人力資源管理畢業(yè)論文---企業(yè)員工激勵機制問題

1、<p><b>　　緒論1</b></p><p>　　一 員工激勵的概念及相關(guān)理論1</p><p>　?。ㄒ唬┘畹哪康摹碓磁c激勵的度2</p><p>　?。ǘ┘罘绞降倪m應(yīng)性3</p><p>　　二 我國國有企業(yè)員工激勵機制的分析4</p><p>　　（一）激勵

2、強度不足4</p><p>　　（二）激勵方式單一4</p><p>　?。ㄈ┒唐诩罴訌姸L期激勵不足4</p><p>　?。ㄋ模┙?jīng)營者收入分配不規(guī)范4</p><p>　　三 加強我國國有企業(yè)員工激勵的措施4</p><p>　?。ㄒ唬┒嗯艿?、多層次激勵機制的建立和實施4</p>&l

3、t;p>　?。ǘ┪镔|(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合5</p><p>　　（三）長期激勵與短期激勵相結(jié)合6</p><p>　?。ㄋ模┥罨瘒衅髽I(yè)經(jīng)營者收入分配制度6</p><p>　　四 可借鑒的成功企業(yè)激勵典范7</p><p><b>　　（一）國外企業(yè)7</b></p><p>

4、;<b>　　（二）國內(nèi)企業(yè)8</b></p><p><b>　　結(jié)論8</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)9</b></p><p><b>　　致 謝10</b></p><p>　　論我國國有企業(yè)員工激勵機制問題</p>

5、;<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著中國加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用日益增強，而采用員工激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為當(dāng)今我國企業(yè)的必然選擇。通過研究分析國有企業(yè)員工激勵機制，說明國有企業(yè)的激勵機制必須隨著經(jīng)營環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進而依據(jù)激勵理論分析國有企業(yè)現(xiàn)行激勵機制存在的問題，指出其原因所

6、在，并明確其調(diào)整策略。</p><p>　　【關(guān) 鍵 詞】國有企業(yè) 激勵機制 存在問題 調(diào)整策略</p><p>　　Drives the machine-made question by our country State-owned Enterprise staffs</p><p><b>　　Abstract</b></p&

7、gt;<p>　　With China’s entry into WTO and the rapid process of globalization, it is necessary to adopt the incentive mechanism for employees in order to increase the core competence of enterprises. Through analyzin

8、g current stated-owned company’s incentive and incentive mechanism evolutionary process, it is explained that stated-owned company incentive and incentive mechanism should be adapted to the environmental changes, thus th

9、is paper analyses the existing problem of stated-owned company incentive mec</p><p>　　【Key Words】Stated-owned Company Incentive Mechanism Existing Problem Adjust Tactics</p><p><b>　　緒論&

10、lt;/b></p><p>　　中國加入WTO以后，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展受到國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的影響，面臨著巨大的挑戰(zhàn),同行業(yè)的競爭愈演愈烈?？蛻舻男枨笤絹碓娇量蹋畔⑹褂谜邔ω攧?wù)信息透明度的要求也越來越高。面對這些挑戰(zhàn)，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者正在認(rèn)真地思考如下問題：企業(yè)的業(yè)績應(yīng)如何正確予以測量和評價？企業(yè)的內(nèi)部流程應(yīng)如何予以規(guī)范？客戶的滿意度怎樣維持和提高？企業(yè)的核心競爭力到底是什么？企業(yè)員工的積極性怎樣才能充

11、分發(fā)揮？等等。過去沒有受到足夠重視的一些無形資產(chǎn)，如競爭對手分析、新產(chǎn)品的研發(fā)、客戶的滿意度、員工滿意度、人才的保留和可持續(xù)發(fā)展能力等，將構(gòu)成今后企業(yè)賴以生存和發(fā)展的主要競爭優(yōu)勢。</p><p>　　人力資源是企業(yè)的第一資源，一個企業(yè)的人力資源管理實踐是企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要源泉。人力資源管理一般包括人力資源規(guī)劃、招聘選拔、績效評估、薪酬與激勵、培訓(xùn)開發(fā)、人力資源的協(xié)調(diào)等幾個模塊。激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它用

12、于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。</p><p>　　一、員工激勵的概念及相關(guān)理論

