人力資源激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文

1、<p>　　畢 業(yè) 論 文</p><p>　　指導(dǎo)者： </p><p>　　(姓 名) (專業(yè)技術(shù)職務(wù))</p><p>　　評(píng)閱者： </p><p>　　(姓 名) (專業(yè)技術(shù)職務(wù)

2、)</p><p>　　2010 年 11 月</p><p>　　畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）評(píng)語</p><p>　　學(xué)生姓名： 班級(jí)、學(xué)號(hào)： </p><p>　　題 目： </p><p>　　綜合成績： </p><p&g

3、t;　　畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）評(píng)語</p><p>　　畢 業(yè) 論 文 中 文 摘 要</p><p>　　畢 業(yè) 論 文 外 文 摘 要</p><p><b>　　目 次</b></p><p>　　引言………………………………………………………………………………1</p><p>　　人力資源

4、激勵(lì)機(jī)制簡述…………………………………………………………2</p><p>　　激勵(lì)機(jī)制的含義………………………………………………………………2</p><p>　　激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素…………………………………………………………2</p><p>　　激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的作用……………………………………2</p><p>　　我國企

5、業(yè)激勵(lì)的現(xiàn)狀……………………………………………………………4</p><p>　　我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題………………………………………………5</p><p>　　5 美日企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展與變革 ……………………………………………7</p><p>　　5.1美國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 ………………………………………………………………………7</p>&

6、lt;p>　　5.2日本企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 ……………………………………………………………9</p><p>　　6 美、日兩國企業(yè)激勵(lì)模式的比較分析…………………………………………12</p><p>　　6.1美國硅谷的企業(yè)激勵(lì)模式…………………………………………………12</p><p>　　6.2日本獨(dú)特的企業(yè)激勵(lì)模式………………………………………………

7、…13</p><p>　　6.3 美日兩國企業(yè)激勵(lì)模式的比較………………………………………………14</p><p>　　7 美日企業(yè)激勵(lì)機(jī)制對(duì)我國的借鑒意義及完善措施…………………………16</p><p>　　7.1 我國企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)機(jī)制時(shí)的注意點(diǎn) ………………………………………16</p><p>　　7.2 我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的

8、完善措施 ………………………………………………17</p><p>　　結(jié)論 …………………………………………………………………………………19</p><p>　　致謝…………………………………………………………………………………20</p><p>　　參考文獻(xiàn) ……………………………………………………………………………21</p><p&g

9、t;<b>　　1 引言</b></p><p>　　隨著國際化競爭的不斷加劇，現(xiàn)代企業(yè)面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，近年來國際金融危機(jī)持續(xù)蔓延，陰霾不散。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，隨著組織的日益擴(kuò)大和市場競爭的不斷深化，管理也在向著多層次、多角度的方向縱深發(fā)展，這不僅為管理與實(shí)踐的發(fā)展帶來了廣闊的發(fā)展空間，同時(shí)也提出了挑戰(zhàn)，其中，最關(guān)鍵的一個(gè)方面就是對(duì)人的管理。因此，企業(yè)管理的核心毫無疑問的是對(duì)人力

10、資源的有效管理，企業(yè)之間的競爭也是人才的競爭，對(duì)人力資源進(jìn)行管理始終是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，然而，由于受到不同的國家、民族文化、行業(yè)、和企業(yè)的影響，人力資源管理的具體方式和方法也有所不同。美國和日本的模式是兩個(gè)比較典型的代表，它們分別代表了當(dāng)代兩種人力資源管理模式的主要風(fēng)格，但文化和國家等因素的不同造成了這兩國人力資源管理模式的顯著不同，可以說是處于兩個(gè)極端。目前，我國的人力資源管理模式尚欠成熟，還不完善，對(duì)美、日兩種具有代表性的模式

11、的考察會(huì)有助于我們清晰地了解世界不同風(fēng)格的人力資源管理，知其優(yōu)劣，以資借鑒?，F(xiàn)代人力資源管理的思想和理念強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略和激勵(lì)為核心內(nèi)容，人力資源的一個(gè)突出特點(diǎn)是它必須在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下通過有效地激勵(lì)機(jī)制才能被開發(fā)利用，由于受體制和</p><p>　　人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積

12、極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。</p><p>　　本文將從人力資源激勵(lì)措施方面對(duì)美國和日

13、本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)進(jìn)行研究與分析，從而為我國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展和完善提供有價(jià)值的借鑒和參考。</p><p>　　2　人力資源激勵(lì)機(jī)制簡述</p><p>　　2.1人力資源激勵(lì)機(jī)制的含義</p><p>　　人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制，就是現(xiàn)代企業(yè)根據(jù)本公司或者企業(yè)發(fā)展的需要，通過創(chuàng)造一定的工作和競爭環(huán)境，輔以必要的獎(jiǎng)懲措施，并形成一套完善的規(guī)章制度，用以規(guī)

14、范員工的行為，使員工明確什么是公司所倡導(dǎo)的，什么是公司所抑制的，使員工在這一框架內(nèi)進(jìn)行工作的一個(gè)機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源的激勵(lì)機(jī)制都是建立在西方發(fā)達(dá)國家的激勵(lì)理論基礎(chǔ)上面的，規(guī)范有效的激勵(lì)機(jī)制可以誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)跒閷?shí)現(xiàn)團(tuán)體的目標(biāo)過程中，不斷滿足自身的需要，從而激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。</p><p>　　2.2激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素</p><p>

15、;　　激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素：(1)用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源；(2)行為導(dǎo)向制度：即企業(yè)對(duì)員工所期望的努力方向，行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定；(3)行為幅度制度：即由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的規(guī)定；(4)行為控制制度：即獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定；(5)行為歸化制度：即對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的進(jìn)行

16、處罰和教育。實(shí)際上就是兩個(gè)方面，一個(gè)是物質(zhì)方面，另一個(gè)是精神方面，這兩方面的因素是激勵(lì)機(jī)制中都不可缺少的。</p><p>　　物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是必要的補(bǔ)充，尤其是世界經(jīng)濟(jì)、政治文化日益全球一體化的新時(shí)代，單靠物質(zhì)來激勵(lì)已變得越來越不適宜，個(gè)人的物質(zhì)需求減少，精神需求則增加，成功的管理人員應(yīng)設(shè)法滿足人們精神的需求，必須學(xué)會(huì)在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造新的生產(chǎn)力精神。而精神激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)卻有賴于企業(yè)文化的根植與傳揚(yáng)，一個(gè)社會(huì)的

17、文化映射到每個(gè)具體的組織，又體現(xiàn)出不同的組織文化，企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也有著自己的文化—企業(yè)文化。而一個(gè)企業(yè)的文化不是一朝一夕形成的，它是由企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營管理中不斷地有意識(shí)地培養(yǎng)而形成的組織制度、規(guī)章制度及共同的文化觀念、價(jià)值準(zhǔn)則、生活信念和發(fā)展目標(biāo)，以及由這些因素所形成的企業(yè)整體文化氛圍，員工對(duì)這種文化氛圍的認(rèn)同和感受所表現(xiàn)的行為等。</p><p>　　2.3 激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的作用</

18、p><p>　　2.3.1 激勵(lì)能夠充分激發(fā)人的潛能</p><p>　　人具有一種潛在的力量，一個(gè)人能力的發(fā)揮，取決于他的努力程度，而努力程度的大小不僅僅取決于個(gè)人，也有賴于外部對(duì)他的刺激。因此，采取靈活適度的刺激手段和激勵(lì)方式，則有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮人的潛能。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授曾發(fā)現(xiàn)，一般部門的員工僅需發(fā)揮20%～30%的能力就足以保住飯碗不被解雇，如果受到充

