畢業(yè)論文：創(chuàng)業(yè)團隊文獻整理與評析,

1、<p>　　創(chuàng)業(yè)團隊文獻整理與評析 </p><p>　　政大科管所博士班 詹子瑩 指導老師 溫肇東</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　壹 理論發(fā)展背景與緣起……………………………………………………..2</p><p>　　貳 創(chuàng)業(yè)團隊的定義及其重要性……………………

2、………………………..3</p><p>　　參 創(chuàng)業(yè)團隊理論之相關(guān)文獻評析…………………………………………..5</p><p>　　3-1創(chuàng)業(yè)團隊的研究構(gòu)面與研究議題歸納</p><p>　　3-2創(chuàng)業(yè)團隊的決策程序</p><p>　　3-3創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成</p><p>　　3-4創(chuàng)業(yè)團隊的功能與穩(wěn)定<

3、/p><p>　　3-5創(chuàng)業(yè)團隊的績效</p><p>　　肆 理論特色與研究方法……………………………………………………..10</p><p><b>　　4-1理論特色</b></p><p>　　借用其它領(lǐng)域的理論來說明</p><p><b>　　問題點</b><

4、;/p><p><b>　　4-2研究方法</b></p><p><b>　　研究構(gòu)面</b></p><p>　　國內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊的研究現(xiàn)況</p><p><b>　　研究方法的批評</b></p><p>　　研究方法的困難--操作性衡量</p&g

5、t;<p>　　詰語……………………………………………………………………………..14</p><p>　　文獻……………………………………………………………………………..15</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　本文主要在于整理并評析創(chuàng)業(yè)理論中的創(chuàng)業(yè)團隊研究的發(fā)展概況。首先，本文對創(chuàng)業(yè)團隊研究的發(fā)展緣

6、起以及目前研究的現(xiàn)況做個重點扼要的說明，并解釋它對創(chuàng)業(yè)理論的意含與貢獻，其次，則是將創(chuàng)業(yè)團隊理論之相關(guān)文獻評析做一重點回顧，尤其是創(chuàng)業(yè)團隊的研究構(gòu)面與相關(guān)研究議題等歸納，用以展現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊被研究者所觀察的不同面向，最后則是對目前創(chuàng)業(yè)團隊理論發(fā)展的情況以及矛盾點提出討論，尤其是在研究方法上的瓶頸有較長篇幅的討論，在在顯示出目前創(chuàng)業(yè)團隊理論未來發(fā)展的機會與瓶頸。</p><p>　　關(guān)鍵詞 New Venture Te

7、am(NVT) 、 Entrepreneurial Team</p><p>　　壹 理論發(fā)展背景與緣起</p><p>　　個人創(chuàng)業(yè)家的迷思(the myth of lone entrepreneur)到創(chuàng)業(yè)團隊的研究</p><p>　　很多文獻和實證研究多著重于個人創(chuàng)業(yè)家的人格特質(zhì)和行為。將創(chuàng)業(yè)視為單一創(chuàng)業(yè)家的活動，藉由成功創(chuàng)業(yè)家的身上找出一些特定且具代表性

8、的人格特質(zhì)和行為的研究，來預測一個人未來是否是成功的創(chuàng)業(yè)家以及企業(yè)創(chuàng)業(yè)績效，然而，最近的實證研究結(jié)果顯示，成功的創(chuàng)業(yè)家并無共通的特色，此外，創(chuàng)業(yè)團隊比個人創(chuàng)業(yè)家更能解釋創(chuàng)業(yè)績效，于此，在80代末期，創(chuàng)業(yè)團隊開始成為研究者的焦點而非個人英雄創(chuàng)業(yè)家。除此之外，創(chuàng)業(yè)團隊之所以得到研究者的注意，其實得力于當時相關(guān)背景的推波助瀾：</p><p>　　一是當時高階管理團隊已經(jīng)成為策略管理研究中的一項有趣的研究主題，這領(lǐng)域的

9、研究刺激了創(chuàng)業(yè)團隊研究的發(fā)展和理論的借用；</p><p>　　二是當時美國因應日本的威脅所提倡的「合作式的創(chuàng)業(yè)精神(collective entrepreneur)」解決國家競爭力的途徑，如Robert Reich(1987)”Team as hero”一文中所提及的「經(jīng)濟的成功來自于具有天份、熱情和共識的團隊所創(chuàng)造，而非透過個人英雄創(chuàng)業(yè)家的迷思」，尤其是80 年代末期，策略理論已有明顯重大的改變，代之而起的是

10、以合作為基調(diào)的策略聯(lián)盟或合作網(wǎng)絡(luò)，因此團隊的概念漸成為焦點。</p><p>　　最后，不可忽略的是當時高科技創(chuàng)業(yè)的蓬勃興起，其中發(fā)現(xiàn)團隊創(chuàng)業(yè)是當時的現(xiàn)象，而過去國內(nèi)外有關(guān)創(chuàng)業(yè)團隊的相關(guān)研究較少，主要是由于過去創(chuàng)業(yè)團隊在一般的創(chuàng)業(yè)過程中不易顯出其重要性，然而高科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)團隊的重要性較容易被突顯出來，這主要跟高科技產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性有關(guān)，在高科技創(chuàng)業(yè)的歷程中，由于所需的技術(shù)能力往往單憑創(chuàng)業(yè)者一個人是不夠的

11、，必須要有各種不同技術(shù)的人員才能擁有足夠的技能能力，且是因應激烈環(huán)境的方法，因此在創(chuàng)業(yè)的初期通常是以創(chuàng)業(yè)團隊的形式，以兩個以上的成員共同創(chuàng)業(yè)，因此，創(chuàng)業(yè)團隊對高科技創(chuàng)業(yè)的影響是極為重要的。</p><p><b>　　創(chuàng)業(yè)團隊研究概況</b></p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)的研究方面仍屬于新的領(lǐng)域。創(chuàng)業(yè)團隊的研究數(shù)量稀少且缺乏嚴謹深入的實證研究。很多證據(jù)都顯示，一

