工商管理畢業(yè)論文-績效管理

1、<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　【內(nèi)容摘要】績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段。但是在我國企業(yè)中，績效管理實(shí)施的效果不佳。因此，正確認(rèn)識(shí)績效管理，根據(jù)企業(yè)實(shí)際對(duì)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的績效管理，對(duì)于企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。</p><p>　　本文在對(duì)績效管理理論進(jìn)行了深入的探討基礎(chǔ)上，分析了平安養(yǎng)老

2、險(xiǎn)公司的人力資源現(xiàn)狀和績效管理中存在的問題，繼而對(duì)建立和完善公司績效管理體系的有關(guān)問題進(jìn)行分析研究，針對(duì)績效管理的準(zhǔn)備工作、績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋面談與績效結(jié)果應(yīng)用等各環(huán)節(jié)做出有針對(duì)性的、可行性的設(shè)計(jì)，最后通過績效管理體系的運(yùn)行來檢驗(yàn)其實(shí)際效果。</p><p>　　本文研究的目的在于將平安養(yǎng)老險(xiǎn)公司單一的績效評(píng)估上升到績效管理的全過程，使績效管理緊密圍繞公司的實(shí)際情況，成為能切實(shí)提高公司整體績效

3、和員工能力的一種管理工具和手段，也希望籍此為更多企業(yè)提供參考和建議 。</p><p>　　【關(guān) 鍵 詞】績效，績效管理，關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　第一章 緒論8</b></p><p>　　1.1論文研究的背景、目的和意義8<

4、/p><p>　　1.1.1論文研究的背景8</p><p>　　第二章績效管理理論綜述9</p><p>　　2.1績效管理基本概念9</p><p>　　2.1.1績效的含義9</p><p>　　2.1.2績效管理的含義10</p><p>　　2.2績效管理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)10&l

5、t;/p><p>　　2.3績效管理的流程11</p><p>　　第三章PA公司績效管理現(xiàn)狀評(píng)價(jià)13</p><p>　　3.1公司現(xiàn)狀13</p><p>　　3.1.1公司簡介13</p><p>　　3.1.2人力資源狀況14</p><p>　　3.2 PA公司績效管理中存在的問

6、題15</p><p>　　3.2.1缺乏科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，把績效考核當(dāng)成績效管理15</p><p>　　3.2.2缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系16</p><p>　　第四章PA公司績效管理體系設(shè)計(jì)原則及思路16</p><p>　　4.1設(shè)計(jì)原則16</p><p>　　4.1.1與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的原則

7、16</p><p>　　4.1.2形成完整體系的原則16</p><p>　　4.1.3重點(diǎn)突出、關(guān)鍵業(yè)績?yōu)橹鞯脑瓌t17</p><p>　　4.1.4公平、公開、公正的原則17</p><p>　　4.1.5成本最小、效率最高的原則17</p><p>　　4.1.6簡明、清晰和易操作的原則17<

8、/p><p>　　4.2設(shè)計(jì)思路18</p><p>　　4.2.1績效標(biāo)準(zhǔn)做到具體、量化、易理解18</p><p>　　4.2.2在全面考核的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)對(duì)任務(wù)績效的考核18</p><p>　　4.2.3發(fā)揮績效計(jì)劃的重要作用18</p><p>　　4.2.4強(qiáng)調(diào)績效溝通的作用18</p>&

9、lt;p>　　4.2.5重視績效反饋面談19</p><p>　　4.2.6合理運(yùn)用績效考核的結(jié)果19</p><p>　　第五章PA公司績效管理體系設(shè)計(jì)20</p><p>　　5.1工作分析21</p><p>　　5.2關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)22</p><p>　　5.2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)成

10、22</p><p>　　5.2.2確定關(guān)鍵績效指標(biāo)22</p><p>　　5.3確定考核周期23</p><p>　　5.4確定考核評(píng)價(jià)主體24</p><p>　　5.5績效管理工作流程26</p><p>　　5.5.1績效計(jì)劃26</p><p>　　5.5.2 績效計(jì)劃的實(shí)

11、施與管理28</p><p>　　5.5.4績效反饋與面談31</p><p>　　5.5.5績效結(jié)果的應(yīng)用33</p><p>　　結(jié) 論34</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)35</b></p><p><b>　　第一章 緒論</b></p

12、><p>　　1.1論文研究的背景、目的和意義</p><p>　　1.1.1論文研究的背景</p><p>　　21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著經(jīng)濟(jì)競爭的加劇，人們越來越認(rèn)識(shí)到，人力資源是當(dāng)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一資源。人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，而績效管理又是人力資源管理的核心問題。</p><p>　　傳統(tǒng)的績效考核體系只重視員工績效考核本身

13、，是一種事后評(píng)估，而績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。</p><p>　　1.1.2 論文研究的目的與意義</p><p>　　績效管理是人力資

