外文翻譯--供應鏈中的戰(zhàn)略成本管理-結構性成本管理

1、<p><b>　　中文3898字</b></p><p>　　本科畢業(yè)論文外文翻譯</p><p>　　供應鏈中的戰(zhàn)略成本管理-結構性成本管理</p><p>　　院（系、部）名 稱 ： 財經學院 </p><p>　　專 業(yè) 名 稱： 財務會計教育 </p>

2、<p>　　學 生 姓 名： </p><p>　　學 生 學 號： </p><p>　　指 導 教 師： </p><p>　　Strategic Cost Management in Supply Chains</p>&l

3、t;p>　　Part 1: Structural Cost Management</p><p>　　Accounting Horizons: June 2009, Vol. 23, No. 2, pp. 201-220.</p><p>　　Shannon W. Anderson and Henri C. Dekker</p><p>　　Abstract:

4、 Strategic cost management is the deliberate alignment of a firm’s resources and associated cost structure with long-term strategy and short-term tactics. Although managers continue to pursue efficiency and effectiveness

5、 within the firm increasingly, Improvements are obtained across the value chain: through reconfiguring firm boundaries, relocating resources, reengineering processes, and re-evaluating product and service offerings in re

6、lation to customer requirements. In this article, w</p><p>　　Key wards: structural cost management; supply chain; competitive Advantage</p><p>　　1 INTRODUCTION</p><p>　　The prevalen

7、ce in the current business press about acquisitions, restructuring, outsourcing, and off shoring indicates the vigor with which firms are engaged in the modern cost management. There’s a shift from prior internal process

8、es for efficiency and effectiveness, firms are attempt to manage costs throughout the value chain. As the value of purchased materials and services as a share of selling price has increased ,firms find themselves managin

9、g complex supply chains, that include global sup</p><p>　　2 STRATEGIC COST MANAGEMENT </p><p>　　Cost management research has tended to fall into two related streams. The first research stream ex

10、amine whether and how firms configure accounting data to support value chain analysis ; The second research stream attempt to derive the relationship between a ?rm’s strategy and cost structure. The focus is on the causa

11、l relation between activity levels and the resources that are required. These research streams take as given the ?rm’s strategy and structure and focus on whether accounting records </p><p>　　We focus on int

12、eractions across firm boundaries; Specially, the buyer/supplier interface, as a source of competitive advantage that can deliver low cost, as well as high productivity, quality, customer responsiveness, and innovation. S

13、hank posited that two types of cost drivers are the basis for strategic cost management: structural cost drivers that reflect organizational structure, investment decisions, and the operating leverage of the firm and exe

14、cutive cost drivers that re?ect the ef?ciency</p><p>　　3 STRUCTURAL COST MANAGEMENT IN SUPPLY CHAINS</p><p>　　Shank argued that structural cost drivers associated with organizational structure,

15、investment decisions, and the operating leverage of the ?rm. In supply chain management, structural cost management includes the decision to seek an external supplier, selecting one or more external suppliers, and design

16、ing the buyer/supplier relationship. These elements of supply chain management are important determinants of cost structure and are central to managing risk in supply relations. Supplier selection</p><p>　　4

17、 SOURCING: MAKE; BUY OR ALLY</p><p>　　A core component of structural cost management is the decision to execute activities within the ?rm or to outsource them to another party. The so-called “make-buy-or-all

18、y” decision considers how and where in the value chain firms draw their organizational boundaries and which activities are conducted inside versus outside the ?rm. Although the buyer and supplier are separate ?rms, the s

19、upply relationship often includes collaboration in the uncertain realm of product and process design.</p><p>　　Transaction cost economics is the most widely used framework for explaining firm boundary and or

20、ganizational design choices. Production costs are de?ned by production technology and efficiency. A buyer and supplier’s production costs may differ if they use different technology, operate at different scales, or opera

21、te with different efficiency A buyer’s cost accounting records may be one basis for comparing the “make” option with prices of external suppliers. Transaction costs concerns about oppo</p><p>　　5 INTERDEPEND