19、分的激勵(lì)，他的能力就能發(fā)揮出80%～90%，這其中50%～60%的差距是激勵(lì)作用所致。這一定量分析的結(jié)果不能不使人們感到震驚。因?yàn)榻^大多數(shù)部門的管理者，每當(dāng)出現(xiàn)工作效率低下，往往是先考慮到對(duì)現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)。殊不知，在他們身邊的人還有如此巨大的潛力沒開發(fā)出來，如果他們把注意力放在激勵(lì)手段上，刺激和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，那么在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下會(huì)取得巨大的效果。</p><p>　　2.3.2激勵(lì)能夠激

20、發(fā)人的進(jìn)取心和上進(jìn)心。</p><p>　　古人言:“人向高處走，水往低處流”，這就是說，每個(gè)人都有一定的好勝心和進(jìn)取心。作為一個(gè)管理者，通過實(shí)施和采用一定的激勵(lì)手段，就可以激發(fā)起人的好勝心和進(jìn)取心，進(jìn)而自覺地努力去工作。比如，對(duì)于那些堅(jiān)持不懈、勤奮努力、刻苦認(rèn)真的人給予適當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、提升等激勵(lì)手段，就會(huì)使之產(chǎn)生一種榮譽(yù)感、自豪感，就會(huì)強(qiáng)化其工作中的進(jìn)取心和上進(jìn)心，就會(huì)刺激和促使其自覺地不斷努力去工作; 對(duì)于

21、那些安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進(jìn)取的人給予必要的批評(píng)、處罰，教育他們向工作努力的人看齊，向先進(jìn)模范人物學(xué)習(xí)，以增強(qiáng)他們的榮譽(yù)感和進(jìn)取心。</p><p>　　2.3.3激勵(lì)能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。</p><p>　　行為學(xué)家通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)一種個(gè)體行為的激勵(lì)或肯定會(huì)導(dǎo)致或消除一種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵(lì)不僅直接作用于人，而且還間接影響其周圍的人。假若管理者采取適當(dāng)?shù)募?lì)方式對(duì)員工的

22、工作行為進(jìn)行刺激和誘導(dǎo)，就可以使廣大員工形成有利于企業(yè)的行為反應(yīng)，這不僅有利于企業(yè)良好文化的形成，還有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。</p><p>　　3 我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀</p><p>　　我國企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制比較單一，延續(xù)的時(shí)間也比較長。大體可以劃分為以下三種方式：</p><p>　　第一種方式是物質(zhì)報(bào)酬，指固定的工資、獎(jiǎng)金和福利待遇，也包括市場經(jīng)濟(jì)以后的股票

23、等。從我國建國開始，簡單的工資待遇一直持續(xù)了好多年，現(xiàn)在，一些退休老職工還念念不忘當(dāng)年三十幾元工資養(yǎng)活一家?guī)卓谌说那榫埃捎诋?dāng)時(shí)機(jī)械化程度低，好多工作都靠肩扛手拉才能夠完成，因?yàn)椤罢螔鞄洝?，雖然分配平均制，但大家的積極性很高，沒有受到什么影響。在八十年代后期，開始出現(xiàn)“獎(jiǎng)金”這一新鮮的分配制度，其實(shí)也是國營企業(yè)激勵(lì)制度改革的起步，獎(jiǎng)金制度的出現(xiàn)的確帶來了積極的因素，獎(jiǎng)與罰開始頻繁的交替出現(xiàn)，人們的積極性有了普遍的提高，雖然獎(jiǎng)金數(shù)量不多

24、，分配方法也簡單，但已經(jīng)有了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的跡象。</p><p>　　第二種方式是職位的變遷，用行政職位的高低來鼓勵(lì)大家發(fā)揮出最大的潛能。這是一個(gè)用之四海皆準(zhǔn)的定律。無論過去，還是現(xiàn)在，行政職位的升遷在激勵(lì)機(jī)制中是其它方法都不能代替的。從參加工作，人們就開始了職位的追逐，管理者可以隨心所欲地使用這個(gè)方法達(dá)到他管理的目的。現(xiàn)在有一個(gè)普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)，常常以行政職位的高低論英雄，正是這一激勵(lì)制度常盛不衰的魅力

25、所在。</p><p>　　第三種方法是精神和榮譽(yù)鼓勵(lì)。精神方面的鼓勵(lì)在管理中運(yùn)用的比較普遍，運(yùn)用的次數(shù)也最多，而且不用分場合、性質(zhì)、男女，皆可以根據(jù)工作者的表現(xiàn)隨機(jī)的給出。在八十年代以前，由于政治因素的影響，那個(gè)年代精神激勵(lì)被無限的擴(kuò)大運(yùn)用，幾句簡單的表揚(yáng)就可以使人偷偷地跑出去干一個(gè)晚上，還不想讓大家知道。一張獎(jiǎng)狀或獎(jiǎng)品代表了至高無上的榮譽(yù)，人們的積極性空前高漲，是現(xiàn)在的一些激勵(lì)機(jī)制所無法比擬的。八十年代以后，

26、精神方面的鼓勵(lì)漸漸失去了它的市場，表揚(yáng)和榮譽(yù)顯得無足輕重。脫離物質(zhì)的精神激勵(lì)是很難站住腳的，現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)中更多的是物質(zhì)激勵(lì)，人們不再熱衷于某個(gè)榮譽(yù)的獲得，反而持一種無所謂的態(tài)度。</p><p>　　4 我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題</p><p>　　培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制不足。我國已加入WTO多年，企業(yè)參與國際競爭加劇，為了在競爭中占得先機(jī)，企業(yè)一方面紛紛把高素質(zhì)、高能力的復(fù)合型人才的需求放在

27、企業(yè)人力資源招聘的首位，但是另一方面，企業(yè)又不愿意投入人力、財(cái)力和物力，導(dǎo)致“拿來主義”的思想十分嚴(yán)重。對(duì)于一些政府部門組織的培訓(xùn)班，企業(yè)往往也是心存被培訓(xùn)的思想，能不參與就不參與。據(jù)調(diào)查，我國90%多的企業(yè)沒有建立完善的培訓(xùn)體系;43%的企業(yè)沒有培訓(xùn)部門，人力資源管理部門僅是管理員工的檔案等基本的業(yè)務(wù)知識(shí); 73%的企業(yè)宣稱自己制訂了完善的培訓(xùn)制度，可以為員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)、提供平臺(tái)，但從其具體的實(shí)施來看，基本都是流于形式。對(duì)于實(shí)施培

28、訓(xùn)的企業(yè)，也沒有從員工的培訓(xùn)需求出發(fā)，沒有進(jìn)行實(shí)際的調(diào)查。另外，由于培訓(xùn)的效果往往需要較長的時(shí)間才能顯現(xiàn)出來，所以很多管理者認(rèn)為培訓(xùn)沒有什么實(shí)效，只是走過場而已，導(dǎo)致培訓(xùn)的積極性不高。</p><p>　　薪酬激勵(lì)機(jī)制欠缺。社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，由于生活和工作的環(huán)境不斷發(fā)生變化，隨著人們對(duì)生活水平要求的提高，人們對(duì)收入的多少比較看重，所以薪酬的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該說是最重要的激勵(lì)機(jī)制之一。我國的多數(shù)企業(yè)薪酬管理制度仍然

