人力資源管理畢業(yè)論文 (3)

1、<p><b>　　第1章緒論</b></p><p>　　1.1研究的目的和意義</p><p>　　1.1.1研究的目的</p><p>　　作為一家以煤炭、煤化工產(chǎn)業(yè)為主的,集煤炭、化肥、精細(xì)化工、新型材料、生物制藥、機(jī)械制造、房地產(chǎn)、旅游開發(fā)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等多元產(chǎn)業(yè)于一體的國家大型一類企業(yè),H公司對(duì)于眾多的分公司的管理控制仍感不

2、力,大多數(shù)分、子、控股公司效率低下、效益差強(qiáng)人意,不僅背離了利潤(rùn)最大化的企業(yè)基本目標(biāo),而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到現(xiàn)代的人力資源管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的,是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置,通過企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定、員工的招募與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、員工流動(dòng)管理、員工關(guān)系管理、員工安全與健康管理等具體工作實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的管理,調(diào)動(dòng)員工的積極性,發(fā)揮員工的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)代人力

3、資源管理更多的是探討圍繞人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)展開,人力資源部門逐漸向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。</p><p>　　本文的研究目的是根據(jù)H公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整,通過對(duì)H公司的現(xiàn)狀和人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析,建立合理的人力資源管理模型,為H公司提供可靠的人力資源管理理論依據(jù),并提出合理化方案。</p><p>　　1.1.2研究的意義</p><p&g

4、t;　　現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變?yōu)槿肆Y源的競(jìng)爭(zhēng)。提高企業(yè)的人力資源管理水平對(duì)于企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力有巨大的優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中,人起了關(guān)鍵性、決定性的作用。我國引入人力資源管理的時(shí)間還不長(zhǎng),對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)還不夠?，F(xiàn)代人力資源管理的導(dǎo)入,對(duì)于我國企業(yè)管理水平的提高具有深刻的意義。</p><p>　　H公司是企業(yè)做大做強(qiáng)后向集團(tuán)化發(fā)展的一個(gè)典型,本文通過對(duì)H公司的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析,研究其在人力資源

5、上的存在的問題,設(shè)計(jì)較系統(tǒng)的人力資源改革方案,對(duì)改善H公司的管理現(xiàn)狀有一定的參考意義。</p><p><b>　　第2章H公司簡(jiǎn)介</b></p><p>　　2.1 H公司歷史及經(jīng)營現(xiàn)狀</p><p>　　H公司地處全國最大的煤田——QS煤田腹地,煤炭資源優(yōu)勢(shì)突出,是一家以煤炭、煤化工為主,集煤炭、化肥、精細(xì)化工、新型材料、生物制藥、機(jī)械

6、制造、房地產(chǎn)、旅游開發(fā)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等多元產(chǎn)業(yè)于一體的國家大型一類企業(yè)。</p><p>　　1997年5月,按照“抓大放小、集約化經(jīng)營、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益”的改革發(fā)展思路,C市委、市政府決定以存量資產(chǎn)流動(dòng)和重組為突破口,跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制將市營BY煤礦、JS煤礦、BF煤礦、WY煤礦、市第一化肥廠、TA煤礦、DY煤礦共六礦一廠的資產(chǎn)合并,組建成立H公司。9月9日,H公司正式注冊(cè)登記,11月9日掛牌成立。</p

7、><p>　　經(jīng)十多年發(fā)展,H公司先后組建或控股了 50多家分、子、控股公司,其中煤礦企業(yè)19個(gè),8個(gè)生產(chǎn)礦井,主要產(chǎn)業(yè)規(guī)模為:煤炭2300萬噸、尿素140萬噸、甲醇40萬噸、二甲酸20萬噸、納米碳酸韓4萬噸,總資產(chǎn)257億元,凈資產(chǎn)136億元,公司員工2. 6萬名。2011年H公司實(shí)現(xiàn)銷售收入110億元,約占C市規(guī)模工業(yè)企業(yè)營業(yè)收入的9%。</p><p>　　2012年,“全面推進(jìn)資源、資

8、金、技術(shù)、土地、設(shè)備和人才等各種要素的‘大整合’,優(yōu)化資源配置著力構(gòu),構(gòu)建煤炭、煤化工,現(xiàn)代服務(wù)業(yè)(商貿(mào)物流旅游),絲麻,新能源,新材料及其它等五大板塊”形成從煤炭產(chǎn)業(yè)向其他產(chǎn)業(yè)多元化的轉(zhuǎn)型,又一次寫入了 H公司的總體戰(zhàn)略中去。</p><p>　　2.2 H公司的組織結(jié)構(gòu)概況</p><p>　　(1)H公司的管理層設(shè)置</p><p>　　H公司是典型的國企結(jié)