12、個優(yōu)良的創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)業(yè)成功與失敗的企業(yè)中最大的因素，然而創(chuàng)業(yè)團隊的研究并沒有因為它的普及性以及它對創(chuàng)業(yè)成功績效的影響而得到學者們的青睞。Bettenhausen(1991)分析1986-1990五年來關(guān)于團體和團隊工作相關(guān)的文章，發(fā)現(xiàn)對于創(chuàng)業(yè)團隊成員的主題缺乏實證研究。Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)提到盡管知道創(chuàng)投業(yè)者對創(chuàng)業(yè)團隊的重視，但關(guān)于此議題的研究卻很匱乏。雖然有一些關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊的研究文獻，但整體說

13、來數(shù)量很少，很少人對創(chuàng)業(yè)團隊的組成和維護多加著墨，且多大是軼事趣聞，缺乏理論的基礎(chǔ)，因此需要系統(tǒng)性、描述性的研究去定義創(chuàng)業(yè)團隊受哪些構(gòu)面所影響，以及組合創(chuàng)業(yè)團隊所需的成本與問題及解決這些問題的策略。此外，很少用深度實證研究來探討創(chuàng)業(yè)團隊的動力學。</p><p>　　之所以數(shù)量稀少的原因，可能是：</p><p>　　Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認為原因

14、之一是可能是研究者大多認為個人創(chuàng)業(yè)和團隊創(chuàng)業(yè)之間并沒有差異。</p><p>　　Waton，Ponthieu和Critell(1995)認為有以下三點原因：</p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊的研究較難吸引到研究參與者的注意</p><p>　　關(guān)于小團體的研究單位大多是本質(zhì)上是學術(shù)趨向或是關(guān)于治療團體，很少被有應用商業(yè)背景的研究單位投入</p><

15、;p>　　創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)精神的研究是多面向的，復雜而崎異。產(chǎn)生新事業(yè)的創(chuàng)新是每個企業(yè)所強調(diào)的，經(jīng)營和產(chǎn)品團隊之創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)精神的活動是屬于重要的研究領(lǐng)域，例如跨功能團隊的運作，其所著重的要點在于大公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，但卻很少觸及小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊。</p><p>　　Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認為創(chuàng)業(yè)團隊研究的目標在于：</p><p>　　強調(diào)創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域

16、中創(chuàng)業(yè)團隊研究的缺口</p><p>　　幫助創(chuàng)業(yè)團隊的組成和管理，避免和克服其中的困難和障礙</p><p>　　貳 創(chuàng)業(yè)團隊的定義及其重要性</p><p>　　2-1創(chuàng)業(yè)團隊的定義和概況</p><p>　　Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)首先先對創(chuàng)業(yè)團隊做了以下的定義「創(chuàng)業(yè)團隊是指兩個或兩個以上的個人參

17、與創(chuàng)立的過程并投入相同比例的資金」。這定義著重于創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)建和所有權(quán)的兩大特性。但是由國內(nèi)高科技創(chuàng)業(yè)的過程來看，創(chuàng)業(yè)團隊成員彼此之間出資的比率由于個人經(jīng)濟狀況的差異并不相同，因此依據(jù)我國的產(chǎn)業(yè)環(huán)境狀況，郭洮村(1998)對于創(chuàng)業(yè)團隊的定義稍做修正「創(chuàng)業(yè)團隊是指兩個或兩個以上的個人參與創(chuàng)立的過程并投入的資金」。Ensley&Banks(1992)和Gartner, Shaver, Gatewood &Katz(1994)

18、延伸了 Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)對創(chuàng)業(yè)團隊的定義「包含了對策略選擇有直接影響的個人」，也就是說董事會尤其是占有一定股權(quán)的創(chuàng)投業(yè)者皆包含其定義之中。綜上所述，只要符合上述三項要件中的其中兩項即可被認定為創(chuàng)業(yè)團隊的一份子。其它的說法，諸如：</p><p>　　Ronstant(1984)認為這些創(chuàng)業(yè)團隊的成員多是在公司屬于pre-star-up階段時所加入的，而且是在公司有能力

19、推出產(chǎn)品或服務(wù)之前就加入公司了。</p><p>　　由于創(chuàng)業(yè)團隊并不總是在創(chuàng)建時點中就達到完整的程度，因此Chandler & Hanks(1998)認為創(chuàng)始人指的是在公司頭兩年加入創(chuàng)業(yè)團隊。</p><p>　　Bollinger，Hope和Utterback(1983)發(fā)現(xiàn)高科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊具有下列共通性：</p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊往往是2~5人

20、的團隊組合，而非個人式的創(chuàng)業(yè)</p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)前的經(jīng)驗能迅速且高度的移轉(zhuǎn)至新的事業(yè)</p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊以專業(yè)技術(shù)為取才之標準</p><p>　　Bruno和Tyebjee(1985)發(fā)現(xiàn)美國硅谷的高科技公司，其創(chuàng)業(yè)團隊一般有以下特質(zhì)：</p><p>　　大部分創(chuàng)業(yè)團隊在某些重要的職能領(lǐng)域上嚴重欠缺經(jīng)驗，尤其以財務(wù)

21、機能為最</p><p>　　對工程方面很有經(jīng)驗，對于行銷方面的機能也具有普通或?qū)＞慕?jīng)驗</p><p>　　一般是2~4人的團隊組合</p><p>　　由此可知，高科技公司的創(chuàng)業(yè)者往往是2-5人(Bollinger &Hope&Utterback ;1983)或2-4人(Bruno& Tyebjee ;1985)的團隊組合，藉由團隊的通