29、存在平均主義的現(xiàn)象，員工的收入水平多數(shù)不能和其工作的能力進(jìn)行有效地掛鉤。近年來企業(yè)也進(jìn)行了一系列的薪酬制度的改革，但是這種改革的實(shí)效并沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。從我國企業(yè)的薪酬制定依據(jù)來看，主要在部門、崗位和級(jí)別等方面存在一定的差別，并沒有根據(jù)員工的工作能力、工作業(yè)績進(jìn)行有效地激勵(lì)。當(dāng)前，我國政府部門和一些企業(yè)正在探討績效工資的實(shí)施，一些先行者也進(jìn)行了實(shí)踐性的探索，但是績效工資的浮動(dòng)并沒有很好地與員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行掛鉤，這種機(jī)制并不能起到

30、真正地激勵(lì)作用。</p><p>　　員工業(yè)績考核體系不健全。員工考核是有效選撥人才和薪酬調(diào)整的重要依據(jù)之一，但是在我國員工考核機(jī)制中，人情因素還十分盛行。由于缺乏一套完善健全的員工業(yè)績考核機(jī)制，在很多情況下，公平、公正、全面和有效地考核就成了一種口號(hào)，主要存在以下兩個(gè)方面的問題: 第一，指標(biāo)模糊?？己酥笜?biāo)沒有針對(duì)性，往往是各部門的職責(zé)并沒有考慮進(jìn)去，仍然以員工自我總結(jié)和領(lǐng)導(dǎo)推薦為主，缺乏可以量化的指標(biāo); 第二，

31、考核脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重。考核沒有和員工的升職進(jìn)行掛鉤，考核和員工的獎(jiǎng)勵(lì)成了兩張皮，考核先進(jìn)的“勞?！币餐皇巧w的人選，嚴(yán)重地打擊了員工工作的積極性。</p><p>　　企業(yè)文化激勵(lì)缺失。一個(gè)企業(yè)的文化理念是企業(yè)核心價(jià)值觀念的體現(xiàn)，是全體員工應(yīng)該認(rèn)同的共同理念。新時(shí)期下，一方面員工具有非常強(qiáng)的自我性，比較注重自身能力的提高和知識(shí)的追求，這種理念使員工存在較大的流動(dòng)性，為了更新知識(shí)、追求更多的物質(zhì)利益，一旦企業(yè)的文化

32、理念與自己的價(jià)值觀不符，“跳槽”幾乎成為他們的家常便飯;另一方面由于員工更多地追求本身事業(yè)的發(fā)展，把公司的利益往往會(huì)放在次要位置，而企業(yè)又要他們創(chuàng)造盡可能多地價(jià)值，這就在企業(yè)的目標(biāo)和員工的追求之間產(chǎn)生了偏差，也導(dǎo)致“跳槽”現(xiàn)象的出現(xiàn)。</p><p>　　5 美日企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展與變革</p><p>　　5.1美國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制</p><p>　　已經(jīng)形成固定

33、模式的文化的合理性與弊端是并存的，因此，傳統(tǒng)與文化對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制生成與發(fā)展的正、負(fù)效應(yīng)也是并存的，美國的情況自然也不例外。比如，美國文化中的個(gè)人主義，它雖然可以給人以機(jī)會(huì)，賦予公民自由、自主和進(jìn)取精神，能促進(jìn)他們的多樣性和潛能發(fā)揮，有利于市場競爭和物質(zhì)利益的創(chuàng)造。但它同時(shí)又存在消極的一面，它對(duì)競爭的落伍者漠不關(guān)心，對(duì)保護(hù)自然景色和城市面貌漠不關(guān)心。在個(gè)人主義的土壤中極易滋生自私、冷漠以及貪婪，易暴露人性中的黑暗面，從美國當(dāng)今的許多“社會(huì)

34、病”和不良現(xiàn)象中，我們不難看到個(gè)人主義的影子。正如1986年1月哈佛大學(xué)“思想意識(shí)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展”討論會(huì)所言:“這種個(gè)人精神越來越不適應(yīng)日益劇烈競爭的國際環(huán)境，個(gè)人主義強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)平等，但機(jī)會(huì)平等卻不一定導(dǎo)致公平合理。個(gè)人主義強(qiáng)調(diào)人與人的關(guān)系靠契約和法則來維持，強(qiáng)調(diào)個(gè)人財(cái)產(chǎn)權(quán)力的不可侵犯性，強(qiáng)調(diào)政府少干涉為好;卻輕視個(gè)人對(duì)國家、團(tuán)體的義務(wù)，不重視整體利益和各方面的協(xié)調(diào)，結(jié)果導(dǎo)致勞資關(guān)系緊張，政府、企業(yè)、勞工各自為政。”</p>&

35、lt;p>　　如果說美國原有的那一套企業(yè)管理因?yàn)榕c文化背景的有機(jī)結(jié)合而比較有效的話，那么，隨著競爭的日益激烈，隨著這種結(jié)合越來越顯出極端性，文化的負(fù)面效應(yīng)開始變得明顯，管理的有效性漸漸減弱乃至消失。正如P·德魯克所言: “兩種文化(社會(huì)文化與企業(yè)文化)都包含著我們最近管理衰退的根源”，尤其是當(dāng)美國在同日本的經(jīng)濟(jì)競爭中處于下風(fēng)和劣勢時(shí)，他們愈發(fā)意識(shí)到自己原有的管理方式中存在的弊端和不足，并企圖在檢討文化的基礎(chǔ)上，對(duì)管理進(jìn)行

36、革新。在威廉·大內(nèi)的《Z理論》、彼·德魯克的《管理、任務(wù)、責(zé)任和實(shí)務(wù)》等代表作中基本上都顯現(xiàn)了這樣的思路，他們都特別強(qiáng)調(diào)向文化觀念和傳統(tǒng)基本上與己對(duì)峙的日本學(xué)習(xí)。具體到企業(yè)的激勵(lì)問題，情況也差不多，原本行之有效的建立在個(gè)人主義和理性的文化背景之上的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制越來越明顯地暴露出了它的弊端和負(fù)面效應(yīng):如短期雇傭和頻繁流動(dòng)給職工帶來的不穩(wěn)定、不安全感，能力主義強(qiáng)調(diào)競爭的以物質(zhì)激勵(lì)為主的方式給職工帶來的疲憊與厭倦，只重技能

37、的專業(yè)化歷程使職工對(duì)自己的工作越來越?jīng)]有興趣，利益驅(qū)動(dòng)為主的功利性的參與管理使職工對(duì)職業(yè)生活質(zhì)量越來越不滿，職工無法通過工作滿足自己的價(jià)值和成就感，精神需求得不到滿足和重</p><p>　　當(dāng)然，除了要避開或化解社會(huì)文化的負(fù)面效應(yīng)，重新尋求一種新型的互適關(guān)系，影響美國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制發(fā)展變化的還有企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的其它一些原因。各種環(huán)境因素在不斷變化，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制自然也得跟著變化。</p><p

38、>　　美國企業(yè)外部環(huán)境的變化表現(xiàn)在: (1)從經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面看，據(jù)加爾布雷思的觀點(diǎn)，美國社會(huì)從60年代起就已進(jìn)入“豐裕社會(huì)”，其特點(diǎn)是社會(huì)產(chǎn)品極大豐富，職工的收入高，人們的物質(zhì)生活比較富裕，因此物質(zhì)激勵(lì)的“邊際效用”已經(jīng)比較低; (2)從社會(huì)生產(chǎn)的技術(shù)水平看，當(dāng)今美國社會(huì)科學(xué)技術(shù)已成為主要的生產(chǎn)要素，技術(shù)對(duì)生產(chǎn)效益的貢獻(xiàn)率比資本、土地等生產(chǎn)要素的貢獻(xiàn)率要高，人比機(jī)器更重要，所以，必須加倍重視人的激勵(lì)和作用; (3)從社會(huì)行為方面看，