13、</p><p>　　隨著知識經(jīng)濟的到來，激勵機制的設(shè)計也日益引起社會各方面的廣泛關(guān)注。激勵機制的合理與否，直接關(guān)系到企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性，人力資源的投入產(chǎn)出效果，決定企業(yè)核心競爭能力的形成與保持，進而深層次地影響企業(yè)的生存。</p><p>　?。ㄒ唬┘畹哪康摹碓磁c激勵的度</p><p><b>　　1．激勵的目的</b></p&

14、gt;<p><b>　?。?）激勵的概念</b></p><p>　　激勵(motivate)就其字面來講，就是激發(fā)鼓勵他人做某事。在組織行為學(xué)中，主要指通過某些刺激激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進的心理活動過程。激勵也可以說是調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的過程。</p><p><b>　?。?）激勵的特點</b&g

15、t;</p><p>　　激勵的特點是：激勵他人有從事某種活動的內(nèi)在愿望和動機，而產(chǎn)生這種愿望和動機的原因是需要；人被激勵的動機的強弱是個變量，即積極性的高低，這種積極性是人們直接看不見、摸不著和聽不著的，只能從觀察由這種積極性所推動而表現(xiàn)出的行為和工作績效上去判斷。所以 激勵的方式也因人而異。</p><p><b>　　（3）激勵的意義</b></p>

16、<p>　　激勵，對于調(diào)動人的潛在的積極性，出色地去實現(xiàn)既定目標(biāo)，不斷提高工作績效，具有十分重要的作用。企業(yè)設(shè)立和完善激勵機制，其根本目的在于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟附加值。按照馬克思的剩余價值學(xué)說，產(chǎn)品或服務(wù)的價值(Ｗ)由制造產(chǎn)品或提供服務(wù)過程中的物化勞動(Ｃ)、活勞動(Ｖ)和剩余價值(m)三個部分構(gòu)成，即：</p><p><b>　　Ｗ＝Ｃ+Ｖ+m</b&g

17、t;</p><p>　　產(chǎn)品或服務(wù)的價格以價值為基準(zhǔn)，根據(jù)市場供求關(guān)系的變化，圍繞價值上下波動。這是成熟的、競爭充分的市場經(jīng)濟條件下的價格。</p><p>　　企業(yè)為員工創(chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境，提供較同行業(yè)平均水平更高的薪酬，根本動因在于通過激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，降低產(chǎn)品或服務(wù)中的物化勞動的比例，通過產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，獲得比社會平均成本利潤率更高的產(chǎn)品或服務(wù)價格，進而創(chuàng)造更多的剩余價值

18、，使員工與企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中一起長大，以形成企業(yè)的凝聚力和員工的歸屬感，這就是企業(yè)激勵員工的動力所在。</p><p><b>　　2．激勵的來源</b></p><p>　　企業(yè)用于激勵員工的資金來源，也需要從剩余價值學(xué)說說起。如前所述，產(chǎn)品或服務(wù)的價值Ｗ＝Ｃ+Ｖ+m 。企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟組織，因此，激勵也只能來源于產(chǎn)品或服務(wù)的價格與物化勞動的差額部分。因此

19、，人力資源的當(dāng)期價值，與企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展水平、行業(yè)所處的生命周期，是密切相關(guān)的。換句話說，同一個人，當(dāng)其從事的行業(yè)不同，體現(xiàn)的價值是不同的。其所在的企業(yè)不同，體現(xiàn)的價值也不同；即使一直在同一家企業(yè)，在發(fā)展的不同時期，體現(xiàn)的價值也是不同的。</p><p>　　在以往經(jīng)濟學(xué)關(guān)于勞動創(chuàng)造了剩余價值的論斷中，存在兩個明顯的誤區(qū)：</p><p>　　（1）不承認(rèn)作為雇主地位的人力資

20、源在生產(chǎn)經(jīng)營過程中也會創(chuàng)造剩余價值，事實上，雇主作為企業(yè)人力資源群體的一部分，不但與其他人力資源個體一樣會創(chuàng)造剩余價值，并因為其所處的社會地位和所擁有的社會關(guān)系而創(chuàng)造出更高的剩余價值，也因此體現(xiàn)出更高的人力資源個體的當(dāng)期價值。</p><p>　　（2）在物化勞動的價值中忽略了資金的機會成本，資金的提供者因為失去其他可能的投資機會，而承擔(dān)了巨大的資金機會成本，并因資本金的提供，承擔(dān)了企業(yè)經(jīng)營不善的終極風(fēng)險，因而應(yīng)