22、力合作，以創(chuàng)造公司的成功。</p><p>　　2-2創(chuàng)業(yè)團隊的重要性</p><p>　　Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認為創(chuàng)業(yè)團隊對于研究者和創(chuàng)業(yè)家的重要性在于創(chuàng)業(yè)團隊的普及性以及它對公司創(chuàng)業(yè)績效的影響。</p><p>　　在普及性方面的研究實證包括：</p><p>　　Obermayer(1980)對

23、波士頓、舊金山和密爾瓦基等地區(qū)的33家成功的高科技公司所作的定性分析，發(fā)現(xiàn)其中有23家的公司是由創(chuàng)業(yè)團隊的方式來創(chuàng)業(yè)。</p><p>　　Tech,Tarpley和Schwartz(1986)對237家的個人計算機軟件創(chuàng)業(yè)者所作的研究發(fā)現(xiàn)，其中只有68個個案是屬于個人創(chuàng)業(yè)者的形式，超過三分之二的廠商有兩個或多個合伙人。</p><p>　　Cooper(1973)對60年代和70年代的高

24、科技創(chuàng)業(yè)者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在Austin的高科技廠商中的48%、在Palo Alto的高科技廠商中的61%、和955家位于不同地理區(qū)位的廠商中的59%都是由兩至三人的團隊方式來創(chuàng)業(yè)的。</p><p>　　Roure(1986)對36家新創(chuàng)事業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)其中的31家是由團隊形式來創(chuàng)業(yè)。</p><p>　　雖然諸多學者提出因為高科技創(chuàng)業(yè)因為需要技能互補才得以成功故多以團隊的形式來創(chuàng)業(yè)，而實證也

25、證明此事實，但是DeCarol&Lyons(1979)對122家女性創(chuàng)業(yè)，其中只有少數(shù)幾家是高科技企業(yè)所作的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中38%是屬于合伙創(chuàng)業(yè)。1983年也曾對25家成長最快的小企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有將近一半是由兩個或多人一起合伙創(chuàng)業(yè)，而這些企業(yè)都并不是屬于所謂的高科技產(chǎn)業(yè)。所以，即使是低科技領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，團隊、合伙的創(chuàng)業(yè)形式仍然是常見的狀況。</p><p>　　因此，Kamm，Shuman，Seeger和N

26、urick(1990)認為不管是地理位置的所在、產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)、創(chuàng)業(yè)人的性別的差異，新創(chuàng)事業(yè)明顯地多由創(chuàng)業(yè)團隊的形式來創(chuàng)業(yè)。</p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊對公司創(chuàng)業(yè)績效影響的實證，尤其是對獲利率、存活率、成長潛力的影響。很多證據(jù)都顯示，一個優(yōu)良的創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)業(yè)成功與失敗的企業(yè)中最大的不；一個新創(chuàng)事業(yè)的成長潛力與他創(chuàng)業(yè)團隊的優(yōu)劣有著很強的關(guān)連。研究結(jié)果包括：</p><p>　　Virany &

27、amp; Tushman(1986)追蹤成立已12年之久的迷你計算機廠商發(fā)現(xiàn)經(jīng)營績效高低廠商的差別高階管理團隊的諸多特性，例如產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗、創(chuàng)始人就是CEO、內(nèi)部雇用、管理所有權(quán)的有無。</p><p>　　很多研究報告都顯示，創(chuàng)業(yè)投資公司都認為創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)的過程中是很重要的。針對創(chuàng)投業(yè)者的調(diào)查，將近有一半沒有成功的投資案是因為創(chuàng)業(yè)團隊的關(guān)系。</p><p>　　Cooper和Bruno(

28、1977)發(fā)現(xiàn)80%的高成長的企業(yè)大多以兩人以上的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)，而無法繼續(xù)生存的企業(yè)則較少以團隊的方式創(chuàng)業(yè)。</p><p>　　Timmons(1979)觀察到個人創(chuàng)業(yè)家很難建立每年百萬(million-dollars-plus)的新創(chuàng)企業(yè)。Obermayer(1980)發(fā)現(xiàn)在他的研究樣本中，10個個人創(chuàng)業(yè)中只有3個達到每年6百萬營業(yè)額或更多規(guī)模的企業(yè)，然而在23家以創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)的企業(yè)中有16家企業(yè)達到上述的成

29、長規(guī)模。Teach(1986)提出創(chuàng)業(yè)團隊的大小對于廠商的成功相當重要，且平均來說，創(chuàng)業(yè)團隊比個人創(chuàng)業(yè)來的成功。</p><p>　　1988年Venture雜志對100家在IPO前三年表現(xiàn)最好的企業(yè)做調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中有56%是創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)，且團隊成員都還在，其余的44%不是由個人創(chuàng)業(yè)就是只剩下一個團隊成員，T-test發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊比非團隊創(chuàng)業(yè)來的成功，包括在股價的表現(xiàn)，盡管在營收、凈利并未達到顯著差異的水準。&l

30、t;/p><p>　　參 創(chuàng)業(yè)團隊理論之相關(guān)文獻評析</p><p>　　3-1創(chuàng)業(yè)團隊的研究構(gòu)面與研究議題歸納</p><p>　　Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)經(jīng)由過去文獻的整理以了解創(chuàng)業(yè)團隊受哪些構(gòu)面所影響，而研究的結(jié)果發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)面方面可歸納出以下幾點差異：</p><p><b>　　創(chuàng)

31、業(yè)團隊成員數(shù)目</b></p><p><b>　　創(chuàng)立的企業(yè)類型</b></p><p>　　家庭成員對創(chuàng)業(yè)過程的貢獻</p><p><b>　　團隊成員加入的時間</b></p><p>　　郭洮村(1998)經(jīng)由相關(guān)的研究歸納出創(chuàng)業(yè)團隊可以運用哪些相關(guān)的變量來加以描述或分類， 這