14、源管理的核心工作。它是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估和分析，并通過有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，改善員工在組織中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)工作目標(biāo)的程序和方法。它是一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，由員工和管理者共同協(xié)作完成。</p><p>　　樹立正確的績效管理觀念，建立科學(xué)、完善、有效的績效管理體系對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，這是本文討論的目的

15、和意義所在。</p><p>　　第二章績效管理理論綜述</p><p>　　2.1績效管理基本概念</p><p>　　2.1.1績效的含義</p><p>　　績效是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同。從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角

16、度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工的承諾；從社會(huì)學(xué)角度看，績效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照其社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)的職責(zé)。</p><p>　　根據(jù)所處的時(shí)期和發(fā)展階段不同以及針對(duì)的對(duì)象不同，績效的含義也不盡相同。表2-1中說明了五種績效主要定義的適用情況。</p><p>　　表2-1績效定義適用情況對(duì)照表</p>&l

17、t;p>　　2.1.2績效管理的含義</p><p>　　所謂績效管理，是在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系的對(duì)雇員的績效進(jìn)行管理，以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在績效管理思想發(fā)展過程中，對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)主要有以下三種觀點(diǎn)：</p><p>　　第一種觀點(diǎn)是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)。其核心在于決定組織戰(zhàn)略以及通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序等來加以實(shí)施。</p>

18、;<p>　　第二種觀點(diǎn)是績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)。它將績效管理看作組織對(duì)員工個(gè)人工作成績以及其發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)估與獎(jiǎng)懲。</p><p>　　第三種觀點(diǎn)是績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)。它將績效管理看作管理組織和員工績效的綜合體系。</p><p>　　2.2績效管理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)</p><p>　　績效管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)法是1979年提出

19、來的，是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。</p><p>　　2.3績效管理的流程</p><p>　　績效管理的過程是一個(gè)包括五個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)，五個(gè)主要環(huán)節(jié)分別為：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考

20、核、績效反饋與面談、績效結(jié)果的應(yīng)用（包括績效改進(jìn)和導(dǎo)入以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)應(yīng)用）。</p><p><b>　　第一步：績效計(jì)劃</b></p><p>　　績效計(jì)劃即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過程，它是績效管理的起點(diǎn)，也是整

21、個(gè)績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。</p><p><b>　　第二步：績效實(shí)施</b></p><p>　　績效實(shí)施即主管經(jīng)理與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。</p><p><b>　　第三步：績效考核</b></p>

22、;<p>　　工作績效考核是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績效情況的過程。績效考核包括工作結(jié)果考核和工作行為評(píng)估兩個(gè)方面。在績效實(shí)施過程中，所收集到的能夠說明被評(píng)估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被評(píng)估者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)</p><p>　　第四步：績效反饋與面談</p><p>　　第五步：績效結(jié)果的應(yīng)用</p>&

23、lt;p>　　績效考核的結(jié)果為員工的提薪、獎(jiǎng)懲、晉升、降級(jí)、調(diào)動(dòng)、辭退等人力資源管理環(huán)節(jié)提供了公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為的不確定因素對(duì)管理的影響。它可用于指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對(duì)性的員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃。它也可以比較公平地顯示出員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)的大小，據(jù)此決定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和報(bào)酬的調(diào)整。此外，通過考核結(jié)果可以了解到員工是否適應(yīng)現(xiàn)有職位，并據(jù)此決定相應(yīng)的人事變

24、動(dòng)，使員工能夠從事更適合自己的工作。</p><p>　　最后，再回到起點(diǎn)——再計(jì)劃。完成了上述過程之后，就表示完成了一輪的績效管理。</p><p>　　第三章PA公司績效管理現(xiàn)狀評(píng)價(jià)</p><p><b>　　3.1公司現(xiàn)狀</b></p><p><b>　　3.1.1公司簡介</b><

25、;/p><p>　　平安養(yǎng)老保險(xiǎn)股份有限公司（以下簡稱“PA公司” ），于2004年12月1日在上海應(yīng)運(yùn)而生，注冊資本達(dá)27億元人民幣。圍繞建設(shè)和諧社會(huì)，完善社會(huì)保障、建立“老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)”的社會(huì)保障體系的時(shí)代背景和大力發(fā)展養(yǎng)老保障事業(yè)的歷史機(jī)遇，作為中國平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司的全資子公司，平安養(yǎng)老保險(xiǎn)公司秉承中國平安在養(yǎng)老保險(xiǎn)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，肩負(fù)完善社會(huì)保障制度的社會(huì)責(zé)任，經(jīng)過多年的開拓創(chuàng)新，銳意進(jìn)取，已