39、影響一個(gè)人的社會(huì)行為能力和方式的因素是他的知識(shí)結(jié)構(gòu)和占有的信息量，人們的行為更趨向個(gè)性化，職工不再是簡單的生產(chǎn) “零件”。美國企業(yè)內(nèi)部環(huán)境同樣發(fā)生了很多變化，主要表現(xiàn)在:(1)職工的需求層次普遍提高，美國職工的需求結(jié)構(gòu)普遍向高層次發(fā)展。而哈利·蓋因斯則指出:在他們的企業(yè)中，有的員工想成為技術(shù)專家，有的員工想到本公司的其它部門工作，很多員工都認(rèn)為他們的滿意感主要來自群體中的合作精神?？梢姡瑔T工的需求呈現(xiàn)多樣狀態(tài)。(2)隨著美國社

40、會(huì)信息時(shí)代的到來，隨著80年代起普遍掀起的“企業(yè)再造”運(yùn)動(dòng)，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)“扁平化”，使管理層次不斷減少，這意味著管理職位的減少，職工可追求</p><p>　　根據(jù)羅伯特·海和愛德·格雷的研究，美國企業(yè)的經(jīng)營價(jià)值觀從本世紀(jì)初的追求利潤最大化，到30年代起追求滿意的利潤水平，再發(fā)展到70年代興起的生活質(zhì)量經(jīng)營哲學(xué)。生活質(zhì)量經(jīng)營哲學(xué)對(duì)職工和雇員的基本看法是企業(yè)員工的利益與企業(yè)利益是一致，企業(yè)的

41、人比金錢和技術(shù)更為重要。而霍爾在論及80年代人力資源管理的戰(zhàn)略意義時(shí)指出:企業(yè)管理者至少要滿足員工參與管理和決策的要求，對(duì)更有意義的工作的要求，對(duì)再教育和發(fā)展技能的要求與安排機(jī)動(dòng)的工作時(shí)間以發(fā)展家庭關(guān)系和參加業(yè)余活動(dòng)的要求。這些與過去迥然不同的管理思想和經(jīng)營觀念，使企業(yè)相應(yīng)改變?cè)械募?lì)措施。有的企業(yè)致力于實(shí)施完善的福利計(jì)劃，解決職工的后顧之憂，從對(duì)兒童的護(hù)理到老年人的贍養(yǎng)都顯得體貼入微;有的企業(yè)通過轉(zhuǎn)換工作崗位，為員工發(fā)展各種技能和豐

42、富工作內(nèi)容提供機(jī)會(huì);有的企業(yè)則給員工提供靈活的工作時(shí)間和工作地點(diǎn)選擇。許多企業(yè)紛紛推出新的激勵(lì)制度，比如說 “工作輪換制”、“工作擴(kuò)大制”、“工作充實(shí)制”、“工作自治制”、“參與管理制”等等。在今天的美國企業(yè)，系統(tǒng)的、正在流行的且影響較大的激勵(lì)措施恐怕要數(shù)“事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃管理”，它的激勵(lì)思想基于組織與員工共同成長和發(fā)展的觀念，</p><p>　　總之，自80年代以來，美國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制在雇傭制度、分配制度、績效評(píng)

43、價(jià)、參與管理以及思想教育等各方面都進(jìn)行了一系列革新和發(fā)展。這種發(fā)展雖然比較明顯地參照和借鑒了日本等國的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但決不是簡單的照搬，而是在原有的激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)上，在經(jīng)濟(jì)與文化的新的互適關(guān)系的尋求過程中逐漸形成的。其實(shí)，這種革新和發(fā)展也正吻合了文化交流和管理融合的國際大趨勢。</p><p>　　5.2 日本企業(yè)激勵(lì)機(jī)制</p><p>　　日本經(jīng)濟(jì)的騰飛顯然應(yīng)該歸功于其對(duì)傳統(tǒng)文化的革新和對(duì)西

44、方文明的吸收。在明治維新前，日本文化受中國儒家思想的影響很深，以林羅山為代表的“朱子學(xué)派” 是日本的正統(tǒng)思想?？蓮拿髦尉S新開始，經(jīng)過 10多年的努力，日本改變了這種狀況，接受了西方的近代文明和科學(xué)精神，完成了思想的解放。福澤諭吉在 《文明論概略》中指出:“僅以道德高尚就叫文明嗎? 如果是這樣，天下人都將成為貧居陋巷簞食瓢飲的顏回了”早期革新思想家津田真道說:“所有學(xué)問是之有兩種:高談空洞理論的虛無寂滅，五一理、良知良能等說的，是虛學(xué);根

45、據(jù)實(shí)象，專論實(shí)理，如近代西洋的物理、化學(xué)、醫(yī)學(xué)、經(jīng)濟(jì)、哲學(xué)等是實(shí)學(xué)。這種實(shí)學(xué)如能普遍流傳國內(nèi)，明達(dá)各種道理，就可以說是真正的文明”。由于資源缺乏等導(dǎo)致的憂患意識(shí)和危機(jī)感，日本人有一種強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)和吸收外來文化的欲望動(dòng)機(jī)，加之將其宗教的健康發(fā)展而不是意識(shí)形態(tài)等因素放在首位，而儒家文化的根須也不像中國那么深長，因此他們更易接受外來文化。</p><p>　　日本人對(duì)西方文化與科學(xué)精神的接受是有意識(shí)有目的而且全面深刻的，

46、是一種真正的良性消化吸收。所以近 100 年以來，尤其是二戰(zhàn)以后，日本從封閉到開放，從務(wù)虛到務(wù)實(shí)，從經(jīng)學(xué)到科學(xué)，使革新后的文化與市場機(jī)制相適應(yīng)相調(diào)和，很快走上了經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的富國之路。日本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制正是在順應(yīng)改造后的文化之基礎(chǔ)上摸索和建立起來的，它一方面積極地借鑒了美國的激勵(lì)理論和方法，另一方面充分地考慮并利用了傳統(tǒng)文化中的集團(tuán)精神和家族主義等因素，從而有效地激發(fā)了職工的積極性，調(diào)動(dòng)了職工的凝聚力，極大地提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，取得

47、了讓世人矚目的成就，連美國都自嘆弗如，并反過來向他們學(xué)習(xí)。然而，日本文化中的“集體理論”與家族本位等同樣也存在兩面性，除了有其積極合理的一面，也有消極不利的一面。如朋輩關(guān)系家族本位等級(jí)制度等，對(duì)人才是一種壓抑，而“集體理論”的極端觀念勢必會(huì)制約職工的能力發(fā)揮和獨(dú)創(chuàng)性等等。因此，隨著實(shí)踐的深入乃至偏頗，久而久之，建立在這些文化因素之上的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制也開始顯露其弊端和不足。再加上市場競爭、科技進(jìn)步等外在因素發(fā)生重大變化，所以，80 年代以后