32、些變量包括：</p><p><b>　　創(chuàng)業(yè)團隊的人數(shù)</b></p><p><b>　　創(chuàng)業(yè)團隊的來源</b></p><p><b>　　創(chuàng)業(yè)團隊的完整性</b></p><p><b>　　創(chuàng)業(yè)團隊的經(jīng)驗</b></p><p

33、>　　Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)研究歸納創(chuàng)業(yè)團隊待研究的課題，如下：</p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊與創(chuàng)業(yè)點子之間的關(guān)系</p><p><b>　　尋找團隊成員的依據(jù)</b></p><p>　　團隊成員應從何處尋找</p><p>　　如何決定尋找團隊成員的依據(jù)</p&g

34、t;<p>　　如何決定尋找團隊成員的方法</p><p>　　如何吸引團隊成員離開原組織</p><p>　　3-2創(chuàng)業(yè)團隊形成的決策程序</p><p>　　Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)和Kamm & Nurick(1993)提出了一個創(chuàng)業(yè)團隊形成的決策模式，如附件一，此模式課可概括為以下階段：</p

35、><p>　　創(chuàng)業(yè)點子階段，意即創(chuàng)業(yè)團隊與創(chuàng)業(yè)點子之間的關(guān)系，有兩模式Lead Entrepreneur vs. Group approach</p><p>　　資源供給決策，包含如何選擇伙伴以彌補創(chuàng)業(yè)所需的技能資源，此階段下有三方向的考慮，意即所需的資源是創(chuàng)業(yè)家本身就足以提供，還是目前創(chuàng)業(yè)團隊的成員就能提供，還是得額外從外頭招募成員以彌足所需的技能</p><p>

36、　　伙伴招募的決策，包含團隊成員應從何處尋找、如何選擇最佳的人才以及如何說服他們加入創(chuàng)業(yè)伙伴的行列</p><p>　　團隊維護的決策，如何維持團隊的關(guān)系，例如人際關(guān)系、角色的扮演、目標共識等因素的控制。</p><p>　　3-3創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成</p><p>　　創(chuàng)業(yè)點子的形成 Lead Entrepreneur vs. Group approach</p

37、><p>　　Kamm & Nurick(1993)對創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成概有兩大類，第一類稱之為Lead Entrepreneur，意即有一個人想到商業(yè)點子，接著他就去開始組成所需的團隊，例如Sun 創(chuàng)業(yè)當初是由Khosla認知到開放工作站的概念，接著他于是找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件的技術(shù)專家，和一位具有實際制造經(jīng)驗和人際技巧的McNeary，于此，創(chuàng)業(yè)團隊誕生了。第二類稱之為Gro

38、up approach，這類團隊的建立主是來自于因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此再一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，例如Yahoo!的楊致遠和史丹福電機研究所博士班的同學大衛(wèi)費羅、微軟的比爾蓋茲和童年玩伴保羅艾倫、HP等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先藉由關(guān)系而結(jié)識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點子，然后合伙創(chuàng)業(yè)的例子比比皆是。簡單的說，Lead Entrepreneur是先由創(chuàng)業(yè)點子再有創(chuàng)業(yè)團隊，而Group approach則恰好相反，先

39、有核心創(chuàng)業(yè)團隊的結(jié)識才有創(chuàng)業(yè)點子的提出；此外，Group approach比Lead Entrepreneur更強調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)成中所扮演的角色；最后，G</p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊組合的考慮因素--人際網(wǎng)絡(luò) vs.技能互補</p><p>　　諸多研究結(jié)果選擇創(chuàng)業(yè)伙伴的因素大多是因為在人際關(guān)系上有交集，例如朋友、同事、同學校友、親戚等關(guān)系，多是藉由人際網(wǎng)絡(luò)來找尋共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，

40、或是相似的理念與觀點，例如多具有技術(shù)研背景的人，基于對某一技術(shù)的狂熱而結(jié)合，由此可知，在人際上的交集是成為創(chuàng)業(yè)團隊成員間最重要的條件，很少是基于技能或功能領(lǐng)域上的互補的考量，或以面試的方式來尋求其它合伙人共同創(chuàng)業(yè)。然而，隨著創(chuàng)業(yè)有資本密集的趨向，越來越多創(chuàng)投公司的出現(xiàn)，使得「能力」逐漸成為伙伴的選要要件。</p><p>　　3-4創(chuàng)業(yè)團隊的功能與穩(wěn)定</p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊職能的完

41、整程度</p><p>　　對于創(chuàng)業(yè)投資家而言，他們多堅信創(chuàng)業(yè)團隊的素質(zhì)，對于預測一個新創(chuàng)事業(yè)的未來成敗是個重要的評估準則之一(Timmons)，而在所有的評估準則中，他們最注意的，通常就是創(chuàng)業(yè)團隊職能的完整程度。一個堅強的經(jīng)營團隊，有極具經(jīng)驗的領(lǐng)導人、技術(shù)、生產(chǎn)與市場方面的負責人選，比單槍匹馬或擁有單一技術(shù)的創(chuàng)業(yè)者，常不易成功或不易開展成長。此外，Roure和Maidique(1986)更認為新創(chuàng)事業(yè)的成功與創(chuàng)

42、業(yè)者的管理團隊之完整程度呈正相關(guān)。而Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認為影響創(chuàng)業(yè)團隊成功的要素為是否有足夠的技術(shù)與能力。</p><p>　　然而，諸多研究實證均發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司一開始創(chuàng)業(yè)團隊的成立并不是以團隊成員功能的互補或是成員之間異質(zhì)性或多樣化來做成員加入的考量，而為了彌補往后創(chuàng)業(yè)團隊職能的完整程度，Chandler& Hanks(1998)從個案訪談中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊多藉由