22、ENCE IN SUPPLY CHAINS</p><p>　　Although we discuss the sourcing decision as a logical “starting point” in supply chain management, in reality this element of structural cost management is intertwined with ot

23、her elements of strategic cost management. For example, in TCE theory, sourcing decisions are posited to re?ect the minimization of anticipated exchange hazards. The potential transaction partners are important predictor

24、s of exchange hazards. However, in complex supply chains in which many suppliers contribute to the compl</p><p>　　6 THE SUPPLY CHAINS AS A SOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGE</p><p>　　TCE, with its

25、underlying performance risk and relational risk, focuses on potential downsides</p><p>　　of cooperation. Another school of thought, the resource-based view RBV of the ?rm, focuses on the upside of cooperatio

26、n. The RBV implicates inter-?rm cooperation in the realization of strategic advantage, with ?rm boundaries resulting from managers’ dynamic search for opportunities to deploy valuable, scarce, inimitable resources to obt

27、ain abnormal returns. The basis for exchange in alliances can be ?nancial, technological, physical, or managerial resources. Studies applying the RBV to explain ?</p><p>　　While the perspectives of TCE and r

28、isk management differ from the RBV, both assume that ?rm choices are motivated by the goal of maximizing long-run performance. Whereas TCE focuses on minimizing transaction costs at a given time, the RBV emphasizes the i

29、lliquidity and immobility of valuable resources. This approach admits the possibility that transacting with external parties dynamically changes the resources and capabilities that will be available in future periods. To

30、gether these frameworks p</p><p>　　7 TRENDS IN SUPPLY CHAIN GROWTH</p><p>　　Recent years have shown tremendous growth in the use of the ally mode across different industries. In manufacturing, o

31、ver the past 50 years the value of purchased materials and services has grown from 20 percent to 56 percent of the selling price of ?nished goods. AMR Research ?nd that the typical U.S. manufacturer manages over 30 contr

32、act relationships. In 2006, the worldwide market for supply chain management software, growing at an annual rate of 8.6 percent, topped $6 billion. The global IT </p><p>　　8 SUPPLIER SELECTION</p><

33、;p>　　The search process of ?nding a supply partner is itself costly, entailing as it does identifying alternatives, evaluating supplier capabilities, and managing the ?nal selection process. Although TCE suggests that

34、 supplier selection is a cost-minimizing choice, the RBV identi?es a broader set of decision criteria. In particular, selecting suppliers with capabilities and resources that match the buyer’s needs is critical to supply

35、 chain performance and coordination. Key capabilities that have been</p><p>　　The success of buyer/supplier relation-ships characterized as “partnerships” is related to the buyer’s use of criteria other than

36、 price in selecting suppliers. As in the decision to outsource, the recognition of risks can be essential in supplier selection processes. Relational risks, performance risks, and their associated costs are avoided when

37、suppliers are selected based on evidence of trustworthiness and competence. Accordingly, the selection process and selection criteria should re?ect bot</p><p>　　CONCLUSION</p><p>　　Increasingly,

38、 business strategy focuses on reexamining the boundaries of the ?rm—on establishing appropriate boundaries, identifying supply chain partners with whom to co-design ef?cient, effective products and processes, and managin

39、g transactions with these partners to deliver pro?ts to all value chain participants.</p><p>　　Article source：</p><p>　　2009 Accounting Horizons Vol.23.</p><p>　　供應鏈中的戰(zhàn)略成本管理-結構性成本管理

40、</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　戰(zhàn)略成本管理是對一個公司的資源的深入的整合，它通常把企業(yè)的成本結構和企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期策略聯(lián)系起來，盡管管理人員不斷在企業(yè)內部追求效率和效益，然而，企業(yè)效益的日益提升最終是通過價值鏈獲得的，即通過重組企業(yè)邊界（如上游供應商、下游客戶），重新定位資源，再造過程和重估與顧客需求相聯(lián)系的產品和服務獲得的。在這

