萬科-平衡記分卡案例

1、案例編號(hào)：案例編號(hào)：案例名稱：萬科公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用帶來的啟示案例名稱：萬科公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用帶來的啟示適用課程適用課程：《管理會(huì)計(jì)學(xué)》、《管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)》選用課程選用課程：《管理會(huì)計(jì)學(xué)》編寫目的編寫目的：本案例旨在引導(dǎo)學(xué)員進(jìn)一步關(guān)注平衡計(jì)分卡（BSC）在企業(yè)績效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用。依據(jù)本案例的資料，一方面，學(xué)員能夠更好的理解企業(yè)選擇平衡計(jì)分卡作為公司績效評(píng)價(jià)的原因，以及平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)等。另一方面，學(xué)員可以將理論結(jié)合實(shí)際，深入的了解平

2、衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思路。比照傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)體系，學(xué)員對(duì)平衡計(jì)分卡能有新的認(rèn)識(shí)，能清楚辨析出它們的異同。當(dāng)然平衡計(jì)分卡也存在一些問題，本案例對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡提出了一些注意事項(xiàng)，學(xué)員可以重點(diǎn)關(guān)注，了解國內(nèi)行業(yè)環(huán)境對(duì)于平衡計(jì)分卡的限制問題。知識(shí)點(diǎn)：平衡計(jì)分卡、績效評(píng)價(jià)關(guān)鍵詞：詞：平衡計(jì)分卡、績效評(píng)價(jià)、企業(yè)戰(zhàn)略案例摘要案例摘要：1999年萬科公司為實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略牽引力，在高層的支持下，執(zhí)行副總裁組織人力、財(cái)力試推行平衡計(jì)分卡。2000年

3、萬科公司正式運(yùn)用平衡計(jì)分卡，2002年公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用初具規(guī)模。2003年，平衡計(jì)分卡終于在萬科扎下了根，直到現(xiàn)在平衡計(jì)分卡的應(yīng)用全國MPAcc教學(xué)案例《管理會(huì)計(jì)學(xué)》第1頁萬科公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用帶來的啟示萬科公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用帶來的啟示隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速增長，整個(gè)房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)國際化趨勢，房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境也越來越復(fù)雜，競爭越來越激烈。企業(yè)為獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，提高核心競爭力，紛紛引入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系，其中平衡計(jì)分卡作為一種以

4、信息為基礎(chǔ)、將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)得到了廣泛的應(yīng)用。這里我們以萬科公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用為實(shí)例，分析平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中的應(yīng)用，對(duì)戰(zhàn)略地圖和各項(xiàng)指標(biāo)作簡要介紹，同時(shí)對(duì)其在實(shí)際應(yīng)用中的部分問題做進(jìn)一步的思考。一、背景介紹一、背景介紹平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和美國復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓通過對(duì)12家在業(yè)績評(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，提出來的績效評(píng)價(jià)理論。他們在1996年發(fā)表的《平衡計(jì)分卡：將戰(zhàn)

5、略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)》的書中提出企業(yè)的績效評(píng)價(jià)應(yīng)從信息時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求出發(fā)，針對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的局限性，指出企業(yè)的績效度量體系應(yīng)當(dāng)能夠?qū)?zhàn)略傳播到組織的各個(gè)部分，使部門和個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略保持一致，同時(shí)能夠定期地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)估，以及提供反饋以促進(jìn)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和改進(jìn)過程。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全面的衡量未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。圖1.1是卡普蘭教授等人根據(jù)平衡計(jì)分卡理論，提出的平衡計(jì)分卡模型。該

6、模型從四方面衡量績效：一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力；再從顧客角度和從內(nèi)部流程角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。實(shí)現(xiàn)了短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、最終結(jié)果與績效驅(qū)動(dòng)因素、財(cái)務(wù)績效與內(nèi)部流程以及硬指標(biāo)與潛力指標(biāo)之間的平衡。所以平衡計(jì)分卡簡單來講就是企業(yè)依據(jù)員工需要的知識(shí)、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)與成長角度），建立、創(chuàng)新適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和提高內(nèi)控效率，使公司