48、(特別是最近幾年)，日本企業(yè)也紛紛對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了革新。</p><p>　　雇傭制度的革新。目前，終身雇傭制的激勵(lì)作用普遍受到懷疑，真正在某家企業(yè)工作5年以上的職工人數(shù)比過去大大減少，大概只占職工人數(shù)的5%，職工流動(dòng)性開始增加，很多企業(yè)廣泛采取了靈活的雇傭制度。其主要特點(diǎn)有: (1)中途選用人才受到重視，許多專業(yè)技術(shù)人才和管理人才經(jīng)常以合同雇傭方式被中途選用，企業(yè)根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、能力、職稱以及未來可能發(fā)揮

49、的業(yè)績等因素來決定雇傭的時(shí)間和報(bào)酬。(2)定期契約人員甚為流行。這是指3—5年為期簽訂合同，在特定行業(yè)、特定領(lǐng)域雇那些掌握專門知識(shí)和技能的人的一種新型雇傭形式。據(jù)日本勞動(dòng)省 1988 年《有關(guān)就業(yè)形式多樣化的實(shí)態(tài)調(diào)查》。雇傭合同工的產(chǎn)業(yè)較多地集中在金融保險(xiǎn)(占16%)，不動(dòng)產(chǎn)(占1119%)和服務(wù)行業(yè)(占12 %)在當(dāng)代日本企業(yè)中，合同工的比重還在擴(kuò)大，有的企業(yè)甚至超過正式工。(3)定時(shí)工制日益普遍:這種簽訂了合同的雇傭方式的勞動(dòng)時(shí)間比

50、一般工人少，工資待遇也較低。定時(shí)工制雖然在工資待遇和勞保福利待遇方面還存在一些問題，但因勞資雙方互有所求，定時(shí)工的人數(shù)仍然逐年增加。據(jù)勞動(dòng)省的雇傭管理調(diào)查:1983—1984年，雇傭定時(shí)工的企業(yè)占全部企業(yè)的58.11%，1</p><p>　　分配制度的革新。與終身雇傭制一樣，分配上的年功序列制正日益向一些實(shí)績主義的分配方式轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)的不再是“年功”，而是工作業(yè)績。許多企業(yè)著手建立以智能為中心的勞動(dòng)人事管理體系，

51、推行職務(wù)能力工資制，導(dǎo)入年薪制，其核心是職能資格制度，其鮮明特點(diǎn)是:注重能力和業(yè)績，注意關(guān)心職工的積極性和潛能開發(fā)，激勵(lì)職工競爭向上。在論資排輩的年功序列工資制度受到日益沖擊時(shí)，許多企業(yè)就實(shí)行“基本工資 +期間業(yè)績工資”相結(jié)合的年薪制。年薪制盛行于高級(jí)管理者和科學(xué)專業(yè)人才之間，它不考慮年齡、工齡、現(xiàn)任職務(wù)等個(gè)人及年功的因素，而逐年以業(yè)績?cè)u(píng)估來決定從業(yè)者的年薪高低。其優(yōu)點(diǎn)是可以讓使用年薪制的人員位居特殊的地位而努力達(dá)到或超越既定目標(biāo)。例如

52、，東京瓦斯公司及藤尺藥品公司等采取管理者年薪制，菱屋公司及喜久屋公司等則采用了全員年薪制。總之，業(yè)績主義、職務(wù)能力工資制及年薪制等高新的分配制度正被越來越多的日本企業(yè)所采用。起到遠(yuǎn)比年功序列制更好的激勵(lì)成效。</p><p>　　績效評(píng)價(jià)的革新。日本企業(yè)在績效評(píng)價(jià)方面也相應(yīng)地推出了新的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。評(píng)價(jià)和晉升不再像以往那么含蓄緩慢，許多企業(yè)采用量化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)價(jià)更加客觀公正，并有透明度，竭力做到優(yōu)劣明判，升降有據(jù)

53、。比如丸紅株式會(huì)社將原來的七級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為五級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，改變了以前的中間多，優(yōu)良多而差劣少的柔和平均化的評(píng)價(jià)，使評(píng)價(jià)結(jié)果的差距進(jìn)一步體現(xiàn)出來，并拉大了收入的差距。新的評(píng)價(jià)系統(tǒng)不僅僅狹隘地考核工作。它一方面突出并獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的職工，另一方面也幫助評(píng)價(jià)結(jié)果不理想的職工，通過展示、對(duì)話和現(xiàn)狀革新，使他們認(rèn)清自己的不足在哪里，并明確今后努力的目標(biāo)。比如，丸紅的評(píng)價(jià)系統(tǒng)就包括“評(píng)價(jià)”、 “展示”、“對(duì)話”、“現(xiàn)狀革新”，是一個(gè)完整的系統(tǒng)和過程?？梢?，

54、日本企業(yè)新的評(píng)價(jià)方法，既借鑒了美國個(gè)人主義、業(yè)績主義的一些做法，又保留了日本原有的一些重視集團(tuán)精神的評(píng)價(jià)方式，是一種融合的結(jié)果，能把相互矛盾的因素巧妙地調(diào)和起來，這是日本民族的一大特長。事實(shí)上，融合調(diào)和、取長補(bǔ)短、不走極端，這也是美國、日本企業(yè)激勵(lì)機(jī)制乃至整個(gè)管理領(lǐng)域在革新發(fā)展時(shí)所表現(xiàn)出來的趨勢和規(guī)律。</p><p>　　6 美日兩國企業(yè)激勵(lì)模式的比較分析</p><p>　　6.1美國

55、硅谷的企業(yè)激勵(lì)模式</p><p>　　6.1.1 容錯(cuò)激勵(lì)</p><p>　　硅谷的靈魂是“i”，“i”代表“innovate”（創(chuàng)新）和“imagination”（想象）。硅谷鼓勵(lì)人們?nèi)ハ胂螅?chuàng)造，去冒險(xiǎn)，去敢為他人所不敢為，做他人所不敢做之事，并且寬容失敗，頌揚(yáng)那些屢敗屢戰(zhàn)不屈不撓最終贏得成功的人。失敗與競爭相伴而生，任何經(jīng)驗(yàn)的取得都是與失敗分不開的，不容許犯錯(cuò)就無法創(chuàng)新。戴爾強(qiáng)

56、調(diào)指出：“要鼓勵(lì)人們更具創(chuàng)新精神，就必須只有犯一些錯(cuò)誤，才能不斷進(jìn)步。因此，容忍和理解創(chuàng)業(yè)失敗是硅谷激勵(lì)創(chuàng)業(yè)者不斷進(jìn)取的原因之一，也正是這種文化提供了無休止衍生公司的土壤，從而培養(yǎng)了硅谷創(chuàng)新的持久力。</p><p>　　6.1.2 普遍參與激勵(lì)</p><p>　　韋爾奇提出了一個(gè)“無界線行為”的概念。他堅(jiān)信不論何時(shí)何地都會(huì)有一個(gè)擁有好想法的人存在。而當(dāng)務(wù)之急是設(shè)法將他找出來，學(xué)習(xí)之，并

57、以最快速度付諸行動(dòng)。“無界線行為”的目的就是“拆毀”所有阻礙溝通、阻礙找出“好想法”的“高墻”。硅谷許多企業(yè)實(shí)行員工參與制后，都取得了意想不到的好效果。與傳統(tǒng)的集權(quán)式的家長作風(fēng)不同，參與制使員工對(duì)組織產(chǎn)生了自覺地認(rèn)同意識(shí)，使企業(yè)從激烈的勞資糾紛中擺脫出來，形成一種合作的、健康的、和諧的工作秩序和人文關(guān)系。</p><p>　　6.1.3 流動(dòng)激勵(lì)</p><p>　　70年代，硅谷的電子公