26、發(fā)展成為業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的專業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)公司。</p><p>　　平安養(yǎng)老保險(xiǎn)公司圍繞“養(yǎng)老”開展業(yè)務(wù)，主營企業(yè)年金，兼營商業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)，代理團(tuán)體短期險(xiǎn)業(yè)務(wù)。2005年8月，平安養(yǎng)老保險(xiǎn)公司在眾多金融機(jī)構(gòu)中脫穎而出，經(jīng)勞動(dòng)和社會(huì)保障部評(píng)估、審核，在業(yè)內(nèi)首批獲得企業(yè)年金基金受托管理人和投資管理人兩種資格。2007年11月，獲得企業(yè)年金基金帳戶管理人資格，成為國內(nèi)市場首批同時(shí)擁有三項(xiàng)資格的專業(yè)養(yǎng)老險(xiǎn)公司，多種資格的獲得

27、為客戶提供一站式服務(wù)，提高效率，節(jié)約成本，受到了包括監(jiān)管部門和專家學(xué)者的廣泛認(rèn)可。</p><p>　　3.1.2人力資源狀況</p><p>　　目前PA公司江蘇分公司采用直線職能制的組織架構(gòu)，實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)行政辦公室、人力資源部、直銷部、中介部、綜合開拓部、財(cái)務(wù)部、運(yùn)營管理部七大部門。從企業(yè)人力資源狀況分析，江蘇分公司目前共有正式員工230名，其中具有本科以上學(xué)歷人員名180人

28、，占員工總數(shù)的78.2%；大專學(xué)歷人員50名，占員工總數(shù)的21.8%。中高層管理人員總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部室經(jīng)理20人，占員工總數(shù)的9%；行政辦公人員20名，占員工總?cè)藬?shù)的9%；運(yùn)營管理人員30名，占員工總?cè)藬?shù)的13%；銷售人員160名，占員工總數(shù)的69%。公司人員結(jié)構(gòu)圖、學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖見圖3-1、3-2所示。</p><p>　　3.2 PA公司績效管理中存在的問題</p><p>　　3.2

29、.1缺乏科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，把績效考核當(dāng)成績效管理</p><p>　　對(duì)于PA公司而言，大部分主管對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，或是對(duì)員工工作成績的一種獎(jiǎng)勵(lì)手段，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。</p><p>　　從績效管理的定義不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點(diǎn)的不同，績效管理強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與

30、控制等管理手段來促使公司、部門及員工個(gè)人績效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評(píng)價(jià)”，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制；其次，績效管理的循環(huán)包含了績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用等五個(gè)步驟。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作。</p><p>　　3.2.2缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系</p><p>　　目

31、前公司的績效管理以一套績效考評(píng)表為主，由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈，也沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等，最終使績效考核流于形式。</p><

32、;p>　　第四章PA公司績效管理體系設(shè)計(jì)原則及思路</p><p><b>　　4.1設(shè)計(jì)原則</b></p><p>　　4.1.1與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的原則</p><p>　　過去由于僅僅注重單純的考核，而對(duì)于如何使公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的問題未加以重視，因此導(dǎo)致了績效管理與公司戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象。所以，首要的原則就是績效管理體系必須與公

33、司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。</p><p>　　4.1.2形成完整體系的原則</p><p>　　完整的績效管理體系包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效診斷、績效考評(píng)和績效反饋等幾個(gè)部分構(gòu)成，并且形成一個(gè)閉循環(huán)過程。從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計(jì)劃、實(shí)施、輔導(dǎo)、檢查、報(bào)酬來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)和提升組織績效水平；從個(gè)人層面來說，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和管理者的共同參與，通

34、過績效輔導(dǎo)、檢查等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。</p><p>　　4.1.3重點(diǎn)突出、關(guān)鍵業(yè)績?yōu)橹鞯脑瓌t</p><p>　　有效的績效管理是要抓住關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行管理，因?yàn)橹笜?biāo)之間是相關(guān)的，</p><p>　　通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。太多和太復(fù)雜或太少和太簡單的指標(biāo)容易使管理增加難度或不到位，從而導(dǎo)致員工的滿意

35、度降低，對(duì)員工的行為無法起到引導(dǎo)作用。因此要突出重點(diǎn)，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為主。</p><p>　　4.1.4公平、公開、公正的原則</p><p>　　這一原則的制定是消除顧慮、恐懼和抵制情緒的根本保證，是杜絕人情和關(guān)系績效考核的前提，是引導(dǎo)員工做正確的事和為員工指明努力方向的保證。</p><p>　　4.1.5成本最小、效率最高的原則</p><

36、;p>　　績效管理體系的設(shè)計(jì)根本上是為了降低管理成本，提高管理效率，而如果設(shè)計(jì)出一套復(fù)雜、高成本的管理體系，無異于在企業(yè)內(nèi)部形成新的工作。因此，根據(jù)公司目前的狀況和實(shí)力，公司應(yīng)以最小的投入獲取最大的效益。過量的投入會(huì)導(dǎo)致適得其反的效果，因此成本小及實(shí)用的績效管理體系是最佳的選擇。</p><p>　　4.1.6簡明、清晰和易操作的原則</p><p>　　績效管理體系必須做到對(duì)績效管

