跨國(guó)公司并購(gòu)整合過(guò)程研究——以雀巢在華并購(gòu)整合為例.pdf

1、在過(guò)去的30年里，外國(guó)直接投資（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“FDI”）已經(jīng)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演重要角色，尤其是綠地投資?？鐕?guó)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“MNC”）在中國(guó)的收購(gòu)活動(dòng)日益增多，越來(lái)越多來(lái)自海外投資者意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，在這個(gè)市場(chǎng)中，存在大量有并購(gòu)價(jià)值的企業(yè)，還有，這里有廉價(jià)的勞動(dòng)力以及其他能降低市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻的激勵(lì)政策，從而有利于實(shí)施戰(zhàn)略投資。雀巢很早就制定了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的總體戰(zhàn)略，并使用其“傳統(tǒng)”方式與當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)企業(yè)合資進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)這樣一個(gè)陌

2、生的市場(chǎng)保持領(lǐng)先地位。然而，在中國(guó)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，由于經(jīng)驗(yàn)不足，并不是所有的跨國(guó)公司能夠基業(yè)長(zhǎng)青。與很多跨國(guó)公司一樣，雀巢選擇了最為擅長(zhǎng)的并購(gòu)手段，達(dá)到了穩(wěn)健、快捷進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的目標(biāo)。然而由于諸多因素，例如，經(jīng)營(yíng)和文化的差異，雀巢與中國(guó)的被并購(gòu)方企業(yè)也出現(xiàn)了這樣或者那樣的沖突，這是情理之中的事情。值得慶幸的是，雀巢通過(guò)正確的市場(chǎng)定位以及業(yè)務(wù)的重新組合，克服了重重困難。
　　本文首先介紹現(xiàn)有的并購(gòu)理論，并借助這些理論來(lái)解釋和剖析

3、雀巢在中國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)。本文主要關(guān)注雀巢在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并分析雀巢和中國(guó)合作伙伴在管理上遇到的種種問(wèn)題?；诓①?gòu)和整合方式，作者試圖分析和探討被并購(gòu)企業(yè)對(duì)雀巢的收購(gòu)態(tài)度及并購(gòu)后的整合方式的影響。縱觀現(xiàn)有研究，學(xué)者們從不同的理論視角來(lái)分析和解釋跨國(guó)并購(gòu)行為，如學(xué)習(xí)理論（Haleblian and Finkelstein,1999）、社會(huì)階級(jí)理論（Palmer and Barber,2001）、進(jìn)化論（Ahuja and Katila,20

4、01）、代理理論（Mallette and Fowler,1992），并應(yīng)用這些理論解釋出現(xiàn)并購(gòu)的時(shí)機(jī)、并購(gòu)后的整合以及并購(gòu)失敗的原因分析。但是，這些研究大多從買(mǎi)方的角度去考察，因?yàn)橘u(mài)掉公司業(yè)已表明自己處于市場(chǎng)的弱勢(shì)地位，進(jìn)一步，并購(gòu)后的前途也不容樂(lè)觀，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)難于整合或者并購(gòu)失敗的結(jié)果。在2004年，Graebner and Eisenhardt（2004）從賣(mài)家的角度來(lái)研究并購(gòu)，并提出了“求偶”并購(gòu)及“聯(lián)合型”治理。本文作者通過(guò)對(duì)

5、銀鷺、徐福記及豪吉的采訪發(fā)現(xiàn)，它們與雀巢的合作方式更像是“入贅式”并購(gòu)和“教練型”治理模式。因此，從賣(mài)方角度研究跨國(guó)公司并購(gòu)行為，將“入贅式”并購(gòu)和“教練型”治理的理念，應(yīng)用到雀巢的并購(gòu)案例，是本文的創(chuàng)新之處。入贅指男女結(jié)婚后，男方到女家成親落戶(hù)的情形。其特點(diǎn)是女方家庭需要?jiǎng)趧?dòng)力及傳宗接代，恰好男方家貧而無(wú)力娶妻，只能屈身到女方做上門(mén)女婿?！叭胭樖健辈①?gòu)的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了買(mǎi)方和賣(mài)方雙方的匹配，賣(mài)方看中的不僅僅是價(jià)格，更看重的是企業(yè)控制權(quán)出讓后