9、構(gòu),設(shè)置董事長(zhǎng)1名,黨委書記兼副董事長(zhǎng)1名,副董事長(zhǎng)、黨委副書記1名,副書記兼工會(huì)主席、董事1名,紀(jì)委書記1名,總經(jīng)理1名,副總經(jīng)理4名,財(cái)務(wù)總監(jiān)1名,董事會(huì)秘書1名,總經(jīng)理助理1名,副經(jīng)濟(jì)師1名,副總會(huì)計(jì)師1名。其中副總經(jīng)濟(jì)師兼任人事勞資處處長(zhǎng)。</p><p>　　(2)H公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置</p><p>　　H公司下設(shè)多個(gè)功能性部門:辦公室、后勤保障處、財(cái)務(wù)處、人事勞資處、審計(jì)處

10、、投資處、法律事務(wù)處、企業(yè)管理處、資源處等,為H公司及下屬公司提供服務(wù)。</p><p>　　(3)H公司的分、子、控股公司設(shè)置</p><p>　　H公司的分、子、控股公司是H公司的項(xiàng)目部,分別承擔(dān)不同的幵發(fā)項(xiàng)目。詳細(xì)的分、子、控股公司參見下圖。近期,H公司成立了一些為內(nèi)部服務(wù)的公司,這些公司將審計(jì)、培訓(xùn)、投資等的一些功能獨(dú)立出來,進(jìn)行獨(dú)立的內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營。</p>&l

11、t;p>　　(4)在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三大組織建立之后,H公司建立了理事會(huì)。根據(jù)H公司的章程,H公司理事會(huì)是H公司的協(xié)商議事機(jī)構(gòu),理事會(huì)由各H公司成員企業(yè)的法定代表人組成。</p><p>　　第3章H公司的人力資源管理現(xiàn)狀分析</p><p>　　3.1 H公司人力資源概況</p><p>　　3.1.1 H公司總體人力資源概況</p>&

12、lt;p>　　根據(jù)公司截止2012年1月各分公司、子公司、控股公司匯報(bào)的人員情況表分析,公司現(xiàn)有員工25404人。從H公司人員結(jié)構(gòu)總體來看,公司人員平均約為35. 7歲,這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于年青人擁有更多新知識(shí)、掌握更多新技術(shù)、新技能。但是這樣的組織年齡結(jié)構(gòu)也有明顯的缺陷,年輕人較多,知識(shí)積累不足。并且,根據(jù)H公司的學(xué)歷構(gòu)成圖,H公司的學(xué)歷構(gòu)成明顯偏低,?？埔陨虾嫌?jì)才占公司總?cè)藬?shù)的25. 14%,本科學(xué)歷的僅占5. 5%,碩士研

13、究生學(xué)歷只有0.27%。并且根據(jù)初步的調(diào)查資料,大部分的?？婆c本科都是高自考、函授、網(wǎng)絡(luò)教育等成人高等教育,接受系統(tǒng)的全F1制教育的占比很低。</p><p>　　造成以上結(jié)果的原因是,受高等教育的人員大部分畢業(yè)后直接在沿海等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市就業(yè),不再回到C市。當(dāng)然,大量的高素質(zhì)人才流失是許多地級(jí)市不得不面對(duì)的切實(shí)問題,這是一個(gè)地方“人才剪刀差”的問題。</p><p>　　3.2 H公司人力

14、資源管理現(xiàn)狀</p><p>　　H公司是以母、子公司為主體,通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式,以產(chǎn)權(quán)為紐帶組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,H公司財(cái)務(wù)管理體制確定了 H公司與下屬各級(jí)單位的財(cái)務(wù)關(guān)系,但是人力資源的管理卻缺乏相應(yīng)的管理體制,H公司對(duì)于下屬公司的人力資源管理關(guān)系散見于多個(gè)規(guī)章制度中。</p><p>　　3.2.1人員招聘及配置</p><p>　　3.2.1.1人員