58、司平均每年的雇員變動(dòng)為35%，而小公司則高達(dá)59%。即使有事先簽訂的保密協(xié)議，工程師跳槽時(shí)仍會(huì)帶走在以前工作中獲得的知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，并將它們帶入以后的工作中。硅谷人對(duì)行業(yè)、對(duì)技術(shù)的忠誠度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)公司的忠誠度，很多人認(rèn)為他們首先是為硅谷工作，其次才是為公司工作。高流動(dòng)性保證了信息開放和廣泛分享，加速了技術(shù)和技能的擴(kuò)散，使硅谷人能夠不斷刷新自己的知識(shí)、技能和人際網(wǎng)絡(luò)。開放的雇傭制度及其背后的開放心態(tài)實(shí)際上是一個(gè)科技增長中心所必須具備的大

59、環(huán)境?？赡芨呒夹g(shù)人員的跳槽會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在微觀層次上的一些損失，但是這種活躍的橫向流動(dòng)實(shí)際上形成了一種宏觀上的動(dòng)態(tài)平衡。</p><p>　　6.1.4 競爭合作激勵(lì)</p><p>　　在硅谷中，有一種競爭合作的價(jià)值觀念和共生共享的開放氛圍。鼓勵(lì)自由競爭，但并非盲目無序的競爭，而是合理有序的競爭。即通過有序的競爭實(shí)現(xiàn)了個(gè)體的發(fā)展力與群體的創(chuàng)造力的良性整合；通過競爭．使員工充分顯露自我的才華。

60、證實(shí)自身的價(jià)值。硅谷需要競爭，而競爭需要不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新又需要合作。硅谷人中間還彌漫著一種“同志情誼”，這種情誼超過了美國工業(yè)歷史上任何其他地方。在互相競爭的公司里上班的工程師和科學(xué)家們照樣在下班后是好朋友。根據(jù)Tom Wolfe的一項(xiàng)調(diào)查，一家半導(dǎo)體公司的經(jīng)理在遇到技術(shù)難題時(shí)，會(huì)毫不猶豫地詢問競爭對(duì)手公司的同行。工作之余，工程師和程序員們會(huì)聚在一起，談?wù)摳髯缘摹奔夹g(shù)攻堅(jiān)”。這種寬松的競爭合作激勵(lì)氣氛無疑加快了該地區(qū)的技術(shù)進(jìn)步。</

61、p><p>　　6.2日本獨(dú)特的企業(yè)激勵(lì)模式</p><p>　　6.2.1“共存共榮”的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)</p><p>　　家族主義是日本企業(yè)文化的顯著特色，企業(yè)勞動(dòng)者之間有著家族似的意識(shí)，企業(yè)感到對(duì)待員工的培養(yǎng)以及生活上的照顧要盡父母般的義務(wù)，相反員工應(yīng)當(dāng)不辜負(fù)企業(yè)的期望，努力工作以報(bào)“父母”（企業(yè)）的養(yǎng)育之恩。家族主義觀念在企業(yè)中普遍表現(xiàn)為”團(tuán)隊(duì)精神”，一種為群體犧牲個(gè)

62、人的意識(shí)。許多日本企業(yè)家認(rèn)為，企業(yè)不僅是一種獲得利潤的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而且還是滿足企業(yè)成員廣泛需求的場所。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的氣氛，使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意義。因此，這種團(tuán)隊(duì)精神激勵(lì)員工對(duì)企業(yè)要有強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和認(rèn)同感，要與企業(yè)共存共榮。</p><p>　

63、　6.2.2“經(jīng)營即教育”的培訓(xùn)激勵(lì)</p><p>　　“經(jīng)營即教育”這是由著名日本企業(yè)家松下幸之助首先提出的，現(xiàn)在成為日本企業(yè)文化激勵(lì)的重要特征。日本企業(yè)進(jìn)行員工教育培訓(xùn)主要從滿足員工自我成就的需要出發(fā)，竭力使員工在受教育中增長才干，不斷創(chuàng)造新的成就，使員工感到企業(yè)是自己實(shí)現(xiàn)理想的場所，自覺激發(fā)出為企業(yè)“盡忠效力”的內(nèi)在動(dòng)力。日本企業(yè)始終引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)新知識(shí)，鉆研新技術(shù)、掌握新本領(lǐng)，始終引導(dǎo)員工開發(fā)智能。由于始

64、終堅(jiān)持業(yè)余學(xué)習(xí)并定期接受各種培訓(xùn)，日本企業(yè)的員工的綜合素質(zhì)不斷得到增強(qiáng)。</p><p>　　6.2.3“設(shè)標(biāo)賀喜”式的情感激勵(lì)</p><p>　　每逢員工遇到婚娶、壽生之類的喜事，日本企業(yè)往往會(huì)有所表示。具體方式很多，一般采用“設(shè)標(biāo)賀喜”的方式：在廠前貼出大幅標(biāo)語以示祝賀，或者專門送上一些別具一格的賀禮。企業(yè)的這種做法深得人心，使廣大員工對(duì)企業(yè)感激涕零。員工上班時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在廠門口“迎

65、候”。有些日本企業(yè)明確規(guī)定，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須定期參加一兩項(xiàng)企業(yè)組織的業(yè)余文體活動(dòng)。盡管日本是一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的國度，但日本的企業(yè)家卻十分注意與廣大員工打成一片，與員工同玩同樂，以聯(lián)絡(luò)感情，使工作時(shí)的上下級(jí)隔閡在娛樂中得到消除。</p><p>　　6.2.4“懷抱炸彈”式的危機(jī)激勵(lì)</p><p>　　日本的企業(yè)由于歷史的民族自尊和資源不足的危機(jī)感，也像螞蟻一樣忙碌。日本企業(yè)家小山秋義把創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)總

66、結(jié)為“懷抱炸彈”經(jīng)營，始終有一種危機(jī)感，以此來最大限度地刺激人的全部智能、熱情，激發(fā)員工背水一戰(zhàn)，抓住契機(jī)取勝，變危機(jī)為動(dòng)機(jī)。</p><p><b>　　6.2.5參與激勵(lì)</b></p><p>　　日本號(hào)稱“發(fā)明王國”，日本企業(yè)普遍組建了各種“發(fā)明創(chuàng)造委員會(huì)”之類的組織，廣設(shè)建議箱。任何員工都可以隨時(shí)提出各種繾議或設(shè)想，對(duì)員工的合理建議和發(fā)明設(shè)想，哪怕是暫時(shí)難以

67、付諸實(shí)踐，企業(yè)也會(huì)發(fā)給獎(jiǎng)金以示鼓勵(lì)。企業(yè)還吸收職工參加管理，參加各種企業(yè)經(jīng)營管理小組，使職工不但對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況能及時(shí)了解和掌握，而且能對(duì)重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。</p><p>　　6.3美日兩國企業(yè)激勵(lì)模式的比較</p><p>　　美日兩國企業(yè)文化激勵(lì)大都強(qiáng)調(diào)競爭合作激勵(lì)和參與激勵(lì)，但是美國企業(yè)更強(qiáng)調(diào)容錯(cuò)激勵(lì)和流動(dòng)激勵(lì)，情感激勵(lì)稍顯不足；而日本企業(yè)更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和