43、做中學的經(jīng)驗中來學習補強成員之前所欠缺的能力或是直接從外頭招募所需要的人才。</p><p><b>　　創(chuàng)業(yè)團隊的穩(wěn)定度</b></p><p>　　拆伙的原因不外乎是成員之間的性格不合、獲利分配沒有共識、企業(yè)虧損、及經(jīng)營理念與方式不一致。Bruton,Fried&Hisrich(1994)認為管理者之所以被創(chuàng)投業(yè)者革職的原因主要有四點：1)管理者沒有判斷策

44、略的能力；2)無法和董事會共事；3)無法激勵員工；4)無法適當?shù)嘏渲觅Y源。Fiet, Busenitz, Moesel & Barney(1997)則以代理理論、權(quán)力理論和程序正義則用來解釋創(chuàng)投和創(chuàng)業(yè)團隊之間的關(guān)系，尤其指的是解散其成員時。</p><p>　　Kamm&Nurick(1993)認為創(chuàng)業(yè)團隊的穩(wěn)定度對往后的成功有其影響力，盡管如此，創(chuàng)業(yè)團隊之間的流動率之高卻是一眾所皆知的現(xiàn)象，尤其

45、它的流動率還遠高于國家的離婚率，Inc.雜志在1983年對25家成長最快的小公司做調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中有一半的創(chuàng)業(yè)團隊無法在公司頭五年中順利存活，Cooper & Daily(1977)也發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊的流動率很高；Chandler & Hanks(1998)在他們所研究的12個創(chuàng)業(yè)團隊的個案中發(fā)現(xiàn)，只有兩家在創(chuàng)立后的五年后創(chuàng)業(yè)團隊還保持創(chuàng)立初期般的完整。到底創(chuàng)業(yè)團隊的流動率和穩(wěn)定度對公司創(chuàng)業(yè)績效的影響如何？其實這問題還沒有一至

46、的答案。如，Virany & Tushman(1986)針對迷你計算機產(chǎn)業(yè)的高階管理團隊所作的研究發(fā)現(xiàn)，CEO都沒什么變化且外部雇用的比例偏低跟那另一群CEO常變動且大多數(shù)外部雇用兩群體相較之下，發(fā)現(xiàn)兩群體的績效并沒有明顯的差異。</p><p>　　人際關(guān)系-友誼、團體凝聚力、信任、共識或是情感/認知沖突</p><p>　　在創(chuàng)業(yè)團隊的研究中，有些學者特別注意團體中的人際關(guān)系等

47、變項特質(zhì)對創(chuàng)業(yè)團隊成員間的組合來源以及創(chuàng)業(yè)機會辨識的影響力、對創(chuàng)業(yè)團隊成員間的決策品質(zhì)、效率和情感沖突間的影響、對創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定度的影響、對創(chuàng)新績效的影響等不同因果關(guān)系去做厘清， Frances& Sandberg ( 2000)認為友誼關(guān)系是構(gòu)成創(chuàng)業(yè)團隊的第一步并影響了后續(xù)的團隊互動的情形，進而影響了團隊間的行為和結(jié)果，于此，他們提出了13個關(guān)于友誼關(guān)系和創(chuàng)業(yè)團隊之組成和績效的命題。然而，此研究趨向所面臨的問題是如何操作量化，W

48、aton，Ponthie & Critell(1995)的研究就是針對上述問題提出操作化的方法。</p><p><b>　　所有權(quán)的比例分配</b></p><p>　　Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認為組合創(chuàng)業(yè)團隊過程中所遭遇的成本問題為團隊成員間所有權(quán)的比率分配。</p><p>　　目前的文

49、獻大多支持團隊成員間所有權(quán)的比率分配并非采用均等分配，而是依照貢獻度來分配所有權(quán)的比例分配是較為合理的，且對公司未來發(fā)展較有積極正面意含。</p><p>　　維持創(chuàng)業(yè)團隊的問題與困難</p><p>　　Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認為影響團隊成功的要素為是否有足夠的技術(shù)與能力。組合團隊的過程中最重要的問題在于1)創(chuàng)業(yè)團隊的完整性；2)創(chuàng)業(yè)團隊的經(jīng)驗。&

50、lt;/p><p>　　Timmons(1979)認為創(chuàng)業(yè)團隊的建立過程中主要會遭遇到幾點困難，1)成員間彼此累積大量的不滿情緒；2)成員間同構(gòu)型高而非技能互補；3)成員間的股權(quán)分配，亦即平等的迷思；4)成員間對創(chuàng)業(yè)目標模糊不清和價值觀的沖突。</p><p>　　3-5創(chuàng)業(yè)團隊的績效</p><p>　　影響創(chuàng)業(yè)團隊成功的要素</p><p>

51、　　學者針對創(chuàng)業(yè)時所決定的創(chuàng)業(yè)團隊與公司的創(chuàng)業(yè)績效作關(guān)聯(lián)，而有以下發(fā)現(xiàn)：</p><p>　　Cooper和Bruno(1977)對硅谷的250家科技公司做過一縱斷面研究，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)成功的公司都有以下的情形：</p><p>　　大多由2個或2個以上的創(chuàng)業(yè)團隊共同創(chuàng)立</p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊中至少有一位在創(chuàng)業(yè)前具有行銷或技術(shù)的經(jīng)驗</p><

52、;p>　　創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)前大多曾在大公司(員工超過500人)工作過</p><p>　　Roure和Maidique(1986)針對8家在1974年經(jīng)創(chuàng)業(yè)投資而設(shè)立的電子公司</p><p>　　，進行探索性研究并提出結(jié)論假設(shè)。他們發(fā)現(xiàn)公司在爭取創(chuàng)業(yè)投資前的某些因素與公司未來的成敗可能有關(guān)，亦即，他們提出如下的探索性假設(shè)，新創(chuàng)事業(yè)的成功與下列1-4因素呈正相關(guān)，第5因素呈反U型曲線相

