平衡計分卡在T港集團(tuán)本部績效管理中的應(yīng)用研究.pdf

1、隨著國際形勢進(jìn)入深度調(diào)整與再平衡，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢告別了數(shù)十年的高增長態(tài)勢，港口行業(yè)也面臨著產(chǎn)能過剩的局面，傳統(tǒng)港口裝卸收入增長乏力，而成本壓力不斷攀升，經(jīng)濟(jì)效益的提升遇到了前所未有的困難。
　　隨著T港集團(tuán)公司整體發(fā)展增速的趨緩，企業(yè)如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，如何提高核心競爭力，如何提高內(nèi)部管理的驅(qū)動力，集團(tuán)公司本部在公司整體發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。如何發(fā)揮集團(tuán)公司本部在集團(tuán)整體發(fā)展中的管理、帶動作用，建立一套科學(xué)有效的績效管理方案

2、是一種行之有效的途徑。
　　績效管理思想在國外已有上百年的發(fā)展，相關(guān)的績效管理體系亦非常成熟，而國內(nèi)績效管理是在改革開放以后才提出的，尤其在九十年代末期國家層面才開始在國有企業(yè)中推行績效評價。目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度考核法、經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計分卡法等是作為績效管理的常用方法。平衡計分卡的指標(biāo)設(shè)計有其獨到之處，圍繞著財務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長四個維度，形成一整套的衡量體系，它反映了短期和長期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后

3、和領(lǐng)先指標(biāo)、外部和內(nèi)部業(yè)績均衡，而且四個層面正向是層層深入，反向則是一種因果關(guān)系。
　　T港的績效管理，在曾經(jīng)的過往階段，發(fā)揮了一定的作用，但以目前的形式、環(huán)境看，已明顯達(dá)不到企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的需求。本文以績效管理的邏輯思維，將平衡計分卡理論做為戰(zhàn)略實現(xiàn)、績效管理指標(biāo)設(shè)計的實施指引，對T港本部進(jìn)行了績效管理的診斷與探究。基于平衡計分卡理論，以“世界一流企業(yè)”戰(zhàn)略和“長期股東價值”的實現(xiàn)為基礎(chǔ)，繪制了企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在此

4、基礎(chǔ)上，對績效管理指標(biāo)進(jìn)行了全方位、多角度的設(shè)計。本文績效管理指標(biāo)的設(shè)計，充分考慮收入、市場、客戶、員工、系統(tǒng)等傳統(tǒng)指標(biāo)，又結(jié)合目前港口企業(yè)面臨的各種形式，制定如裝卸收入增長率、環(huán)渤海市場占有率、戰(zhàn)略合作項目、安全事故降低率等對T港比較有針對性的特色二級指標(biāo)。本文還結(jié)合國企特色，對新方案實施的流程，可能存在的風(fēng)險及應(yīng)對措施，進(jìn)行了一一闡述，力圖極大的提升本文在T港集團(tuán)本部績效管理中的可操作性。希望本文的寫作，能對平衡計分卡在港口企業(yè)績效