15、招聘現(xiàn)狀</p><p>　　通常情況下,H公司各單位的用工總量由董事會(huì)研究確定,并山總公司統(tǒng)一對(duì)政府及社會(huì)有關(guān)勞動(dòng)部門?？偣究刂朴霉た偭亢蛯?shí)行員工優(yōu)化配置,各分、子、控股公司在總公司核定的用工總數(shù)中行使用工自主權(quán)。</p><p>　　H公司人事勞資處一般不對(duì)外發(fā)布招聘廣告。只有因生產(chǎn)、項(xiàng)目等原因急需的特殊人才(大學(xué)本科以上學(xué)歷、專業(yè)對(duì)口),才面向社會(huì)公開招聘。特殊人才的招聘由用人單位

16、根據(jù)生產(chǎn)、工作、項(xiàng)目等情況提出需求計(jì)劃,經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后,公司人事勞資處審核辦理。,工資分配方案[2]。它以勞動(dòng)崗位為對(duì)象,以點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn),按照職工個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)定系數(shù),以單位經(jīng)濟(jì)效益獲取的工資定點(diǎn)值,確定勞動(dòng)報(bào)酬。</p><p>　　H公司及下屬公司的工資采用六檔八級(jí)的薪點(diǎn)數(shù)計(jì)算。薪點(diǎn)是指不同崗位之間工資的倍數(shù)。通常以最低崗位的工資為1個(gè)薪點(diǎn)(單位薪點(diǎn)),其他崗位的工資薪點(diǎn)即是該崗位工資除以最低崗位工資的倍數(shù)。這

17、時(shí)的最低崗位的工資稱為1個(gè)單位的薪點(diǎn)工資。</p><p>　　3. 2. 1. 2招聘工作中存在的問題</p><p>　　(1)H公司尚未形成規(guī)范的招聘制度</p><p>　　在H公司的《人力資源管理與開發(fā)實(shí)施辦法》中,“招聘”并沒有被明顯地提出。人力資源的引進(jìn)仍然以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“配置”為主。只有在全公司內(nèi)余缺調(diào)劑仍不能滿足時(shí)由用人單位的需要時(shí),才考慮招聘

18、。而由于歷史H公司歷史人才積累不足、富余人員多、高新技術(shù)人員缺乏的實(shí)際情況,以“配置”為主的人才引進(jìn)政策難以滿足其多元化、規(guī)范化的發(fā)展需要。</p><p>　　即使確認(rèn)需要招聘時(shí),由用人單位提出的人員需求計(jì)劃是“包括需求人數(shù)、人員的使用意見以及所需人員的學(xué)歷、專業(yè)或工種、年齡、性別、工作經(jīng)歷等條件”,而不是規(guī)范化的職位描述、崗位職責(zé)。人員需求計(jì)劃容易在實(shí)施的過程中一步步被誤解。</p><p

19、>　　另一方面,根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進(jìn)人的現(xiàn)象更是常態(tài)。公司內(nèi)部崗位超編嚴(yán)重,工作職責(zé)同質(zhì)化嚴(yán)重,人員素質(zhì)普遍不高。有些新招人員進(jìn)入公司一年仍然沒有具體的工作內(nèi)容,僅以發(fā)放報(bào)紙或者打掃辦公室衛(wèi)生為工作職責(zé)。</p><p>　　一些關(guān)鍵崗位的員工,技術(shù)、能力都不能滿足崗位要求,在相當(dāng)程度上對(duì)多元化項(xiàng)目推進(jìn)造成了不良影響,并且他們不能深入到本職崗位中去,對(duì)本崗位的建設(shè)和發(fā)展,對(duì)組織的建設(shè)無法形成有效的推

20、動(dòng)。例如一些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目管理規(guī)范一無所知,對(duì)合同管理一無所知,僅憑直覺進(jìn)行管理。</p><p>　　(2)招聘方法缺乏科學(xué)性</p><p>　　首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。由于人員引進(jìn)以配置為主,招聘之前沒有工作分析,在沒有確認(rèn)工作職責(zé),就擬定了任職資格,無法客觀反映崗位的要求。導(dǎo)致招聘存在一定的盲目性,招來的人往往不能滿足崗位的要求。而進(jìn)入公司后,其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。主要表現(xiàn)

21、在沒有對(duì)招聘人員進(jìn)行審核,往往簡(jiǎn)單根據(jù)應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷上所填寫的專業(yè)和寥窶幾句的工作經(jīng)歷就確定了其崗位。</p><p><b>　　3.2.2員工培訓(xùn)</b></p><p>　　H公司作為一個(gè)集團(tuán)型公司,構(gòu)建了多級(jí)的管理層及員工培訓(xùn)體系,有專門的職工培訓(xùn)中心并發(fā)布了《職工培訓(xùn)中心管理辦法》。職工培訓(xùn)中心是H公司的職能部門之一,擔(dān)負(fù)著H公司及下屬公司培訓(xùn)工作的管理職能,并

