建行SD分行績效考核體系優(yōu)化研究.pdf

1、十八屆三種全會以來的市場化改革正逐步滲透到金融領(lǐng)域，商業(yè)銀行的外部環(huán)境將面臨快速變化，而隨著金融機構(gòu)混業(yè)經(jīng)營和外資銀行的進入會使得行業(yè)競爭更加激烈。建設(shè)銀行如何響應(yīng)外部環(huán)境變化進行戰(zhàn)略布局，并將這種布局通過有效的績效激勵傳遞到基層員工，從而提升核心競爭力，是一個亟待解決的問題。
　　本文在梳理國內(nèi)外銀行績效考核的相關(guān)研究成果后，確定了基于平衡計分卡的分析工具，通過問卷調(diào)研、模型分析等方法，研究了建行SD分行的績效考核體系優(yōu)化問題。

2、具體研究包含三個方面:一是剖析了SD分行現(xiàn)行績效評價體系的問題;二是從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長四個維度設(shè)計了評價指標，并在分行總部、零售業(yè)務(wù)部、二級分行、員工四個層面上設(shè)計了績效考核的平衡計分卡;三是提出了新績效考核體系的實施與保障措施。
　　通過研究，本文主要得到以下結(jié)論。
　　(1)相比目標管理法、關(guān)鍵指標考核、經(jīng)濟增加值以及全視角績效考評，基于平衡計分卡的績效考評有助于幫助實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標，有助于形成持續(xù)的

3、競爭能力，有助于形成崗位區(qū)別的績效考核框架。在實施步驟上，分為明確戰(zhàn)略目標，構(gòu)建平衡計分卡模塊，確定關(guān)鍵影響因素，提取關(guān)鍵績效指標，繪制銀行戰(zhàn)略地圖，設(shè)計實施方案六個步驟。
　　(2)建行SD分行最早的績效考核采用的經(jīng)濟增加值方法，隨著業(yè)務(wù)集成優(yōu)化、風(fēng)險管理與控制、業(yè)務(wù)合規(guī)性的結(jié)構(gòu)布局，績效考核方式逐步增加了對客戶維度的關(guān)注。但從目前的績效考核體系指標及權(quán)重來看，績效評價缺乏均衡的維度劃分。對建行SD分行各層面員工的問卷調(diào)查分析結(jié)

4、果表明，SD分行績效考核體系存在缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向、缺乏內(nèi)部競爭促進、缺乏全面涵蓋等問題。
　　(3)由于銀行業(yè)務(wù)的客戶依賴、風(fēng)險、信息化特征，在平衡計分卡的維度指標選擇中，應(yīng)關(guān)注客戶維度、業(yè)務(wù)維度和學(xué)習(xí)與成長維度的管控性指標選擇。依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、二八關(guān)鍵績效指標原則、持續(xù)改進原則和操作性原則，并利用頻度法統(tǒng)計現(xiàn)有銀行平衡計分卡績效評價中的指標后，建議財務(wù)維度關(guān)注凈資產(chǎn)報酬率、銀行利潤率、銀行凈利差率、存貸比、流動性比率、不良貸款率;

5、客戶維度關(guān)注市場占有率、客戶投訴率、顧客保持率、新客戶開發(fā)度;業(yè)務(wù)維度關(guān)注成本收入比、單筆業(yè)務(wù)耗時比率、業(yè)務(wù)差錯率、檔案管理水平;學(xué)習(xí)與成長維度關(guān)注員工離職率、人力資本投資收益率、員工培訓(xùn)覆蓋率、管理信息化水平。在指標體系的部門應(yīng)用過程中，應(yīng)根據(jù)部門對SD分行戰(zhàn)略目標的貢獻差異，在總部、零售業(yè)務(wù)部、營業(yè)網(wǎng)點、員工層面間差別化使用。
　　(4)為在SD分行順利實施平衡計分卡績效考核方法，應(yīng)在全行廣泛參與下形成統(tǒng)一的全行戰(zhàn)略目標，然后