53、關(guān)：</p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)前曾在高成長公司待過的人數(shù)比例</p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)前后擔任相同或相似職務(wù)的人數(shù)比例</p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)前的共事經(jīng)驗的程度</p><p>　　創(chuàng)業(yè)團隊的職能完整程度</p><p>　　創(chuàng)業(yè)者所擁有的股權(quán)比例</p><p>

54、;　　Waton，Ponthie & Critell(1995)對創(chuàng)業(yè)團隊的實證結(jié)果發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系對創(chuàng)業(yè)績效有顯著地影響，F(xiàn)rances& Sandberg (2000)對創(chuàng)業(yè)團隊中的友誼提出13命題對創(chuàng)業(yè)績效的影響。XX提出創(chuàng)業(yè)團隊中的股權(quán)的不平等對創(chuàng)業(yè)績效的影響。</p><p>　　肆 理論特色與研究方法</p><p><b>　　4-1理論特色<

55、/b></p><p>　　借用其它領(lǐng)域的理論來說明</p><p>　　目前創(chuàng)業(yè)團隊的研究，還未發(fā)展出任何理論，多是借用其它策略、創(chuàng)新和心理學的相關(guān)理論來加以說明研究中所觀察到的現(xiàn)象，以下簡單就目前創(chuàng)業(yè)團隊研究所引用的相關(guān)理論簡單說明之，尤其是這些理論用來解釋創(chuàng)業(yè)團隊的哪些特質(zhì)。經(jīng)由文獻歸納后，得到以下五種理論的借用：</p><p>　　高階管理團隊(To

56、p management team)</p><p>　　盡管創(chuàng)業(yè)團隊的研究不多，但高階管理團隊的文獻卻相當豐富，這些理論提出高階管理團隊的背景、知識技能、認知風格的混合如何影響到團隊的策略決定和接下來的組織績效。(Chandler& Hanks;1998)</p><p>　　資源基礎(chǔ)理論(Resource-Based Theory)</p><p>　　

57、創(chuàng)業(yè)團隊的研究借用資源基礎(chǔ)理論主要在于解釋為什么創(chuàng)業(yè)團隊比個人創(chuàng)業(yè)者較容易成功。(Chandler& Hanks;1998)</p><p>　　代理理論(Agency Theory)、權(quán)力理論(Power Theory)和程序正義(Procedural Justice Theory)</p><p>　　代理理論、權(quán)力理論和程序正義則用來解釋創(chuàng)投和創(chuàng)業(yè)團隊之間的關(guān)系，尤其是用來解

58、釋為何創(chuàng)業(yè)團隊成員被革職的原因。(Fiet, Busenitz, Moesel & Barney;1997)</p><p>　　團體動力學(Group Dynamic)</p><p>　　團體動力是指任何時間內(nèi)發(fā)生在團體里，包括被察覺到的及未被察覺到的一些現(xiàn)象，也就是說明團體行為的一套基本知識，而Forsyth(1990)認為團體包含互動、結(jié)構(gòu)、大小、目標、凝聚力和隨時間而變等

59、特質(zhì)。創(chuàng)業(yè)團隊的研究，采用團體動力的理論觀點，在于探求創(chuàng)業(yè)團隊成員成員間的互動，創(chuàng)業(yè)團隊藉由團體動力學的理論，可知創(chuàng)業(yè)團隊成員為了特定目的而產(chǎn)生合作的行為，在合作之后，會因彼此在性格、機會、地位、偏好等不同而有不同的互動方式。當形成團體之后，團隊成員之間的關(guān)系會產(chǎn)生變化，團隊的發(fā)展在不同的階段也會有不同的議題。團體動力學的研究方法也多為欲探討創(chuàng)業(yè)團隊成員成員間的互動所采用，例如運用社交關(guān)系計量法，測量人際關(guān)系，如受關(guān)系的親疏遠近，著重在

60、個人于團隊中的社交狀況，特別是人際關(guān)系的情感因素(Waton，Ponthie & Critell;1995、Frances& Sandberg ; 2000)；或是利用互動分析法來觀察、分析團隊發(fā)展歷程中，成員互動的行為；或是分析團隊的重要屬性如能力、領(lǐng)導、凝聚力等。Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)的研究就直接了當?shù)卣f要了解創(chuàng)業(yè)團隊之</p><p><b&g

61、t;　　團隊相關(guān)研究</b></p><p>　　研發(fā)團隊、項目團隊等理論，大多談及團隊創(chuàng)新的管理，例如跨功能團隊、疆界拓展、創(chuàng)新工作的管理、人際關(guān)系的管理等議題。</p><p><b>　　問題點</b></p><p>　　雖然創(chuàng)業(yè)團隊研究的學者用資源資基礎(chǔ)理論來解釋為何創(chuàng)業(yè)團隊比個人創(chuàng)業(yè)者較容易成功，理由不外乎功能領(lǐng)域技能

62、的互補和原先工作經(jīng)驗迅速的移轉(zhuǎn)，然而資源基礎(chǔ)理論并不能對創(chuàng)業(yè)團隊形成的動態(tài)過程有清楚的說明，尤其是大多創(chuàng)業(yè)團隊的成員多不是基于技能互補而選才，反而是多藉由人際網(wǎng)絡(luò)而加入團隊。此外，藉由資源基礎(chǔ)理論可知管理團隊的異質(zhì)性隊創(chuàng)業(yè)績效有正相關(guān)，然而管理團隊的異質(zhì)性可以預測的是流動率很高，流動率的高低可能對績效產(chǎn)生負面影響，因此以資源基礎(chǔ)理論來說明創(chuàng)業(yè)團隊比個人創(chuàng)業(yè)者較容易成功的說法似乎有其捉襟見肘之處。</p><p>