6、，賣(mài)方能獲得何種長(zhǎng)期回報(bào)，尤其是對(duì)這種長(zhǎng)期回報(bào)的掌控力度。這種并購(gòu)模式，體現(xiàn)了并購(gòu)雙方長(zhǎng)期共贏的戰(zhàn)略邏輯。而并購(gòu)后收購(gòu)方由于對(duì)行業(yè)和當(dāng)?shù)匚幕哪吧?，增加了?jīng)營(yíng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，因此訴諸于使用“教練型”治理。即控股股東（外資企業(yè)）提出具體利潤(rùn)增長(zhǎng)要求，在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域提供指導(dǎo)，最大限度放權(quán)給熟悉業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的管理層，以推動(dòng)公司發(fā)展。這是一種教練帶運(yùn)動(dòng)員的模式，同時(shí)體現(xiàn)了管家理論的思想精髓。教練希望運(yùn)動(dòng)員出成績(jī)，運(yùn)動(dòng)員同樣需要教練的指導(dǎo)，二者是互相依

7、賴(lài)的。為了達(dá)到公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，雙方彼此都離不開(kāi)。本文研究希望能為中國(guó)企業(yè)成功實(shí)施并購(gòu)提供一定的參考借鑒。
　　本研究包含以下七個(gè)章節(jié)：首先，引言部分介紹了本文的研究背景、研究目標(biāo)、研究意義及研究方法等。第二章為相關(guān)文獻(xiàn)綜述，介紹了國(guó)際化及并購(gòu)的來(lái)源，回顧和梳理不同學(xué)者對(duì)并購(gòu)的研究，同時(shí)介紹了跨國(guó)并購(gòu)的進(jìn)入戰(zhàn)略，另外對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的類(lèi)型進(jìn)行了分類(lèi)。第三章回顧雀巢的歷史。雀巢公司在1866年成立于瑞士。誕生之初的產(chǎn)品Farine Lact

8、ée Henri Nestlé拯救了很多嬰兒的性命。隨后，雀巢很快擴(kuò)展到歐洲和世界其他地區(qū)。1905年,雀巢與Anglo-Swiss公司合并，雀巢步入了快速擴(kuò)張的時(shí)代。本章對(duì)雀巢公司進(jìn)行了深入的介紹。介紹了它的歷史以及如何依靠并購(gòu)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的食品企業(yè)。第四章分析了雀巢從進(jìn)入中國(guó)到現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，包括它在中國(guó)市場(chǎng)的管理體系及如何履行當(dāng)初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)的承諾。雀巢很早就意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，如今，雀巢在中國(guó)很多城市建立了工廠。本章還

9、探討了雀巢在中國(guó)成功并購(gòu)的因素。第五章是本文的重點(diǎn)研究，深入分析了雀巢在中國(guó)的三個(gè)并購(gòu)案例。1908年雀巢進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并在1990年哈爾濱雙城市建立其第一家公司——雀巢雙城有限公司。當(dāng)初的雀巢對(duì)中國(guó)市場(chǎng)還是比較陌生，因此通過(guò)收購(gòu)中國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。雀巢的第一合資企業(yè)為太太樂(lè)，在中國(guó)開(kāi)辦的第一個(gè)合資企業(yè)為太太樂(lè)，隨后與銀鷺、徐福記合資，通過(guò)成功并購(gòu)這三家市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)強(qiáng)化其在中國(guó)的地位。第六章也是本文的重點(diǎn)部分。本章從被并購(gòu)方的角度來(lái)