22、直接負(fù)責(zé)公司所屬各單位和公司各部門的培訓(xùn)工作。</p><p>　　首先,管理層沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制,往往將績(jī)效考核認(rèn)為是寫總結(jié)、填表格。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解。每個(gè)部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目標(biāo),每個(gè)員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。因此,員工個(gè)人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況,各個(gè)部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況,即形成這樣一條績(jī)效因果鏈:員

23、工的績(jī)效組成部門績(jī)效,所有部門的績(jī)效組成企業(yè)的整體績(jī)效,而企業(yè)整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。因此,通過對(duì)績(jī)效的層層控制,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p>　　第二,績(jī)效考核沒有與績(jī)效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體?？?jī)效考核前沒有進(jìn)行工作分析和崗位分析,績(jī)效考核的目標(biāo)定制隨意性大?？?jī)效考核只限于將績(jī)效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放,沒有利用績(jī)效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為、作為員工培訓(xùn)的依據(jù),又不作為企業(yè)高層

24、領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。</p><p>　　第三,考核流于形式。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制,每個(gè)月績(jī)效考核結(jié)束后,各部門只是簡(jiǎn)單做一下總結(jié),但下個(gè)月卻不對(duì)績(jī)效改進(jìn)的過程進(jìn)行控制。既不向員工和部門下達(dá)改進(jìn)指標(biāo),也沒有檢查監(jiān)督,結(jié)果使績(jī)效考核流于形式,不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門績(jī)效的目的。</p><p>　　(2)績(jī)效考核操作層面存在的問題:</p

25、><p>　　第一,績(jī)效考核的頻率不當(dāng)。由于績(jī)效考核的被作為月度工資發(fā)放的重要參照指標(biāo),公司目前績(jī)效考核的周期通常被定為一個(gè)月。對(duì)于那些不能在一個(gè)月的周期內(nèi)完成的工作,本月就無法衡量其效果,也就無法進(jìn)行考核。而且一些大型項(xiàng)目的指標(biāo)往往不計(jì)入月度考核,成為績(jī)效考核之外的關(guān)鍵指標(biāo)。</p><p>　　第二,缺乏持續(xù)的績(jī)效溝通。一方面,制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)主管與員工之間缺少溝通。每月的工作計(jì)劃只說明了員

26、工應(yīng)該完成的任務(wù),主管不僅沒有與員工就完成工作計(jì)劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問題進(jìn)行深入的溝通。另一方面,在績(jī)效實(shí)施過程中,主管與員工之間缺少溝通。主管對(duì)員工績(jī)效完成的實(shí)際狀況也缺乏了解,存在的問題就不能及時(shí)得到解決,同時(shí)主管也不知道員工是否需要幫助,需要哪些幫助。</p><p>　　第三,沒有績(jī)效反饋,員工沒有機(jī)會(huì)評(píng)論考核結(jié)果。員工接受工作安排之后,完成了工作,主管對(duì)其做出了考核,工資也發(fā)下來了,但大多數(shù)

27、人不知道考核結(jié)果。訪談中有些員工反映,他們確實(shí)想知道自己到底得了多少分?？?jī)效結(jié)果不做反饋的副作用很大,一方面加重了員工的猜疑心理,員工會(huì)暗自猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分,給其他同事打了多少分,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我是不是公平等等,這樣非常不利于良好的企業(yè)文化的形成;另一方面,由于沒有績(jī)效情況的反饋,員工不知道自己哪些方面做得好,下一步繼續(xù)保持和努力;更不知道哪些方面做得不好,需要采取什么措施來加以改善。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮,看不到績(jī)效考核對(duì)他們

28、有什么益處,不知道甚至曲解績(jī)效考核的意義,對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施也沒有認(rèn)同感。</p><p>　　3.3 H公司人力資源管理的不足</p><p>　　由于歷史及體制的影響,H公司存在人員過多,人浮于事,效率低下的問題。一方面一些人無事可做,人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重;另一方面急著要辦的事又沒有人做,需要技術(shù)、能力去做的事又沒有人能做。人多卻沒有辦法開展工作的問題常常使管理層形成困擾。經(jīng)過對(duì)H公司的人力