63、　　雖然高階管理團隊的文獻相當豐富，研究創(chuàng)業(yè)團隊的研究學者也大多提及這理論的借用對創(chuàng)業(yè)團隊研究的厘清有其助益，然而，創(chuàng)業(yè)團隊在本質(zhì)上很不穩(wěn)定，它的團隊運作可猜想有些特質(zhì)當然不同于那些已在商場上經(jīng)營多年企業(yè)的高階管理團隊，因此，除了理論的借用外，學者應該指出創(chuàng)業(yè)團隊和高皆經(jīng)營團隊的本質(zhì)有「哪里」不同，尤其是這些不同對結(jié)果的影響和推論有「哪些」影響，進而發(fā)展出一套迥異于高階經(jīng)營團隊的理論。</p><p>　　綜上所

64、述，無非想提出目前創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域的盲點和矛盾處，如果學者不能清楚地提出創(chuàng)業(yè)團隊在本質(zhì)上和其它團隊的不同之處，以及擁有自陳一格的理論發(fā)展的話，將對創(chuàng)業(yè)團隊研究的發(fā)展產(chǎn)生失焦的危機。</p><p><b>　　4-2研究方法</b></p><p><b>　　研究構(gòu)面</b></p><p>　　雖然，從過去的研究可歸納出與

65、創(chuàng)業(yè)團隊有關(guān)的構(gòu)面或變量，但這些變量是否對創(chuàng)業(yè)團隊產(chǎn)生影響，則需要從實際的創(chuàng)業(yè)個案中相互映證并了解其影響的方式，此外，由于國內(nèi)與國外環(huán)境各方面的差異，因此在影響的變量上也可能有所不同，而且，高科技產(chǎn)業(yè)與一般產(chǎn)業(yè)在創(chuàng)業(yè)團隊上也可能有其相異之處，最后，從文獻搜尋當中，可明確的知道過去對創(chuàng)業(yè)團隊少有研究，事實上，過去研究所歸納出的變量或許仍有不足，與創(chuàng)業(yè)團隊相關(guān)變量仍有部分變量尚未有學者進行研究或發(fā)現(xiàn)，這些問題都需要嚴謹實際且大量的創(chuàng)業(yè)個案加

66、以厘清，因此，在創(chuàng)業(yè)團隊方面的研究應仍有許多的研究空間。</p><p>　　國內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊的研究現(xiàn)況</p><p>　　近年來國內(nèi)針對創(chuàng)業(yè)的相關(guān)研究開始受到重視，但比起國外的研究成果，由于起步較晚，相對數(shù)量較少。從國內(nèi)外創(chuàng)業(yè)研究的構(gòu)面去作比較，可發(fā)現(xiàn)并無太大的差異，尤其是國內(nèi)研究的相關(guān)變量范圍較為廣泛，研究議題較偏向一般特質(zhì)，無法集中在特定的關(guān)鍵變量去討論，尤其從國內(nèi)關(guān)于創(chuàng)業(yè)研究的碩士論

67、文中發(fā)現(xiàn)，關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊方面的碩士論文不僅數(shù)量稀少(五跟手指頭都用不到)且并未有較完整的討論。其所研究的創(chuàng)業(yè)團隊多集中于公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之創(chuàng)新項目團隊或是從組織集體離職的創(chuàng)業(yè)團隊，或是一般公司的創(chuàng)業(yè)團隊，而非指高科技產(chǎn)業(yè)中的小企業(yè)初創(chuàng)之創(chuàng)業(yè)團隊，此外，所采用的研究方法清一色是個案訪談法。最后，要提出一點疑問的是，由于國內(nèi)跟國外在文化、環(huán)境各方面的差異，是否在研究的內(nèi)容或是構(gòu)面應該會有所不同？</p><p><b

68、>　　研究方法的批評</b></p><p>　　研究方法必須考量研究目的與現(xiàn)有文獻之后而決定，大體而言，創(chuàng)業(yè)的研究方法有解釋單一個案的個案研究法，與檢測假設(shè)命題而采取的橫向斷面大樣本的統(tǒng)計法，對創(chuàng)業(yè)團隊的研究其實也不脫離上述范圍。</p><p>　　目前對創(chuàng)業(yè)團隊的研究，分別從上述討論等不同構(gòu)面著手，企圖去描繪創(chuàng)業(yè)團隊的運作，不可否認地，這些理論有其一定的貢獻，然而都

69、有失之偏頗的缺點，以研究方法而言，即遭遇許多的批評：</p><p>　　實證方面的研究，并沒有足夠的證據(jù)，可以支持這些理論命題。尤其是缺乏深入嚴謹?shù)膫€案實證研究。</p><p>　　一般的實證研究都嫌過分地粗操，所選的樣本和統(tǒng)計方法，都有其不足之處。如選樣太少、過度選擇已成功的創(chuàng)業(yè)團隊。</p><p>　　缺乏有效的比較樣本。一些創(chuàng)業(yè)團隊所具有的特質(zhì)，是否在一

70、般高階管理團隊就不存在，高科技創(chuàng)業(yè)團隊與一般性的創(chuàng)業(yè)團隊是否有所不同，在不分行業(yè)的樣本取樣下所得出的推論值得商榷。</p><p>　　大多數(shù)是橫斷面的時點研究，缺乏縱斷面的時序研究。學者對創(chuàng)業(yè)團隊大多不是描述之，就是探討其與公司績效的關(guān)系，并未涉及這些決策考量以及動態(tài)演化發(fā)展的過程。由于絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)團隊運作是一連串行動的結(jié)果，團隊的發(fā)展在不同階段有不同的議題，因此應盡量有不同時間序列觀察，以充分涵蓋研究的層面