37、理的要義表述要簡明，條理要清晰，操作要簡便。</p><p><b>　　4.2設(shè)計(jì)思路</b></p><p>　　4.2.1績效標(biāo)準(zhǔn)做到具體、量化、易理解</p><p>　　使每個(gè)員工都能清楚地知道自己的工作完成得如何，是否達(dá)到要求，從而增強(qiáng)績效管理體系的透明度與公平性。</p><p>　　4.2.2在全面考核的

38、基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)對(duì)任務(wù)績效的考核</p><p>　　強(qiáng)調(diào)任務(wù)績效是因?yàn)樗c員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接聯(lián)系，是活動(dòng)的結(jié)果，它與周邊績效相互影響、相互作用。</p><p>　　4.2.3發(fā)揮績效計(jì)劃的重要作用</p><p>　　PA公司雖然有工作計(jì)劃，但其計(jì)劃周期跨度大，計(jì)劃內(nèi)容不夠詳細(xì)，并且上</p><p>　　級(jí)對(duì)下級(jí)的工作安排多采用口頭

39、傳遞的方式，無詳細(xì)書面計(jì)劃，易造成計(jì)劃內(nèi)容在傳遞過程中丟失，致使工作失誤并且難以界定工作責(zé)任，不利于對(duì)員工工作的監(jiān)控?？冃в?jì)劃則可以很好地解決這些問題，通過管理者和被管理者共同制定績效計(jì)劃，使被管理者對(duì)自己的工作和所要達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)都有很清晰的認(rèn)識(shí)，從而加強(qiáng)績效管理體系的透明性。</p><p>　　4.2.4強(qiáng)調(diào)績效溝通的作用</p><p>　　為了提高員工及組織的績效，保證企業(yè)戰(zhàn)略目

40、標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求在績效管理過程中進(jìn)行持續(xù)地溝通。通過持續(xù)地績效溝通，可以根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)地對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，可以使員工在執(zhí)行績效計(jì)劃的過程中及時(shí)了解到有關(guān)信息，不斷改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力，同時(shí)也可以使管理者了解員工工作進(jìn)展的情況，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作，提高整體績效水平。</p><p>　　4.2.5重視績效反饋面談</p><p>　　績效反饋不能僅僅是填完績效考核表格，算出績效考核分

41、數(shù)就結(jié)束了，這樣并不能真正達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績效的目的。只有通過績效反饋面談，才能讓被考核者真正了解到自己的績效狀況，將管理者的期望和要求傳遞給被管理者，從而達(dá)到有效改進(jìn)績效的目的。</p><p>　　4.2.6合理運(yùn)用績效考核的結(jié)果</p><p>　　績效管理實(shí)施是否成功的關(guān)鍵在于如何運(yùn)用績效考核的結(jié)果。許多企業(yè)的績效管理在實(shí)施中并未取得所預(yù)期的效果，其主要原因就是沒有處理好績效考核

42、結(jié)果運(yùn)用的問題，致使整個(gè)績效管理體系在運(yùn)行中出現(xiàn)偏差。</p><p>　　第五章PA公司績效管理體系設(shè)計(jì)</p><p>　　基于第四章所述的PA公司績效管理體系的設(shè)計(jì)原則和思路，本章將解決績效管理體系設(shè)計(jì)的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：設(shè)計(jì)前的工作分析、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立、考核周期的設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)主體的選擇，同時(shí)對(duì)績效管理流程（包括：績效計(jì)劃，績效實(shí)施，績效考核，績效反饋以及考核結(jié)果的應(yīng)用）進(jìn)行設(shè)計(jì)，具體流

43、程如圖5-1所示：</p><p>　　圖5-1 PA公司績效管理體系設(shè)計(jì)流程圖</p><p><b>　　5.1工作分析</b></p><p>　　工作分析又叫職務(wù)分析，是對(duì)組織中某個(gè)特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對(duì)該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成該工作的所需要的行為

44、、條件、人員的過程。</p><p>　　首先，收集整理和工作分析相關(guān)的各種信息，包括工作職責(zé)范圍和工作職責(zé)內(nèi)容、員工的活動(dòng)、工作的特征、所采用的工具和輔助設(shè)施、工作的任職要求、工作業(yè)績等。</p><p>　　然后，對(duì)員工進(jìn)行撰寫崗位說明書的相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，并提供崗位說明書的規(guī)范樣本。由員工自己撰寫職位說明書，一是考慮到員工最清楚他們的工作內(nèi)容、工作流程和工作的重點(diǎn)；二是希望通過職位說明書