29、資源管理現(xiàn)狀,以及其招聘、配置、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)等方面的分析及研究,接下來本文結(jié)合H公司的總體戰(zhàn)略分析其當(dāng)前的人力資源管理存在的一些問題。</p><p>　　3. 3.1管理層對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)不足</p><p>　　H公司普遍對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)不足,特別是管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀,沒有將人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合在一起。管理層也沒有對(duì)人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求,

30、對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上。人力資源管理活動(dòng)一直被視作沒有技術(shù)含量的、不需特殊專長(zhǎng)的一般事務(wù)工作。除因兼管人事工作而不得不管的領(lǐng)導(dǎo),其他領(lǐng)導(dǎo)少有人力資源管理意識(shí),很難主動(dòng)將工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理部門的中層管理者認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事情,不能準(zhǔn)確提供有關(guān)員工工作分析、培訓(xùn)需求、績(jī)效指標(biāo)方面的準(zhǔn)確信息,并且缺乏與員工溝通的意識(shí),極少將人力資源管理理念貫徹于F1常生產(chǎn)管理之中。

31、</p><p>　　通過訪談發(fā)現(xiàn),H公司的不少管理層都認(rèn)為,當(dāng)前的重點(diǎn)工作始終是尋找項(xiàng)目,H公司《2011年工作報(bào)告》也指出“盡管上商我們布置了好多項(xiàng)程建設(shè),但不得不承認(rèn)的,我們現(xiàn)在最缺的還是項(xiàng)目,沒有能夠?qū)公司未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展起到支撐作用的大項(xiàng)目、好項(xiàng)目。我們必須要清楚地認(rèn)識(shí)到大項(xiàng)目是優(yōu)化結(jié)構(gòu)、創(chuàng)造利潤(rùn)和增強(qiáng)發(fā)展后勁的基礎(chǔ)平臺(tái),沒有項(xiàng)目,發(fā)展壯大就無從談起?！?H公司對(duì)被煤炭行業(yè)高利潤(rùn)掩蓋的問題沒有清晰的

32、認(rèn)識(shí)。構(gòu)建富有生命力的組織,形成完善的現(xiàn)代人力資源管理體系,是真正的創(chuàng)造利潤(rùn)和增強(qiáng)發(fā)展后勁的基礎(chǔ)。如果有足夠的對(duì)投資、管理、營銷有豐富經(jīng)驗(yàn)的人才,小項(xiàng)目也可以做大做強(qiáng),成為明星產(chǎn)品,進(jìn)一步來說,有足夠的人才,又何愁發(fā)展不來大項(xiàng)目。</p><p>　　充分認(rèn)識(shí)到人才強(qiáng)企的重要性,重新構(gòu)建人力資源管理體系是確保H公司能夠圓滿兒成其總體戰(zhàn)略的保證。</p><p>　　另外,由于H公司的產(chǎn)業(yè)布

33、局中煤炭行業(yè)一支獨(dú)秀,H公司在對(duì)外合作中多次指出,為其他多元化產(chǎn)業(yè)注入資金、技術(shù)、設(shè)備、人才,而實(shí)際上煤炭行業(yè)的優(yōu)質(zhì)人才不一定適合其他產(chǎn)業(yè),最近幾年的多元化產(chǎn)業(yè)慘淡的報(bào)表就是例證。作為H公司的支柱產(chǎn)業(yè),其煤炭企業(yè)已經(jīng)形成了規(guī)?；?、規(guī)范化、程序化的管理模式,煤炭行業(yè)的管理人才只有經(jīng)過改造才可能適應(yīng)其他產(chǎn)業(yè)。</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)的資金、技術(shù)優(yōu)勢(shì)容易取得,但是人力資源管理優(yōu)勢(shì)必須扎實(shí)地構(gòu)建。提高對(duì)人力資源管理

34、的重視,充分認(rèn)識(shí)H公司當(dāng)前的人力資源管理現(xiàn)狀,對(duì)導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理、建立人力資源管理體制、完善人力資源管理制度意義重大。</p><p>　　3. 3.2人力資源管理缺乏專業(yè)性</p><p>　　由于缺乏對(duì)人力資源管理的充分認(rèn)識(shí),H公司長(zhǎng)期忽視人力資源管理部門的完善、崗位設(shè)置和人員配備工作,現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。</p>