21、該與其他資源的提供者——譬如人力資源的提供者一樣，分享企業(yè)利潤。 </p><p><b>　　3．關(guān)于激勵的度</b></p><p>　　企業(yè)是社會環(huán)境系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它與外部其他子系統(tǒng)不停交換物質(zhì)與信息，企業(yè)為員工提供的有形的、無形的激勵，其總量應(yīng)該與社會同等性質(zhì)、同等規(guī)模的其他企業(yè)的平均水平一致，這是保持本企業(yè)人力資源良性互動的前提。企業(yè)中人力資源群體的價

22、值，以及個體的價值，是一個動態(tài)變量。因此把握不斷變化的人力資源價值量，結(jié)合人力資源平均價格水平，并設(shè)計以此為依據(jù)的激勵量的自動調(diào)整，以達(dá)成激勵機制的競爭性目的，本文作如下建議，即企業(yè)用于人力資源激勵的量：</p><p>　?。?）應(yīng)以人力資源當(dāng)期評估價值為基礎(chǔ)；</p><p>　?。?）應(yīng)考慮社會平均人力資源價格水平；</p><p>　?。?）應(yīng)具備一定的挑戰(zhàn)

23、性；</p><p>　?。?）應(yīng)綜合考慮均衡性和一定的彈性。</p><p>　?。ǘ┘罘绞降倪m應(yīng)性</p><p>　　合理有效的激勵機制，除準(zhǔn)確把握激勵量之外，尚有激勵方式因人而易的適應(yīng)性， 激勵的方式主要有以下兩種：</p><p>　　一是外在的激勵方式：薪酬、福利、晉升、表揚、嘉獎、認(rèn)可等；</p><p&

24、gt;　　二是內(nèi)在的激勵方式：新知識和新技能的責(zé)任感、光榮感、勝任感和成就感等。</p><p>　　在激勵方式雖然能顯著提高效果，但不易持久，處理不好有時會降低工作情緒；而內(nèi)在的激勵方式，雖然激勵過程需要時間較長，但一經(jīng)激勵，不僅可提高效果，且能持久。 而從現(xiàn)行的價格、工資理論、薪酬理論等管理學(xué)角度論述的激勵機制的中，薪酬是集中而全面的；管理學(xué)實踐也傾向于更多的人性化，非等同于一般機器或生產(chǎn)工具。因此，本文更多

25、地傾向于從薪酬內(nèi)涵的多樣性、職位與工作環(huán)境的角度，以對激勵機制需求的普遍性和對激勵內(nèi)容要求的特殊性視角，分析激勵機制的適應(yīng)性。 </p><p><b>　　1．需求的多樣性</b></p><p>　　主要內(nèi)容有關(guān)人性假設(shè)理論：（1）經(jīng)濟人假設(shè)（x理論）；（2）社會人假設(shè)；（3）自我實現(xiàn)人假設(shè)（y理論）；（4）復(fù)雜人假設(shè)（超y理論）。復(fù)雜人假設(shè)認(rèn)為：處于社

26、會大環(huán)境中的人，不可能是純粹的經(jīng)濟人，也不可能是完全的社會人，而是兼有上述特性的復(fù)雜人。因此，可以用經(jīng)濟利益作為驅(qū)動，人的需求會與社會大環(huán)境自動調(diào)適，運用適當(dāng)?shù)募畲胧瑵M足從業(yè)人員與社會大環(huán)境相協(xié)調(diào)的需求，從業(yè)人員也會調(diào)適自己的職場生涯設(shè)計，以保持與所在組織目標(biāo)的一致性。因此，復(fù)雜人假設(shè)比較符合實際，也是我們進行激勵機制設(shè)計的基本前提。</p><p>　　因為人性是復(fù)雜的，就決定了人的需求是多方面的。關(guān)于人類