45、的撰寫，使員工更加系統(tǒng)地了解他們自己的工作，有利于后期工作的確定。員工撰寫的職位說明書，要經(jīng)部門經(jīng)理審核。</p><p>　　最后，由公司人力資源負(fù)責(zé)人把關(guān)，將部分不合格的崗位說明書退回重新撰寫，并由經(jīng)總經(jīng)理審核后最終定稿。</p><p>　　5.2關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)</p><p>　　5.2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)成</p><p>

46、　　一般關(guān)鍵績效指標(biāo)體系由以下三個(gè)層級(jí)構(gòu)成：一是公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)，它是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來的；二是部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)，它是根據(jù)公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門職責(zé)來確定的；三是由部門關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位的業(yè)績指標(biāo)。這三層指標(biāo)相互聯(lián)系和依托，構(gòu)成了一個(gè)較為完整的框架體系。</p><p>　　5.2.2確定關(guān)鍵績效指標(biāo)</p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)是指用于考核和管理被考核者績效的定量

47、化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體</p><p>　　系，主要按以下幾個(gè)步驟進(jìn)行：</p><p>　　第一步，確定工作產(chǎn)出</p><p>　　由于關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了績效對(duì)組織目標(biāo)增值的部分，而關(guān)鍵績效指標(biāo)又是針對(duì)組織目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，因此，要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)首先要確定工作產(chǎn)出。</p><p>　　第二步，建立考核指標(biāo)</p&

48、gt;<p>　　常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)遵循SMART原則，即設(shè)定的指標(biāo)是具體的（Specific）、可度量的（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）和有時(shí)限的（Time-bound）。但是，在實(shí)際操作中，對(duì)于那些沒有辦法量化的工作，則需要給出一些可以觀察到的行為化的指標(biāo)。</p><p>　　第三

49、步，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定</p><p>　　通過工作分析，了解崗位職責(zé)后，就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績效標(biāo)準(zhǔn)。通過績效標(biāo)準(zhǔn)一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達(dá)到的什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績效能否滿足基本要求。</p><p><b>　　5.3確定考核周期</b></p><p>　　所謂考核周

50、期，就是指多長時(shí)間對(duì)被考核人進(jìn)行一次考核。績效考核周期的設(shè)計(jì)不應(yīng)當(dāng)過長也不應(yīng)當(dāng)過短：周期太長不利于員工績效改善的目的；周期太短不僅會(huì)導(dǎo)致工作量增大，還會(huì)使許多工作表現(xiàn)的績效無法體現(xiàn)。</p><p>　　根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)類型、部門特征及職務(wù)類型的不同，確定了PA公司員工不同的考核周期，具體如表5-2所示。</p><p>　　5.4確定考核評(píng)價(jià)主體</p><p>　　

51、一個(gè)績效評(píng)價(jià)體系中的評(píng)價(jià)主體是多種多樣的，不同的評(píng)價(jià)主體在績效評(píng)價(jià)體系中發(fā)揮著不同的作用。</p><p>　　為了從多個(gè)角度得到被考核者的績效表現(xiàn)，應(yīng)為同一個(gè)考核對(duì)象確定多個(gè)評(píng)價(jià)主體。針對(duì)PA公司個(gè)人工作職能以及考核內(nèi)容的差別，表5-3中分別為各類考核對(duì)象設(shè)立了不同的考核主體。</p><p>　　5.5績效管理工作流程</p><p><b>　　5.

52、5.1績效計(jì)劃</b></p><p>　　績效計(jì)劃作為績效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是指在新績效周期開始時(shí)，各級(jí)管理者及員工共同討論，就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等達(dá)成一致意見，形成契約的過程。依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)，績效計(jì)劃包括部門績效計(jì)劃和員工績效計(jì)劃。</p><p><b>　　一、部門績效計(jì)劃 </b></p><p>　　（1）部門績效計(jì)劃

53、考核要項(xiàng)設(shè)計(jì) </p><p>　　部門績效計(jì)劃中的考核要項(xiàng)是指部門績效考核內(nèi)容，它包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、計(jì)劃要項(xiàng)以及部門之間的配合滿意度。 </p><p>　　（2）考核要項(xiàng)權(quán)重的確定 </p><p>　　各考核要項(xiàng)的權(quán)重可根據(jù)部門工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同而不同。例如，對(duì)于銷售部門指標(biāo)的權(quán)重會(huì)大一些，而對(duì)于管理部門可能更偏重于計(jì)劃的考核，計(jì)劃的權(quán)重會(huì)相對(duì)大一些。各