71、。</p><p>　　研究方法的困難--操作性衡量</p><p>　　個案研究方法的問題點和操作</p><p>　　從實地文獻搜尋中所得知的結(jié)果和文獻探討中得知，目前對創(chuàng)業(yè)團隊的研究缺乏嚴謹且大量的實證研究，尤其是缺乏個案實證，然而，創(chuàng)業(yè)團隊的研究在運用個案研究方法時，其實遭遇了不少的瓶頸，其一是草創(chuàng)企業(yè)的夭折率很高，通常所選的研究個案，不一會兒就被市場淘汰了

72、，這所引發(fā)的問題是，到底取樣的標準是什么？是不是一定已成功的創(chuàng)業(yè)團隊才有研究價值？會不會因為只集中于那些成功的創(chuàng)業(yè)團隊身上的特質(zhì)，而遺漏一些重要的信息？如何把握觀察時點，尤其是要做縱斷面的研究；其二是創(chuàng)業(yè)團隊的研究是以團隊為分析單位，所以不能單只訪問一人，而要訪問團隊中大多的成員，此外，還包括跟創(chuàng)業(yè)團隊有關(guān)的創(chuàng)投、董事會、會計師外部相關(guān)人等，以求證資料的可信度，這對研究者來說增加不少的研究負擔和成本；最后，若是為了選擇已成功的創(chuàng)業(yè)個案作

73、為研究對象，通常所選取的個案多是知名的大企業(yè)，但由于成立多有數(shù)十年的歷史，加上公司經(jīng)營團隊隨著公司的策略方針而不斷地調(diào)整時，當初的創(chuàng)業(yè)團隊早不知去向，更不用說如何去追本溯源，回顧當年了。作者個人認為目前坊間有不少針對知名企業(yè)所寫的傳記，其中其實多少已經(jīng)紀錄了當初創(chuàng)業(yè)團隊如何組成以及成員之間的互動和關(guān)系的變化，如何</p><p><b>　　創(chuàng)新績效的衡量</b></p>&l

74、t;p>　　創(chuàng)業(yè)績效之良莠常被利用來推斷創(chuàng)業(yè)者運用創(chuàng)業(yè)團隊之適切程度，但如何正確地衡量創(chuàng)業(yè)績效是一門學問。衡量一企業(yè)營運績效的方法甚多，無公認準則，大體可分為客觀指針和主觀指針?？陀^指針是指公司報表或市場資料中明確可見的事實或數(shù)據(jù)，例如投資報酬率、市場占有率、凈利、成長率與公司規(guī)模等，皆有其客觀標準存在，但Covin 和Slevin(1990)認為：</p><p>　　小公司通常不太愿意提供書面財務(wù)資料&

75、lt;/p><p>　　因公司不愿意公開財務(wù)資料，所以任何公開報導的財務(wù)績效數(shù)字的正確性無法獲得證實</p><p>　　即使被公開報導的財務(wù)資料是正確的，對于新成立的小公司來說，其解釋能力仍然偏低</p><p>　　財務(wù)績效準則的絕對數(shù)字，受產(chǎn)業(yè)影響因素極大，所以直接比較不同產(chǎn)業(yè)公司的財務(wù)資料，是不甚合理的。</p><p>　　因為有上述無

76、可避免的限制存在，而使得利用客觀指針會難以評估，因此，大部分創(chuàng)業(yè)績效以主觀指針為主，以研究者根據(jù)企業(yè)于該市場中的營運表現(xiàn)、競爭能力、企業(yè)主觀對其營運成果的滿意程度之主管認定，雖然這種方式不夠客觀且缺乏比較基準，但卻為許多學者在新創(chuàng)企業(yè)研究中所采用。</p><p><b>　　詰語</b></p><p><b>　　終于寫完了！</b><

77、/p><p><b>　　文獻</b></p><p>　　Chandler,G.N.,&Hanks,S.H.(1998).”An investigation of new venture teams in emerging businesses ”. P.D.Reynolds,W.D.Bygrave,N.M.Carter,S Manigart, C.M. Mas

78、on, G.D.Mayer,abd K.G.Shaver, Frontiers of entrepreneurship research , pp.318-330.Wellesley,MA:Babson College</p><p>　　Deborah H Frances,William R. Sandberg(2000).”Friendship within entrepreneurial teams and

79、 its association with team and venture performance”. Entrepreneurship Theory and Practice, Winter 2000,Vol. 25, Iss. 2; pg. 5, 21 pgs</p><p>　　Fiet,J.O.,Busenitz,L.W.,Moesel,D.D.&Barney,J.B.(1997).”Compl

80、ementary theoretical perspectives on the dismissal of new venture team members”.Journal of Businss Venturing,12(5),347-366</p><p>　　Kamm,J.B.,Shuman,J.C.,Seeger,J.A.,and Nurick,A.J.(1990).” Entrepreneurial T

81、eams in New Venture Creation : A Research Agenda”. Entrepreneurship Theory & Practice ,14(4),7-17</p><p>　　Kamm,J.B.,Shuman,J.C.,Seeger,J.A.,and Nurick,A.J.(1993).”The Stages of team venture formation :

82、A decision-making model”. Entrepreneurship Theory & Practice ,17(2),17-27</p><p>　　Reich.R.B(1987).” Entrepreneurship reconsidered : The team as hero”. Harvard Business Review , 65(3),77-83</p>&l

83、t;p>　　Timmons J.A.(1999).”New venture creation: Entrepreneurship for 21th century “5rd ed.Irwin Mcgram-Hill</p><p>　　Waton,W.E.,Ponthieu,L.D.,&Critelli,J.W.(1995).”Team interpersonal process effective