41、篇文章中，我們論述了供應鏈中的戰(zhàn)略成本管理，重點是結構性成本管理。結構性成本管理運用組織設計、產品設計和程序設計等一系列工具來創(chuàng)造一個與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合的供應鏈成本結構。</p><p>　　關鍵詞：結構成本管理；價值鏈；競爭優(yōu)勢</p><p><b>　　一 引言</b></p><p>　　目前在商業(yè)報上對于采購、重組、外包以及境外生產的流

42、行表明了企業(yè)致力于現(xiàn)代成本管理的熱情。與前些年企業(yè)在成本管理上只關注再造內部程序以獲得效益不同的是，當今企業(yè)試圖通過價值鏈來進行成本管理。由于采購材料的價值以及服務已經日益成為構成產品銷售價格的一部分，企業(yè)感覺到他們正在管理的是一種復雜的價值鏈，這種價值鏈包括全球供應商、合同制造商、服務中心等各個方面。企業(yè)應該更多得關注價值鏈，這樣才能獲得生存與發(fā)展的空間。</p><p><b>　　二 戰(zhàn)略成本管理

43、</b></p><p>　　成本管理研究傾向于兩種相互聯(lián)系的分支，第一個研究分支檢驗企業(yè)是否和如何配置會計數(shù)據(jù)以便于支持價值鏈分析；另一個研究分支試圖獲得企業(yè)戰(zhàn)略和成本結構中的關系，關注的重點是經營活動的水平和所需資源之間的因果關系。這些研究分支是考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略和結構所進行的，關注于會計記錄是否有能力反應和檢查企業(yè)所選策略的經濟行為。在這篇文章中，我們采用桑克更為寬廣的視野進行研究，他認為戰(zhàn)略成本

44、管理的構成要素已經在組織戰(zhàn)略和結構選擇中被發(fā)現(xiàn)了。按照安德森所說，我們把戰(zhàn)略成本管理定義為有意識地做出決策，旨在使公司的成本結構與公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理相適應。</p><p>　　我們關注企業(yè)邊界之間的互動，尤其是顧客/供應商這一界面，它們作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，能夠在帶來高生產力，高產品質量及高顧客反應度和高創(chuàng)新理念的同時也降低企業(yè)的成本。?？硕ㄎ涣藘煞N成本動因的類型作為戰(zhàn)略成本管理的基礎，一種是結構性成本動因，

45、它用來反應企業(yè)的組織結構，投資決策和營運杠桿；另一種是執(zhí)行性成本動因，他用來反應企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的效率及效益，在不同的陳述下，戰(zhàn)略成本管理可能被歸結為在具有選擇性的產品功能下所做的一種選擇，即用不同的投入和連接來滿足特定的市場需求。執(zhí)行性成本管理并不考慮產品的功能，而是看企業(yè)是否處于高效率的前沿陣地；結構性和執(zhí)行性成本管理通過經營活動的提升聯(lián)系在一起。例如，成本動因分析是為所存在的程序中效率提升以及為再造程序創(chuàng)造不同的成本結構的催化劑。誠然

46、，成本管理只是企業(yè)長期利潤最大化目標的一部分，我們在此不討論戰(zhàn)略性的收入管理，然而我們可以把維持戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的結構性成本管理和執(zhí)行性成本管理鏈接起來以此來獲得成本與收益之間相互依存的關系。通常，戰(zhàn)略成本管理的最大的機會來自企業(yè)邊界。?？颂岢隽藘r值鏈中的成本管理，其他會計學者們要求對會計如何促進現(xiàn)代組織之間的關系做出研究</p><p>　　三 供應鏈中的結構成本管理</p><p>　　

47、桑克認為，結構性成本動因與企業(yè)的組織結構，投資決策和經營水平相聯(lián)系，在供應鏈管理中，結構性成本管理包括尋求外部供應商，選擇一個或多個外部供應商以及對顧客和供應商的關系進行設計。這些供應鏈管理中的元素對于成本結構的決定非常重要，也是供應關系中管理風險的核心。供應商選擇程序與企業(yè)中個人控制即保證職工的技能與工作需求相匹配的原則一樣。設計顧客或供應商關系強調正規(guī)的、合同式的管理控制，例如，對供應決定、業(yè)績需求和獎勵以及對無業(yè)績情況下的懲處設專