54、部門考核要項(xiàng)權(quán)重的具體值可由部門負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理討論決定。 </p><p>　　表5-4 考核要項(xiàng)權(quán)重確定表</p><p>　?。?）部門績效計(jì)劃的關(guān)鍵——部門績效目標(biāo)的確定 </p><p>　　部門績效目標(biāo)來源于企業(yè)年度工作目標(biāo)的分解，主要根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃和管理重點(diǎn)圍繞本部門企業(yè)級(jí)、部門級(jí) KPI 及重點(diǎn)計(jì)劃制定部門績效目標(biāo)。確保部門工作朝著企業(yè)要求的的總

55、體目標(biāo)進(jìn)展，不會(huì)發(fā)生目標(biāo)偏離和戰(zhàn)略稀釋。</p><p><b>　　（4）目標(biāo)責(zé)任書 </b></p><p>　　部門績效計(jì)劃的整個(gè)制定過程是各部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理不斷協(xié)商溝通的過程。各部門負(fù)責(zé)人作為部門績效計(jì)劃的責(zé)任者，在每個(gè)考核周期開始前，需要簽訂《部門績效計(jì)劃目標(biāo)責(zé)任書》，由企業(yè)總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人共同簽署，標(biāo)志著部門績效計(jì)劃階段的結(jié)束。</p>

56、<p>　　二、員工個(gè)人績效計(jì)劃 </p><p>　　員工個(gè)人績效計(jì)劃是管理者（部門負(fù)責(zé)人）和員工經(jīng)過充分的溝通，明確為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃與管理目標(biāo)，員工在考核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度，也就是明確員工的工作計(jì)劃，約定員工成功的標(biāo)準(zhǔn)。員工個(gè)人績效計(jì)劃的制定主要包括以下步驟： </p><p>　?。?）個(gè)人績效計(jì)劃制定的準(zhǔn)備工作 </p>&

57、lt;p>　　為了確保員工工作目標(biāo)方向的正確性，在績效計(jì)劃大會(huì)開始之前，需要員工明</p><p>　　確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃、管理重點(diǎn)。同時(shí)，也要明晰所在部門的目標(biāo)、</p><p>　　業(yè)務(wù)重點(diǎn)及部門績效計(jì)劃。員工對(duì)企業(yè)、部門信息越明確，就越能在自己的工作目標(biāo)中保持正確方向，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)，而不會(huì)偏離航向或在執(zhí)行中被稀釋 。</p><p>

58、;　?。?）召開績效計(jì)劃會(huì)議，部門負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行充分溝通 </p><p>　　績效計(jì)劃會(huì)議的宗旨是部門負(fù)責(zé)人與員工充分進(jìn)行溝通，對(duì)績效考核要項(xiàng)、績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的過程。同時(shí)，對(duì)于績效計(jì)劃執(zhí)行的過程中員工可能遇到的障礙和問題以及部門負(fù)責(zé)人應(yīng)提供的支持和幫助也應(yīng)該達(dá)成一致。 </p><p>　?。?）績效計(jì)劃的審定和確認(rèn) </p><p>　　績效計(jì)劃制定完

59、后，部門負(fù)責(zé)人需要進(jìn)行進(jìn)一步審核、確認(rèn)，并重點(diǎn)關(guān)注：員工計(jì)劃是否偏離企業(yè)、部門目標(biāo)方向；部門績效目標(biāo)是否完全分解；績效計(jì)劃是否切實(shí)可行等等。 </p><p>　　（4）績效計(jì)劃的變更 </p><p>　　無論是部門績效計(jì)劃還是員工績效計(jì)劃，都不是靜態(tài)的，計(jì)劃應(yīng)根據(jù)公司內(nèi)部的經(jīng)營狀況，市場競爭狀況，公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況等等進(jìn)行不斷的調(diào)整，如果用一成不變的指標(biāo)、計(jì)劃去考核員工，是無法全面

60、和公正的反應(yīng)出員工的真實(shí)績效水平的。 </p><p>　?。?）簽訂績效計(jì)劃責(zé)任書--形成監(jiān)督責(zé)任機(jī)制 </p><p>　　為強(qiáng)化雙方責(zé)任意識(shí)，需要在績效計(jì)劃制定之后，每個(gè)考核周期開始時(shí)簽訂績效計(jì)劃責(zé)任書，部門負(fù)責(zé)人和員工共同簽署，形成有效的監(jiān)督責(zé)任機(jī)制。</p><p>　　5.5.2 績效計(jì)劃的實(shí)施與管理 </p><p>　　績效計(jì)

61、劃的實(shí)施與管理是履行績效計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的過程，是連接績效計(jì)劃與績效考核的中間過程，其決定著績效計(jì)劃的落實(shí)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是績效管理的重要環(huán)節(jié)。 </p><p><b>　　一、績效溝通</b></p><p>　　有效的績效溝通有利于績效計(jì)劃的及時(shí)變更與調(diào)整；有利于員工得到績效計(jì)劃的反饋信息；有利于管理人員了解績效計(jì)劃執(zhí)行的情況，持續(xù)有效的績效溝通 可以使管