68、情感激勵(lì)，而流動(dòng)激勵(lì)不夠（見表1）。這與美日兩國的企業(yè)文化差異是密不可分的。個(gè)人主義、理性主義和自由主義是美國企業(yè)文化的核心。美國起源于獵守民族，強(qiáng)調(diào)理性和實(shí)驗(yàn)，注重具體和分析，敢于挑戰(zhàn)、冒險(xiǎn)，倡導(dǎo)員工個(gè)人奮斗、競爭取勝。社會(huì)上的流動(dòng)性高，經(jīng)理和員工都可以隨意流動(dòng)，與公司的合同視條件而變，重視自己的立場高于對(duì)組織的歸屬意識(shí)，為取得更高的待遇而努力。美國企業(yè)文化崇揚(yáng)英雄主義，認(rèn)為它是企業(yè)文化的象征。美國企業(yè)文化重視理性，相對(duì)比較忽視情感，

69、這與美國是一個(gè)高度法制的國家不無關(guān)系。因此，美國企業(yè)文化的激勵(lì)具有開放性、兼容性、流動(dòng)性、變異性、純理性、缺柔性等特點(diǎn)，情感激勵(lì)不足。</p><p>　　表1　美日兩國企業(yè)文化激勵(lì)比較</p><p>　　集體主義、人本主義、和魂文化是日本企業(yè)文化的基礎(chǔ)。日本作為農(nóng)耕民族的特征，集團(tuán)主義（有作為集團(tuán)一員的責(zé)任感），社會(huì)上的流動(dòng)性低（愛現(xiàn)在的崗位），年功序列和終身雇傭使職工產(chǎn)生和公司的一體

70、感，對(duì)現(xiàn)在的公司有很強(qiáng)的歸屬意識(shí)和忠誠心（家族主義的資本主義），對(duì)公司感恩為公司盡忠（名譽(yù)重于金錢）。他們強(qiáng)調(diào)直觀與領(lǐng)悟，注重整體和綜合，講究和諧與統(tǒng)一，主張修身養(yǎng)性，重視集體努力、協(xié)作，推崇團(tuán)體的智慧，善于發(fā)揮集體經(jīng)營才智。所以，日本勞資關(guān)系穩(wěn)定，人際關(guān)系和諧，工作積極性高，尊重人和追求效率相輔相成，組織靈活，富于彈性，適應(yīng)性強(qiáng)。不利的一面是閉關(guān)自守，內(nèi)部易形成家族主義糾紛，公私混同，對(duì)工人生活干預(yù)過多，終身雇傭，優(yōu)秀人才得不到充分使

71、用。因此，日本企業(yè)文化激勵(lì)具有超穩(wěn)定性、情感性、微妙性、封閉性等特點(diǎn)，流動(dòng)激勵(lì)不足。</p><p>　　7 美日企業(yè)激勵(lì)模式對(duì)我國的借鑒意義及完善措施</p><p>　　7.1我國企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)機(jī)制時(shí)的注意點(diǎn)</p><p>　　由以上的比較可以看出：目前，美、日企業(yè)文化有相互融合的趨勢。東方的神秘主義、天人合一觀、集體主義、整體論等正在引起西方的強(qiáng)烈反響和關(guān)注

72、，西方的競爭意識(shí)、規(guī)范意識(shí)也滲透到東方企業(yè)。從發(fā)展趨勢來看，現(xiàn)在各國都普遍疆調(diào)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、參與激勵(lì)、流動(dòng)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和容錯(cuò)激勵(lì)。而這幾方面的激勵(lì)在我國企業(yè)卻明顯不足，因此，在加強(qiáng)我國企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面的激勵(lì)：</p><p>　　第一，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。從企業(yè)內(nèi)部講，既需要有競爭機(jī)制，又要提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。這實(shí)際上是一個(gè)如何將個(gè)人的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一起來的問題。事

73、實(shí)上，在大技術(shù)、大科技的時(shí)代，任何人、任何公司的力量都是有限的，公司與公司之間、個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與公司之間、公司與其他機(jī)構(gòu)之間存在著豐富多彩的合作形式。所以，靠某一個(gè)人單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去，我國企業(yè)要想在國際競爭取勝，必須強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。</p><p>　　第二，倡導(dǎo)容錯(cuò)激勵(lì)。中國的傳統(tǒng)教育一直在營造循規(guī)蹈矩的行為模式，害怕失誤，不容忍犯錯(cuò)。這就很難培養(yǎng)出敢于冒險(xiǎn)、敢于突破常規(guī)和迎接挑戰(zhàn)的創(chuàng)新型人才。中關(guān)村

74、高等院校和科研院所云集，科研人員絕對(duì)數(shù)量己超過硅谷。但是我們的研究工作更多的是停留在跟蹤、模仿和低水平重復(fù)的層面上，原創(chuàng)性研究很少。如果我們象硅谷一樣寬容失敗，并且頌揚(yáng)那些屢敗屢戰(zhàn)不屈不撓最終贏得成功的人，那么，我們的中關(guān)村也許不會(huì)是今天這個(gè)樣子。</p><p>　　第三，容許流動(dòng)激勵(lì)。資源只有在流動(dòng)中才能達(dá)到晟優(yōu)配置，人才也是如此。我國企業(yè)人力資源管理部門經(jīng)理最害怕的是人才的跳槽，企業(yè)核心人才的流失確實(shí)有可能

75、在短期內(nèi)對(duì)單個(gè)的企業(yè)造成巨大的損失。但是，人才跳槽的背后也可能正是反映出某個(gè)公司技術(shù)、制度與人才的不匹配，人才的流動(dòng)不僅會(huì)實(shí)現(xiàn)技術(shù)人才配置的優(yōu)化，還會(huì)反過來促使這些企業(yè)進(jìn)一步反省自己，不斷地進(jìn)行制度創(chuàng)新和技術(shù)優(yōu)化，來吸引更多更優(yōu)秀的人才的加盟。所以，在硅谷視跳槽為“正常且有益”，硅谷人對(duì)行業(yè)、對(duì)技術(shù)的忠誠度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)公司的忠誠度。這些短期內(nèi)微觀層次上的損失，實(shí)際上帶來的卻是長期的宏觀上的技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和人才流動(dòng)的動(dòng)態(tài)平衡。</

76、p><p>　　第四，注重員工的培訓(xùn)激勵(lì)。一家企業(yè)如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶；要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工。如果照顧不好員工，員工就不會(huì)照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。在實(shí)際管理工作中，在很多企業(yè)里，人們往往都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會(huì)讓給管理者，很多管理者都有出國考察和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。但是他們并沒有把相應(yīng)的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機(jī)會(huì)較少，在平時(shí)的工作中也沒有接受特

77、別的指正和訓(xùn)練，所以當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場和顧客時(shí)，顯得力不從心。所以，財(cái)員工的培訓(xùn)就顯得尤為重要。</p><p>　　7.2我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的完善措施</p><p>　　哈佛大學(xué)的詹姆士教授認(rèn)為:低水平的激勵(lì)狀態(tài)，員工的能力發(fā)揮最多是 30%;高水平的激勵(lì)狀態(tài)，員工的能力則可以發(fā)揮到80%～90%。由此可見，只有結(jié)合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)，完善企業(yè)的人力資源激勵(lì)機(jī)制，才能促使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出應(yīng)

78、有的貢獻(xiàn)。我國要建立完善的人力資源管理激勵(lì)機(jī)制，必須從以下各方面尋求突破。</p><p>　　第一，提供升職的良好發(fā)展平臺(tái)?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系，應(yīng)該結(jié)合員工發(fā)展的需求制定相應(yīng)的人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，這是因?yàn)閱T工掌握的專業(yè)知識(shí)往往勝過公司的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，所以，在制定公司員工升職的策時(shí)，不能閉門造車，應(yīng)該結(jié)合員工工作的實(shí)際情況，給他們創(chuàng)造良好的升遷平臺(tái)。(1)要建立規(guī)范化的培訓(xùn)體系，建立公司自行培訓(xùn)教育、專