27、需求的理論，比較為社會接受的理論主要有：（1）麥克利蘭的成就需要理論；（2）前蘇聯(lián)的社會需要理論。（3）馬斯洛的需要層次理論；理論（3）認(rèn)為；社會活動的高級需要是——諸如：統(tǒng)治地位、交往、成功、認(rèn)識、美感等需要的函數(shù)，因此，人類需求的層次并不嚴(yán)格遵循某一需求理論的假設(shè)，而是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的需求過程。顯然，該理論完整而準(zhǔn)確地把握了人類需求的分析，是我們在激勵機制設(shè)計中應(yīng)該嚴(yán)格遵循的。也正因為人類需求的多樣性、系統(tǒng)性、動態(tài)性，決定了激勵機

28、制的薪酬內(nèi)涵的多樣性。 </p><p>　　2．薪酬內(nèi)涵的多樣性</p><p>　　在提供人力資源時，除獲得經(jīng)濟上的報酬外，良好的人際關(guān)系、與組織目標(biāo)一致性而隨組織同時成長的成就感，也是工作的重要動因。因此，薪酬的內(nèi)涵是廣泛的。一般說來，廣義薪酬應(yīng)包括與人力資源消耗有關(guān)的外在薪酬、與人力資源消費有關(guān)的內(nèi)在薪酬。為了提高企業(yè)的生產(chǎn)率，提高組織的競爭優(yōu)勢，員工薪酬管理越來越強調(diào)激

29、勵效果.</p><p>　　3．普遍性與特殊性的統(tǒng)一</p><p>　　個人在組織中的職位不同，決定了其所在工作環(huán)境的差別，同時也就形成了個體需求的特殊性。一般說來，個體需求呈現(xiàn)以下特點：</p><p>　　（1）需求具有比較明顯的層次特點，即：同一層次的人員具有大致相同的需求；</p><p>　?。?）同一層次的人員由于個體的差異性

30、，對于同一層次需求的各要素具有不同的強度要求；</p><p>　?。?）在個體職場生涯規(guī)劃與組織目標(biāo)同步時，個體最易被激勵。所以，激勵機制的設(shè)計應(yīng)當(dāng)結(jié)合職位與工作環(huán)境分析，并充分體現(xiàn)個體的差異性。同時，激勵機制應(yīng)該是動態(tài)的，應(yīng)該隨著組織的變化和人員層次變動而相應(yīng)進行動態(tài)調(diào)整。</p><p>　　人性的兩重性、人類需求的層次性、系統(tǒng)性和動態(tài)性，決定了人類對于激勵需求的普遍性。即人人需要激

31、勵。由于人員在組織中所處的科層不同、個體的情況千差萬別，從而決定了個體需要的激勵方式的特殊性，即要求激勵方式的度身定制性。 所以說，世界上沒有不隨社會大環(huán)境變化而變化的一成不變的組織模式，組織中沒有永遠(yuǎn)不變的人員，因此，也就不存在放之四海而皆準(zhǔn)的、一勞永逸的激勵機制。</p><p>　　二、我國國有企業(yè)員工激勵機制的分析 </p><p>　　隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，多年形成的平均主

32、義分配制度正在被打破，經(jīng)營者的激勵受到各方面的重視，長期以來經(jīng)營者與企業(yè)職工2－3倍的收入差距已經(jīng)突破，多種激勵方式的探索正在進行。但經(jīng)營者激勵問題遠(yuǎn)沒有解決，我國國有企業(yè)員工激勵機制中存在的問題主要表現(xiàn)在： </p><p><b>　?。ㄒ唬┘顝姸炔蛔?lt;/b></p><p>　　與其它所有制企業(yè)的經(jīng)營者相比，國有企業(yè)經(jīng)營者的收入普遍偏低，成為制約經(jīng)營者積極性的

33、重要因素。最近上海榮正公司對上市公司經(jīng)營者收入情況作了一次調(diào)查，接受調(diào)查的上市公司中（145家），59％認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，有35％認(rèn)為目前還可以，但以后不好說，很自信的認(rèn)為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅占6％。 </p><p><b>　?。ǘ┘罘绞絾我?lt;/b></p><p>　　多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者是低工資加少量獎金，有的

34、地方政府在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給與一次性獎勵；少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善；而在市場經(jīng)濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進行探索。單一的激勵方式限制了經(jīng)營者作用的全面發(fā)揮。 </p><p>　　（三）短期激勵加強而長期激勵不足</p><p>　　一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績，屬于短期激勵，在這方面的