62、理人員和員工隨時(shí)獲得有關(guān)績效改進(jìn)提高的信息，并就出現(xiàn)的變化情況達(dá)成新的承諾。 表5-5為績效溝通方式及其適應(yīng)性。</p><p><b>　　二、收集績效信息</b></p><p>　　為了保證在績效考核有明確的依據(jù)，確保評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性，有必要在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)中收集和記錄員工在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中的相關(guān)信息。管理者應(yīng)收集的內(nèi)容包括：目標(biāo)完成情況；證明績效水平的具體依據(jù)

63、；對(duì)解決問題有幫助的數(shù)據(jù)；員工在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中的一些關(guān)鍵事件等。</p><p>　　主管可以通過定期與員工會(huì)談、檢查員工產(chǎn)出、要求員工做工作進(jìn)度報(bào)告等方式收集信息，同時(shí)要求主管采用關(guān)鍵事件記錄法對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄，并認(rèn)真、細(xì)致地填寫關(guān)鍵事件記錄卡（見表5-6）。</p><p>　　5.5.3績效考核與評(píng)估</p><p>　　績效考核是績效管理中的重要

64、環(huán)節(jié)，考核程序的規(guī)范、公平直接決定考核的成效。以下將根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，構(gòu)建部門與員工績效考核的主體流程： </p><p>　?。?）部門績效考核主體流程 </p><p>　　第一步、確定部門是否觸犯否決條件 </p><p>　　若在考核周期內(nèi)，部門觸犯否決條件的任何一條，在本考核周期內(nèi)部門績效評(píng)</p><p>　　將為“不合格”；并

65、對(duì)本考核周期內(nèi)部門績效工資標(biāo)準(zhǔn)總額進(jìn)行相應(yīng)扣減。 </p><p>　　第二步、收集、上報(bào)績效考核信息，績效管理辦公室進(jìn)行評(píng)分； </p><p>　　第三步、召開述職大會(huì)，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行總結(jié)和自評(píng)，業(yè)務(wù)相關(guān)部門進(jìn)行部門</p><p>　　配合滿意度評(píng)價(jià)打分； </p><p>　　第四步、成績匯總、公示，根據(jù)績效考核系數(shù)核發(fā)部門績效工資。

66、 </p><p>　?。?）員工績效考核主體流程 </p><p>　　第一步、確定員工是否觸犯否決條件； </p><p>　　若在考核周期內(nèi)，員工觸犯否決條件，視具體情況對(duì)績效工資進(jìn)行相應(yīng)扣減。</p><p>　　第二步：員工根據(jù)本考核周期內(nèi)工作實(shí)際完成情況，進(jìn)行自評(píng)； </p><p>　　第三步：直接上級(jí)對(duì)

67、被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)； </p><p>　　第四步：考核成績匯總，并依據(jù)考核結(jié)果，上下級(jí)進(jìn)行績效反饋面談； </p><p>　　第五步：對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行公布，核發(fā)績效工資。</p><p>　　5.5.4績效反饋與面談</p><p>　　績效考核結(jié)束后，直接上級(jí)必須針對(duì)下屬的績效結(jié)果進(jìn)行反饋與面談。通過績效反饋，與員工對(duì)績效考核結(jié)果達(dá)成雙方一

68、致的看法；使員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)與不足；并制定績效改進(jìn)計(jì)劃；協(xié)商下一考核期績效計(jì)劃與績效標(biāo)準(zhǔn)。 </p><p>　　（1）績效結(jié)果分析 </p><p>　　員工的績效差距主要由環(huán)境因素、激勵(lì)因素和知識(shí)技能因素造成。由于環(huán)境因素造成員工績效較差時(shí)，考核者應(yīng)首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)最大限度地排除，或盡可能減少環(huán)境對(duì)員工績效的影響；若因激勵(lì)因素導(dǎo)致員工績效問題，應(yīng)增加正面的、肯定的激勵(lì)措施，充分

69、調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，盡快消除員工對(duì)激勵(lì)措施的疑問和不滿，促使員工績效改進(jìn)；若是識(shí)技能方面的原因，可通過參加相應(yīng)的培訓(xùn)或營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境彌補(bǔ)差距。 </p><p>　?。?）績效反饋面談的準(zhǔn)備 </p><p>　　① 準(zhǔn)備面談的資料。在正式績效面談之前，上級(jí)應(yīng)準(zhǔn)備面談所需的各種資料。包括工作計(jì)劃考核表、月度績效記錄表、初步績效分析情況等。 </p><p>　　