79、家講座教育和社會(huì)實(shí)踐教育為一體的培訓(xùn)模式，提高員工的理論水平、業(yè)務(wù)水平和組織管理能力; (2)建立激發(fā)員工學(xué)習(xí)的激勵(lì)機(jī)制，把員工的教育培訓(xùn)與任用和報(bào)酬結(jié)合起來，倡導(dǎo)沒有相適應(yīng)的工作能力和水平就不能升職的理念，通過學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，在精神上給員工以鼓勵(lì);(3)員工參與企業(yè)的管理，在現(xiàn)代化的企業(yè)管理理念中，員工與企業(yè)是一種合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，不僅僅是隸屬關(guān)系，所以企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)員工與企業(yè)經(jīng)營者共同參與管理決策的過程，這是對(duì)員工的最大的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)增

80、強(qiáng)他們的主人翁的意識(shí)，使員工在管理中成長，在成長中為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。</p><p>　　第二，強(qiáng)化績效考核的作用。員工的薪酬必須改變?cè)械囊坏肚械哪Ｊ?，?yīng)該根據(jù)發(fā)展的需要，將員工的薪酬分為基本和績效考核獎(jiǎng)勵(lì)兩部分，這樣既兼顧了公平，又最大程度低調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，可以通過固定和浮動(dòng)薪酬實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。企業(yè)的績效考核是企業(yè)、部門和員工之間關(guān)系的重要紐帶，通過實(shí)施這一措施，建立動(dòng)態(tài)的激勵(lì)薪酬機(jī)制，幫助員工提高工

81、作的績效，增加他們對(duì)自己收入的滿意度，減少員工的流動(dòng)率，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，使企業(yè)的人事部門真正地發(fā)揮發(fā)掘人才、培育人才和留住人才的作用。</p><p>　　第三，打造以人為本的文化理念。企業(yè)作為員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要載體，應(yīng)該通過為員工創(chuàng)造一個(gè)和諧、自主、創(chuàng)新和團(tuán)結(jié)的文化企業(yè)氛圍，為員工創(chuàng)造一個(gè)“以人為本”的理念。建立企業(yè)文化并使其制度化，并不是為了趕時(shí)髦、搞形式主義，而是要通過制度的作用進(jìn)行固化，使員

82、工對(duì)于企業(yè)的文化做到外化于行、內(nèi)化于心和固化于制，通過在這一措施，激勵(lì)員工樹立符合企業(yè)的理念和價(jià)值觀的理念。</p><p>　　第四，實(shí)時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的承諾。我國企業(yè)由于長期以來受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響較深，所以在吸取西方國家現(xiàn)代化管理企業(yè)的人力資源管理理念時(shí)，仍然擺脫不了傳統(tǒng)觀念的約束，最明顯的表現(xiàn)形式就是對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰不能及時(shí)到位。在我國，勞動(dòng)還是謀生的手段，企業(yè)的管理者只要承諾對(duì)有突出貢獻(xiàn)，員工進(jìn)行物質(zhì)或者

83、精神獎(jiǎng)勵(lì)，就要立刻兌現(xiàn)，爭取做到今日事今日畢，這樣可以通過對(duì)優(yōu)秀員工的帶動(dòng)作用和對(duì)落后員工的懲罰的示范效應(yīng)，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，使資源配置達(dá)到相對(duì)的最優(yōu)化，促使企業(yè)更好更快的發(fā)展。</p><p><b>　　結(jié)論</b></p><p>　　隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化，人力資源已成為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的重要源泉。人力資源的開發(fā)利用是一個(gè)國家提高國際競爭力和繁

84、榮經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵因素，從國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大視野中看中國，人均資本和資源相對(duì)短缺，而人力資源卻極為豐富，我國可參與國際競爭最大的、最現(xiàn)實(shí)的優(yōu)勢資源就是豐富的勞動(dòng)力。我國能否在下個(gè)世紀(jì)的國際競爭中取得主動(dòng)，將最終取決于我國的人力資源開發(fā)和利用的程度。我國企業(yè)的人力資源管理改革日益深入，在某些領(lǐng)域也取得了一定的進(jìn)展。但是，要達(dá)到西方發(fā)達(dá)國家的人力資源管理的境地，還有很長的路要走。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)應(yīng)該調(diào)動(dòng)一切資源，健全完善企業(yè)的人力資源管理機(jī)制，

85、充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極創(chuàng)造性，才能在激烈的國內(nèi)外競爭中占得先機(jī)?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭就是人才的競爭，而人才的競爭關(guān)鍵在于人才戰(zhàn)略的制定和激勵(lì)機(jī)制的建立與完善，只有為員工創(chuàng)造完善的發(fā)展平臺(tái)，建立富有吸引力的激勵(lì)機(jī)制，才能誘導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。我們應(yīng)該認(rèn)真研究我國傳統(tǒng)文化，吸取精華，棄去糟粕，并認(rèn)真分析我國當(dāng)代的國情特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上借鑒西方和日本的人力資源管理精華，堅(jiān)持“中為主體，西為補(bǔ)充”，努力探索出有中國

86、特色</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　經(jīng)過二個(gè)多月的努力，這篇論文終于完成了。盡管它的學(xué)術(shù)價(jià)值和影響還有待于專家和學(xué)者們?cè)u(píng)定，但作為我兩年多來學(xué)習(xí)和研究的成果，我感到內(nèi)心很激動(dòng)。在此我要特別感謝我的導(dǎo)師xx老師!我很慶幸成為她的學(xué)生，這篇論文從寫作開始，就得到xx老師的悉心指導(dǎo)，xx老師嚴(yán)謹(jǐn)治學(xué)的態(tài)度、淵博豐富的學(xué)識(shí)、勤奮鉆研的精神，

87、使我受益匪淺，終身難忘。再次向xx老師表示我最誠摯的謝意。感謝學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)和老師給了我這樣的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以及在學(xué)習(xí)期間的關(guān)懷和幫助。</p><p>　　在論文的寫作過程中，得到了許多同學(xué)、朋友的關(guān)心和幫助，也可以說，他們對(duì)我的論文的完成產(chǎn)生極大的影響。在此向所有為這篇論文的完成提供過幫助的人們表示我衷心的感謝。</p><p><b>　　參 考 文 獻(xiàn)</b><

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93、. 亞洲經(jīng)濟(jì)，2009,(5）</p><p>　　[11]曾建權(quán).我國傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較研究[J].華僑大學(xué)學(xué)報(bào)，2009,(3）</p><p>　　[12]洪雷.日美人力資源管理之比較[J].人力資源開發(fā)，2009,(1）</p><p>　　[13]朝臣.對(duì)我國人力資源管理問題的思考[J].財(cái)經(jīng)論壇，2009,(3)</p>

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95、17]邊婷婷，陳曉丹，胡偉.美、日人力資源管理模式之比較[J]．臨沂師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2007,(6）</p><p>　　[18]俞文釗，嚴(yán)文華.跨文化企業(yè)管理心理學(xué)[M].大連：東北財(cái)經(jīng)出版社,2007</p><p>　　[19]張小華，王佳銳.美日中人力資源管理模式分析[J].人力資源，2007,(507）</p><p>　　[20]劉正周.當(dāng)今美國企業(yè)是如何