48、門的權力機構進行管理。盡管我們關注結構性成本管理，但是這部分所討論的很多成本管理的決定涉及到平衡企業(yè)的成本控制與業(yè)務風險之間的關系。接下來我們論述與材料采購和供應商選擇相聯(lián)系的研究以及當代實踐。</p><p>　　四 采購：制造，購買，聯(lián)盟</p><p>　　結構性成本管理的一個核心部分是在企業(yè)內部執(zhí)行經營活動的決定或將這些決定傳到其他分支。所謂的“制造-購買-聯(lián)盟”決定考慮了企業(yè)在價

49、值鏈中如何和在哪一環(huán)節(jié)吸引他們的組織邊界，以及通過對企業(yè)內外部的比較，看看哪些活動是可以執(zhí)行的，盡管賣家和供應商是相互獨立的公司，但是供應關系通常包括在產品和程序設計不確定的領域進行合作。</p><p>　　交易成本經濟學是目前應用最廣泛的用于解釋企業(yè)標間和組織設計選擇的框架。生產成本被生產技術和效益所定義，如果買方和供應商所使用的技術不同，經營規(guī)?；蛐什煌麄兊纳a成本也會有所不同，買方的成本會計記錄可能

50、只是企業(yè)“制作”選擇時與外部供應商價格進行比較的基礎。業(yè)務成本關心與企業(yè)交易相關聯(lián)的機會，例如，業(yè)務成本包括諸如尋找合作伙伴，談判和簽訂合同，監(jiān)管和執(zhí)行合同規(guī)格，爭議決議等成本，交易成本并不能代表性的獲得，因為機會成本往往在成本會計記錄時不被考慮進去，因此，文章告誡學生們在只考慮產品成本而做出采購決定前一定要考慮一些戰(zhàn)略性的因素，這是成本管理能夠付諸實踐的領域，測量和分析均可以得到提高，以便更好的支持與采購工作相聯(lián)系的戰(zhàn)略成本管理決定。

51、</p><p>　　五 供應鏈中的相互依存</p><p>　　盡管我們討論了采購決定是供應鏈管理中的邏輯起點，事實上，結構成本管理中的這一元素與其他元素混雜在一起，例如，在業(yè)務成本經濟學理論中，采購決策被定義為反映預期交易風險的最小化。潛在交易伙伴的業(yè)務特點和性質是交易風險大小十分重要的預測工具，然而在復雜的供應鏈中，供應商為成品及在產品結構中所做的貢獻大小也是采購決策非常關鍵的決定因

52、素，價值鏈中的合作伙伴策略主要在于所使用的標準，而不是以供應商的價格作為依據(jù)。因此，與采購工作相聯(lián)系的結構成本管理決定，與供應商選擇的結構成本管理相互銜接。</p><p>　　六 供應鏈—競爭優(yōu)勢的來源</p><p>　　交易成本經濟學下的業(yè)績風險與關系風險，關注潛在的下游合作方，另一種思想學派傾向于企業(yè)以資源為基礎的觀念。關注企業(yè)尚有合作商，即資源基礎觀，這種觀點強調實現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢的合

53、作。聯(lián)盟當中支流的基礎可能是財務的，技術的，物流的或管理的資源。運用資源基礎觀點來解釋公司邊界的研究強調合作伙伴中獨特的價值。</p><p>　　由于交易成本經濟學觀點及風險管理與資源基礎觀點不同，他們都假定公司的選擇是出于長期業(yè)績最大化這一目標，然而交易成本經濟學觀點關注與企業(yè)在給定期限內交易成本的最小化，而資源基礎觀點強調有價值的資源的非流動性，這種觀點承認與外部進行交易會改變企業(yè)資源和能力的可能性，這些資