70、② 至少提前一個(gè)星期通知員工準(zhǔn)備。員工應(yīng)對(duì)績效進(jìn)行自我分析，找出工作中的難題和自己需改進(jìn)的方面。 </p><p>　?、?營造良好的溝通氛圍，建立彼此的信賴關(guān)系。由于在績效面談時(shí)，必須對(duì)下屬的績效進(jìn)行明確的評(píng)價(jià)，就會(huì)將管理者與員工平時(shí)隱性的監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)</p><p>　　系顯性化，因此建立彼此信賴關(guān)系是績效面談成功的首要前提。此外，選擇的時(shí)間和地點(diǎn)應(yīng)保證面談不會(huì)受到干擾。 <

71、/p><p><b>　　（3）面談步驟 </b></p><p>　?、?清楚地說明面談的目的和具體內(nèi)容。 </p><p>　?、?員工發(fā)表對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)和對(duì)考核結(jié)果的看法。 </p><p>　?、?上級(jí)闡述評(píng)價(jià)結(jié)果和原因。將工作計(jì)劃內(nèi)容逐項(xiàng)與員工溝通，達(dá)成一致 。</p><p>　　④ 尋

72、求績效改進(jìn)的方法。根據(jù)績效分析情況，共同制定解決的策略及方法，填寫《績效改進(jìn)計(jì)劃表》如表 5-7 所示；根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，確定員工發(fā)展計(jì)劃。 </p><p>　?、?協(xié)商制定下一期的工作計(jì)劃和績效標(biāo)準(zhǔn)。雙方經(jīng)過協(xié)商達(dá)成共識(shí)，將下</p><p>　　一周期的工作任務(wù)填入《工作計(jì)劃考核表》。 </p><p>　?。?）需注意的問題 </p><

73、p>　?、?清反饋應(yīng)具體。管理者應(yīng)針對(duì)員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反饋，避免空泛陳述。 </p><p>　?、?對(duì)事不對(duì)人，盡量描述事實(shí)而不是妄加評(píng)價(jià)。當(dāng)員工做出某種錯(cuò)誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí)，應(yīng)避免用評(píng)價(jià)性語言，如“沒能力”、“失信”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)</p><p>　　生的事實(shí)及自己對(duì)該事實(shí)的感受。 </p><p>　　③ 多問少講。要多提問題，引導(dǎo)員工思考

74、和解決問題，注意傾聽下屬的自我評(píng)價(jià)，側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是一味地訓(xùn)導(dǎo)。 </p><p>　　表 5-7 績效改進(jìn)計(jì)劃表</p><p>　　5.5.5績效結(jié)果的應(yīng)用</p><p>　?。?）績效薪酬的發(fā)放 </p><p>　　績效薪酬的發(fā)放是績效考核結(jié)果應(yīng)用的最重要方面之一，其目的是將員工的利益與績效結(jié)果掛鉤，通過薪酬隨績效考

75、核結(jié)果的浮動(dòng)，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用，引導(dǎo)員工的正確的績效行為，增強(qiáng)員工績效責(zé)任意識(shí)。根據(jù)考核結(jié)果核發(fā)績效工資包括部門績效工資、個(gè)人績效工資、以及經(jīng)營管理者的年薪制。 </p><p>　?。?）年度工資調(diào)整 （個(gè)人，和企業(yè)效益工資調(diào)整） </p><p>　　根據(jù)考核結(jié)果對(duì)崗位工資進(jìn)行調(diào)整也稱績效調(diào)薪，他通過對(duì)員工薪資水平的調(diào)整肯定員工過去的貢獻(xiàn)，強(qiáng)化員工已有的正確高效的績效行為。<

76、/p><p>　　（3）績效的改進(jìn)與提升 </p><p>　　績效考核的最終目的是員工績效的改進(jìn)與提升，他是績效結(jié)果應(yīng)用的重要方</p><p>　　面。根據(jù)員工考核結(jié)果，針對(duì)需要改進(jìn)和提高的績效方面制定系統(tǒng)的績效改進(jìn)計(jì)劃</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　績

77、效管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解落實(shí)到每一個(gè)部門和員工，部門和員工確保其工作目標(biāo)和方向與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，并對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能有效落地。 </p><p>　　績效管理作為一種管理手段，許多企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到它的重要性和先進(jìn)性，</p><p>　　但是許多企業(yè)對(duì)于績效管理的研究還比較少，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)建還處在初級(jí)階段。

78、 </p><p>　　本文從系統(tǒng)的視角展現(xiàn)了績效管理的整體流程，即從績效管理的基礎(chǔ)性工</p><p>　　作、績效計(jì)劃的制定、績效實(shí)施與管理、績效考核與評(píng)估、績效反饋面談及考核結(jié)果的應(yīng)用等，構(gòu)建了完整的績效管理循環(huán)。 </p><p>　　任何管理實(shí)踐都不是一蹴而就的，尤其對(duì)于競爭激烈的保險(xiǎn)行業(yè)，因此在戰(zhàn)略績效管理與三級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)建過程中，一定要秉承“穩(wěn)中求