35、<p>　　公司人力資源管理部門的員工大都缺乏人力資源管理方面的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。除部門經(jīng)理外,其他人均沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等,從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會(huì)保險(xiǎn)等事務(wù)性的工作,而對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻不太了解,更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)

36、、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作,更談不上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理工作,為公司高層決策服務(wù)。這些都大</p><p><b>　　3.4小結(jié)</b></p><p>　　人力資源作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要構(gòu)成因素之一,成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的重要因素,是企業(yè)的第一戰(zhàn)略資源,是企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分。擁有人才同時(shí)會(huì)使用人才的企業(yè)就有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和全球化競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利[5]。

37、</p><p>　　H公司人力資源管理上的戰(zhàn)略規(guī)劃缺失,已經(jīng)嚴(yán)重制約了其多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展的進(jìn)程。與其將眼光放在更多“大項(xiàng)目、好項(xiàng)目”上,不如將手中的人力資源管理工作扎扎實(shí)實(shí)地做好。用科學(xué)的方法和戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理進(jìn)行指導(dǎo),來進(jìn)一步增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力,為轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。</p><p><b>　　第4章研究結(jié)論</b></p><p&g

38、t;<b>　　4.1研究結(jié)論</b></p><p>　　作為一個(gè)地方能源企業(yè),從高利潤(rùn)、低競(jìng)爭(zhēng)的能源產(chǎn)業(yè)向低利潤(rùn)、高競(jìng)爭(zhēng)的其他產(chǎn)業(yè)多元化,其政策、技術(shù)、資源優(yōu)勢(shì)都不能再為H公司構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力,現(xiàn)有的H公司產(chǎn)業(yè)體系“一煤獨(dú)大”的格局始終沒有明顯改變。</p><p>　　人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心因素,在H公司始終沒有得到重視。H公司現(xiàn)狀是,實(shí)行中的人事管理體制

39、無法滿足H公司“轉(zhuǎn)型發(fā)展”成為現(xiàn)代化的大型集團(tuán)化企業(yè)的要求。提高對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí),加大高級(jí)管理人才的引進(jìn)、改善人力資源管理現(xiàn)狀,調(diào)整招聘配置、薪酬激勵(lì)、績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)發(fā)展等策略,促使完成從人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變勢(shì)在必行。企業(yè)發(fā)展、項(xiàng)目建設(shè),關(guān)鍵還得靠人才支撐,繼續(xù)推進(jìn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略,加大人才儲(chǔ)備力度,積極引入現(xiàn)代人力資源管理,才能保證企業(yè)多元化轉(zhuǎn)型的順利進(jìn)行。</p><p><b>　　4.2

40、研究的創(chuàng)新</b></p><p>　　一般認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的從屬戰(zhàn)略,本文從一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo),分析了企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略是辯證統(tǒng)一的。企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的長(zhǎng)期目標(biāo)均是建立一個(gè)富有活力的、穩(wěn)定存在的組織,背離這一個(gè)目標(biāo)的企業(yè)很難長(zhǎng)久經(jīng)營。</p><p>　　人是構(gòu)成企業(yè)的基本單元,組織的運(yùn)營需要人的工作,以人為本是保證企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。重視人力資源戰(zhàn)略的設(shè)

41、計(jì)實(shí)施,是企業(yè)目標(biāo)能夠有效實(shí)現(xiàn)的保證。</p><p>　　另一方面,經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),H公司的人力資源策略在一定程度上影響了 H公司所處的人力資源環(huán)境,導(dǎo)致了招聘員工的受教育程度不高的事實(shí)。</p><p>　　4.3局限于進(jìn)一步的研究方向</p><p>　　由于時(shí)間和篇幅所限,本論文在對(duì)H公司的整體組織管理架構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析時(shí),沒有能夠更進(jìn)一步深入分析人

42、力資源的幾個(gè)方面。本人的調(diào)查雖然包括不少的資料和人員,在資料的選取上盡量做到全面而科學(xué),但其范圍仍有局限性?；贖公司的歷史原因和其國有企業(yè)體制,本文建立的模型也僅限于初步的理論研究。</p><p>　　如何構(gòu)建一個(gè)富有活力的組織,不僅是人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo),也是企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)行的目標(biāo),這兩者是一致的。構(gòu)建百年企業(yè)的夢(mèng)想就是兩個(gè)戰(zhàn)略的有機(jī)統(tǒng)一。在企業(yè)的長(zhǎng)期的規(guī)?；投嘣?jīng)營上,本著“以人為本”的思想,提高人力資源戰(zhàn)