35、激勵近年來普遍有所提高。但經(jīng)營者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長期激勵，就可能誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等，盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。 </p><p>　　（四）經(jīng)營者收入分配不規(guī)范</p><p>　　一是對

36、經(jīng)營者的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)，獎勵與經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾螌?yīng)，并沒有進行科學(xué)的設(shè)計，經(jīng)營者對此難以形成穩(wěn)定的預(yù)期，因此激勵作用有限；二是政府部門與企業(yè)經(jīng)營者之間的信息不對稱，造成事實上經(jīng)營者自己決定激勵方式和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營者收入水平不能真正與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；三是經(jīng)營者收入的非貨幣化，職務(wù)消費不規(guī)范，名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成經(jīng)營者之間收入分配的不合理。</p><p>　　三、加強我國國

37、有企業(yè)員工激勵的措施</p><p>　　人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也

38、可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。 </p><p>　?。ㄒ唬┒嗯艿?、多層次激勵機制的建立和實施 </p><p>　　聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認(rèn)為激勵機制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形勢的變化而不斷變化。

39、這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)

40、崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要</p><p>　?。ǘ┪镔|(zhì)激

41、勵要和精神激勵相結(jié)合 </p><p>　　物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)

42、經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美

43、國管理學(xué)家皮特（Tom　Peters）就曾指出 “重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必</p><p>　　1．創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化 </p><p>　　管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時

44、，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。 </p><p>　　2．制定精確、公平的激勵機制 </p><p>　　激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)

45、化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。 </p><p>　　3．多種激勵機制的綜合運用 </p><p>　　企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在

46、可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。

47、但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，

48、取得了良好的激勵</p><p>　　4．充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則 </p><p>　　激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學(xué)》1999年第一期） </p><p>　　不同因

49、素對不同類型的企業(yè)的影響力排序</p><p>　　由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而 31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面

50、，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。</p><p>　?。ㄈ╅L

51、期激勵與短期激勵相結(jié)合 </p><p>　　企業(yè)的發(fā)展需要有短期目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃，這樣，才有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；對知識團隊成員的激勵機制設(shè)計，也要注重長期激勵與短期激勵的有機結(jié)合。由于知識團隊成員頭腦中的知識和創(chuàng)造力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根源，企業(yè)希望知識團隊成員能夠長期地為本企業(yè)服務(wù)，以便持續(xù)地創(chuàng)造價值。另外，企業(yè)對知識團隊成員進行激勵，還要考慮到激勵的成本，總是希望以相對較低的激勵成本取得相對較高的激勵效果。鑒于

52、此，在對知識團隊成員進行激勵時，應(yīng)遵循“長期激勵為主、短期激勵為輔”的原則，注重對知識團隊成員的長期激勵。由于知識團隊成員更加注重長期工作能力的提高，而且經(jīng)濟收入相對較高，他們有條件接受長期激勵。一般而言，股權(quán)、企業(yè)的愿景、良好的職業(yè)發(fā)展前景等能起到長期激勵的效果，而有競爭力的工資、獎金等則能起到短期激勵的作用。企業(yè)可以綜合利用這些激勵機制對知識團隊成員進行全面的激勵，實現(xiàn)長期激勵與短期激勵的有機結(jié)合。 </p><

53、p>　?。ㄋ模┥罨瘒衅髽I(yè)經(jīng)營者收入分配制度</p><p>　　企業(yè)經(jīng)營者收入和分配制度改革，具有很強的思想性、政治性，既要解放思想，大膽探索，敢于突破，又要堅持原則，規(guī)范運作，嚴(yán)格程序，講求實效。當(dāng)前，尤其要注意把握好以下問題：</p><p>　　1．堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。效率是產(chǎn)出與投入的對比關(guān)系，是資源的有效配置。公平是人類文明和社會發(fā)展追求的兩個目標(biāo)，但二者難以同