54、源和能力在未來一段時間內具有十分重要的利用價值。將這些框架指向成本管理會計發(fā)展的重要領域，具體地講，交易成本經濟學和風險管理標明了在供應關系中測量風險和在生產-購買-聯(lián)合決策中正式整合風險評估的重要性，資源基礎觀點升值提績效企業(yè)可分配指明了會計重要領域當中人力資源，其他企業(yè)的能力和通過與戰(zhàn)略供應伙伴交易而改變自身價值的無形資產的重要性 。</p><p>　　七 供應鏈成長的趨勢</p><p

55、>　　近年來，盟友模式在不同工業(yè)企業(yè)之間的運用表現(xiàn)出了巨大的發(fā)展，在制造業(yè)中，在過去的50多年中，采購材料及服務的價值在成本銷售價格中的比重已經從20%上漲到了56%，美利堅公司研究發(fā)現(xiàn)，典型的美國制造廠家，其經營已經超過了30個合同關系方，2006年，全世界供應鏈管理軟件銷售的市場以每年8.6%的速率增長，銷售額達到了60億元。全球信息技術外包市場有機會繼續(xù)上升幾乎三倍大小的規(guī)模，不同規(guī)模和不同工業(yè)企業(yè)中的合作趨勢在上升。有報告

56、稱，有將近80%的由小型向大型轉變的荷蘭企業(yè)涉足持久的企業(yè)合作形式中，與此同時，它們還要管理多方的合作伙伴關系。這個最大的比例組成了企業(yè)的外包關系，遵從由潛在的到生成的成本減少，以及增加靈活性的現(xiàn)象以及頻繁出現(xiàn)，包括把固定成本轉化為可變成本的機會，以及從規(guī)模經濟中獲益。總之，采購決策在供應鏈結構成本管理中十分重要，然而，很少有證據(jù)表明成本會計師們已經將他們的研究擴展到包括所有相關成本的程度，更為重要的是，盡管風險管理變得越來越普遍，供應

57、鏈風險在企業(yè)尋求控制的所有風險中是最重要的，會計師主要涉及控制和減少風險。</p><p><b>　　八 供應商選擇</b></p><p>　　尋找供應商合伙人的研究程度本身就是消耗成本的。因為它需要識別、選擇、評估供應商的能力以及管理最終的選擇程序。盡管交易成本經濟學指明供應商選擇時一個成本最低的選擇，但基礎資源觀點則確認了一系列更為寬廣的決策標準。尤其是選擇擁

58、有實力和資源并能和顧客需求相匹配的供應商對于供應鏈績效的形成和實現(xiàn)協(xié)調時十分重要的。那些直接影響業(yè)績的關鍵能力包括存貨管理、產品設計和控制、現(xiàn)金流需求以及產品和服務的質量。達斯和藤把財務資源、技術資源、物理資源和管理資源作為聯(lián)盟的基礎，之前的研究發(fā)現(xiàn)用在供應鏈選擇上的標準反映了潛在的合作伙伴所需求的具體的資源和能力。比如：競爭價格、供應商信譽、服務支撐以及技術能力等。這些可能會在對買方形成競爭優(yōu)勢方面做出長期的貢獻。選擇的標準包括硬性地

59、對業(yè)績進行量化度量，然而，他們也更加頻繁地輔之以軟性的衡量來捕捉產品質量等方面。</p><p>　　跟買方/供應商關系的成功與否與買方所使用的標準有著十分重要的關系，而不在于所選擇的供應商的價格。正如做出外包決策的時候，風險的識別在供應鏈程序中是必不可少的。如果供應商選擇是建立在信譽的基礎上的，那么關系風險、業(yè)績風險以及與它們相聯(lián)系的成本都是可以避免的。選擇供應商的程序和標準應該既反映供應商資源的類型又反映競爭

60、需求和與他的關系中所存在的預期風險，這些因素往往也和企業(yè)采購決策和供應商相聯(lián)系。</p><p><b>　　結論</b></p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略日益關注于重新檢查企業(yè)的邊界，一旦建立起了適當?shù)钠髽I(yè)邊界，企業(yè)就能確定供應鏈合作伙伴，并與之一起來設計效率高的產品和程序，一起來進行業(yè)務管理以獲得整個價值鏈中的利潤。</p><p>　　文章出