54、時兼得。效率是實現(xiàn)公平的物質(zhì)基礎(chǔ)，只有通過提高效率創(chuàng)造出更多的社會財富，才有可能去實現(xiàn)分配的公平，因此，經(jīng)營者的收入分配必須堅持效率優(yōu)先原則。同時，公平又是提高效率的前提，只有收入公平，才能激發(fā)勞動者的積極性和創(chuàng)造性，才能提高效率，因此，效率優(yōu)先要以兼顧公平為條件。</p><p>　　2．正確處理好短期激勵與長期激勵的關(guān)系。對企業(yè)經(jīng)營者的報酬激勵，不論是哪種形式，通常分為三個部分：第一部分是基本工資；第二部分是

55、短期激勵報酬；第三部分是長期激勵報酬。在設(shè)計安排經(jīng)營者的薪酬激勵時，要注意處理好長期激勵與短期激勵的關(guān)系，形成有效的激勵薪酬制度。正確處理長期激勵報酬與短期激勵報酬關(guān)系，具有重要的現(xiàn)實針對性和長遠(yuǎn)意義，要通過一定的機制，使經(jīng)營者更多地關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，而不僅僅是把注意力集中在短期財務(wù)指標(biāo)上。</p><p>　　3．堅持激勵與監(jiān)督約束相統(tǒng)一。不論采取哪種分配形式，都要與激勵機制相適應(yīng)，建立經(jīng)營者的收益與風(fēng)險、短

56、期利益與長遠(yuǎn)利益以及責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的約束機制。加強對經(jīng)營者的監(jiān)督約束，是促進國企經(jīng)營者自我完善的有力措施。它既然是對少數(shù)企業(yè)經(jīng)營者可能濫用權(quán)力、不負(fù)責(zé)任的一種制約，又是對更多經(jīng)營者正當(dāng)行使權(quán)力的一種強有力的保證。要通過有效的監(jiān)督約束，確保收入分配激勵的準(zhǔn)確性、科學(xué)性和有效性，正確處理好出資者、經(jīng)營者和職工群眾三者的利益關(guān)系，做到既體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者特殊貢獻(xiàn)的價值，對經(jīng)營者實施有效激勵，又保證國有資產(chǎn)投資者的合理收益，保障職工群眾的合法權(quán)益。&

57、lt;/p><p>　　4．加強對企業(yè)經(jīng)營者的思想政治教育，倡導(dǎo)奉獻(xiàn)敬業(yè)精神。在不斷演化企業(yè)經(jīng)營者分配制度改革的過程中，要綜合運用各種激勵措施，采取多種激勵形式，特別是要注意加強對經(jīng)營者的思想政治教育，引導(dǎo)他們樹立正確的世界觀和人生觀，提倡講理想、講奉獻(xiàn)的勤奮敬業(yè)精神，增強他們搞好國有企業(yè)的責(zé)任感和使命感。</p><p>　　5．建立經(jīng)營者的選拔、任用、淘汰機制。改革國有企業(yè)經(jīng)營者收入分配制

58、度，必須配套改革的是建立經(jīng)營者的選拔、任用、淘汰機制。要通過機制的建立和完善，把真正優(yōu)秀的管理人才推上領(lǐng)導(dǎo)崗位，并且讓他們干得“值”，拿到應(yīng)該得到的利益，并拿得沒有后顧之憂；要讓平庸的人，沒有能力創(chuàng)造市場、創(chuàng)造利潤的人退下來，特別是不要占居企業(yè)重要職位；要比以權(quán)謀私、利用領(lǐng)導(dǎo)崗位撈好處的人沒有空子可鉆。</p><p>　　四、可借鑒的成功企業(yè)激勵典范</p><p><b>　

59、?。ㄒ唬﹪馄髽I(yè)</b></p><p>　　美國的IBM公司是世界上最大的計算機制造公司,該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望,促進創(chuàng)新成功的進程,在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定:對有創(chuàng)新的成功經(jīng)歷者,不僅授予“IBM會員資格”,而且對獲有這種資格的人,還給予提供5年的時間和必要的物質(zhì)支持,從而使其有足夠的時間和獎金進行創(chuàng)新活動。這是一種非同一般的激勵制度,它對于那些優(yōu)

60、秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報酬,一種強有力的促進劑,也是一種最經(jīng)濟的創(chuàng)新投資手段,它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權(quán),這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在:</p><p>　　1．有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設(shè)想,他就不能自由地選擇怎樣行動,必須等待公司批準(zhǔn)。</p><p>　　2．有犯錯誤的權(quán)利。沒有自己的資金,一個人就要為自己的錯誤向別人負(fù)責(zé),有了自己的資

61、金,他就只須向自己負(fù)責(zé)。</p><p>　　3．有把由成功帶來的財富向未來投資的權(quán)利。</p><p>　　4．有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。</p><p>　　IBM公司的精明之處在于,采用這種獎勵一舉數(shù)得。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足,也是一種經(jīng)濟獎勵,它還可以以此留住人才,并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進行新的創(chuàng)新</p>

62、;<p><b>　　（二）國內(nèi)企業(yè)</b></p><p>　　海爾公司的OEC管理模式</p><p>　　海爾集團由一家瀕臨破產(chǎn)的街道小廠，成為進軍世界500強的著名企業(yè)，其擺脫困境走向成功的原因之一就是改變?nèi)藛T的松散管理為嚴(yán)格管理，董事長張瑞敏和他的助手在長期的工作實踐中，創(chuàng)造了一套卓有成效的OEC管理模式，所謂OEC總結(jié)起來就是“日事日畢、日清

63、日高”，今天的事情今天一定要做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。這一模式從人力資源管理的層面上有力地配合了企業(yè)實踐多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。</p><p>　　建立和實施了“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”市場鏈機制，其核心思想是企業(yè)內(nèi)部外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽度一滿足顧客的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需求

64、對自己的市場負(fù)責(zé)的主體。每個人的工作都要占用企業(yè)的資源，企業(yè)將員工占用的資源作為員工的“負(fù)債”，你必須通過自己的努力工作使自己占用的資源增值。通過每位員工的“負(fù)債經(jīng)營”，做到“人人有事管，事事有人管”，每個員工都通過自身努力，通過競爭上崗來追求自己的價值，實現(xiàn)自我經(jīng)營，不斷戰(zhàn)勝自己，戰(zhàn)勝滿足感、超越自我。相應(yīng)的，薪酬制度有原來的4種模式完善規(guī)劃到13種模式，實行分層，分類的多種薪酬制度和靈活的分配方式。在工資分配制度的制定和執(zhí)行上，海爾

65、一貫堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位，每一個動作都進行科學(xué)的測評，記點到位?？冃?lián)酬。每位員工結(jié)合“三E卡”的各項內(nèi)容根據(jù)自己的工作內(nèi)容都可以計算出當(dāng)日的工資。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)、月度目標(biāo)和日清目標(biāo)，計算當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)向“同</p><p><b>　　海爾激勵模式啟示：</b></p>&

66、lt;p>　　1．企業(yè)中員工工作目標(biāo)管理是很有成效的激勵手段。海爾成功的做法可以看出，企業(yè)中沒有目標(biāo)的員工是不可能取得進步的，沒有目標(biāo)的部門是不可能產(chǎn)生績效的，沒有目標(biāo)的企業(yè)是不可能生存發(fā)展的。</p><p>　　2．員工崗位工作中必須要引入公平、合理的競爭機制。海爾公司“負(fù)債經(jīng)營”的提法使得每位員工都有緊迫感，對各自崗位自我經(jīng)營。</p><p>　　3．企業(yè)薪酬制度是調(diào)動員工積

67、極性的最核心制度，如何科學(xué)、靈活的制定反映一個企業(yè)的管理水平。海爾公司的薪酬制度具有很高的科學(xué)性和藝術(shù)性。</p><p>　　4．企業(yè)員工激勵機制要有自己的特點。適合本企業(yè)的激勵制度就是科學(xué)的激勵機制。海爾“日事日畢，日輕日高”的激勵理念，使得員工隊伍中沒有消極頹廢現(xiàn)象，總是能讓員工對味斗志昂揚。</p><p><b>　　結(jié)論</b></p>&l

68、t;p>　　國有企業(yè)激勵機制是企業(yè)一個永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推行和知識經(jīng)濟時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力，成功的企業(yè)都是靠奮斗出來的。人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭”。只有將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，重視激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，真正

69、建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)他們的工作熱情和內(nèi)在的潛力，使得他們把自己的智慧，能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、創(chuàng)造、去革新，才能提高企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1] 謝晉宇.人力資源開發(fā)理論[M].北京:清華大學(xué)出版社, 2005</p

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