人力資源管理問題及對(duì)策研究畢業(yè)論文

1、<p>　　中國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問題及對(duì)策研究</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　1. 民營(yíng)企業(yè)和人力資源管理相關(guān)概念1</p><p>　　1.1民營(yíng)企業(yè)的相關(guān)概念2</p><p>　　1.1.1民營(yíng)企業(yè)的范圍界定2</p><p>　　1.1.

2、2 民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程3</p><p>　　1.1.3 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)4</p><p>　　1.2 人力資源管理的相關(guān)概念5</p><p>　　1.2.1 人力資源管理的定義及其職能5</p><p>　　1.2.2 人力資源管理的發(fā)展歷程及特點(diǎn)6</p><p>　　2.民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的

3、必要性8</p><p>　　2.1 人力資源管理是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的基礎(chǔ)8</p><p>　　2.2 人力資源管理與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育相輔相成9</p><p>　　2.3 人力資源管理是民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件10</p><p>　　3.民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的宏觀環(huán)境和存在的問題11</p><p>

4、;　　3.1 宏觀環(huán)境對(duì)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的影響11</p><p>　　3.2 民營(yíng)企業(yè)人力資源案例分析-武漢A公司的人力資源困境12</p><p>　　3.3 民營(yíng)企業(yè)人力資源管理普遍存在的問題13</p><p>　　3.2.1 傳統(tǒng)的人事觀點(diǎn)，缺乏對(duì)人力資源管理正確地認(rèn)識(shí)13</p><p>　　3.2.2 落后的人員招

5、聘計(jì)劃，缺乏對(duì)人力資源的科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃13</p><p>　　3.2.3 低水平的用人思想，不合理的用人機(jī)制14</p><p>　　3.2.4 忽略對(duì)員工的教育和培訓(xùn)，對(duì)人力資本投資嚴(yán)重不足14</p><p>　　3.2.5激勵(lì)約束機(jī)制不健全、手段單一15</p><p>　　3.2.6漠視人事法規(guī)政策15</p>

6、<p>　　3.2.7 對(duì)人才重視不夠，員工流失快16</p><p>　　3.2.8 人力資源部門設(shè)置不到位16</p><p>　　3.2.9缺乏科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理體系17</p><p>　　4.民營(yíng)企業(yè)完善和加強(qiáng)人力資源管理工作的對(duì)策17</p><p>　　4.1 轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的管理理念17&

7、lt;/p><p>　　4.2 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高民營(yíng)企業(yè)人力資源管理水平18</p><p>　　4.3 構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能19</p><p>　　4.3.1制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，優(yōu)化人力資源配置。19</p><p>　　4.3.2建立科學(xué)的人才招聘機(jī)制，把好企業(yè)人力資源素質(zhì)第一關(guān)19</p&

8、gt;<p>　　4.3.3 完善績(jī)效考核辦法，建立科學(xué)的人才評(píng)價(jià)體系20</p><p>　　4.3.4 建立公平合理的激勵(lì)約束機(jī)制21</p><p>　　4.3.5 加大培訓(xùn)力度，提高企業(yè)人力資源素質(zhì)22</p><p>　　4.4 建立優(yōu)秀的企業(yè)文化23</p><p>　　4.5 尋求管理創(chuàng)新，提高人力資源管理

9、水平23</p><p>　　4.6 加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)外部環(huán)境建設(shè)25</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)26</b></p><p>　　中國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理對(duì)策研究</p><p>　　摘 要：進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)資源。論文首先在簡(jiǎn)要介紹民營(yíng)企業(yè)及人力資源管理的基礎(chǔ)上闡明了人

10、力資源管理對(duì)民營(yíng)企業(yè)的重要性；然后通過案例分析一個(gè)武漢民營(yíng)企業(yè)——A公司的人力資源管理現(xiàn)狀及問題： 難找人、難管人、難服人、難留人；進(jìn)一步說明人力資源管理的宏觀環(huán)境及現(xiàn)狀，剖析民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面存在的普通問題：傳統(tǒng)的人事觀點(diǎn)、低水平的用人思想，不合理的用人機(jī)制、落后的人員招聘計(jì)劃以及漠視人事法規(guī)政策、忽略對(duì)員工的教育和培訓(xùn)，對(duì)人力資本投資嚴(yán)重不足等問題；最后論述了要解決這一問題，首先要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，樹立以人為本的管理理念，并進(jìn)一步建

11、立“以人為中心”的人力資源管理體系，構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能，優(yōu)化人力資源配置，同時(shí)培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，相互輔助相互促進(jìn)，建立一個(gè)和諧的、“以人為本”的企業(yè)管理系統(tǒng)，且隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境的變化，尋求管理創(chuàng)新，使人力資源管理與時(shí)俱進(jìn)，永遠(yuǎn)保持人力資源管理高效性。</p><p>　　關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)、人力資源管理、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化、核心競(jìng)爭(zhēng)力</p><p>　　民

12、營(yíng)企業(yè)和人力資源管理相關(guān)概念</p><p>　　進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)必須樹立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，才能在市場(chǎng)求得生存，并使自己日益壯大。而人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必須以人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)，人力資源才是企業(yè)最寶貴、最核心的資源，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)代企業(yè)管理也是以人為中心的管理，人力資源對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有深遠(yuǎn)

13、影響。舒爾茨認(rèn)為完整的資本概念應(yīng)當(dāng)包括物力資本和與其相對(duì)應(yīng)的人力資本兩個(gè)方面，而人的知識(shí)、能力、健康等人力資本的提高對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本、勞動(dòng)力數(shù)量的增加重要得多，1929到1957年，美國(guó)教育投資對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率的貢獻(xiàn)是33％。戴爾．卡耐基也曾說：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王之一?！庇纱俗C明人力資源對(duì)于企業(yè)是多么重要。</p><p>　　民營(yíng)企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng)新性，使其為我

14、國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)作出了重要的貢獻(xiàn)，并在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位。據(jù)統(tǒng)計(jì)，GDP的50%以上，社會(huì)就業(yè)崗位的70%以上都來自民營(yíng)企業(yè)。但是民營(yíng)企業(yè)自產(chǎn)生時(shí)就由于各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式、不科學(xué)的企業(yè)體制、落后的人才觀念以及企業(yè)主的性格缺陷等使得民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展受到嚴(yán)重阻礙，有的甚至破產(chǎn)解散。有統(tǒng)計(jì)表明，國(guó)中小企業(yè)的平均生命周期只有三年多一點(diǎn)。2006年6月7日胡潤(rùn)在上海揭曉了《全球最古老的家族企業(yè)

15、榜》，在上榜的100多家企業(yè)中，最長(zhǎng)壽的已有1400多歲（日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，成立于公元578年，傳到第40代），而最年輕的也超過了225歲，而其中沒有一家華人企業(yè)。更令人深思的是，據(jù)對(duì)民營(yíng)企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時(shí)，63%的企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認(rèn)為是市場(chǎng)開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要的解決議程上。這種淡薄的人才意識(shí)、落后的人力資源管理觀點(diǎn)已經(jīng)成為制約民營(yíng)企

16、業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的重大問題。</p><p>　　優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15％左右，然而據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人才流動(dòng)率接近50％。過高的人才流動(dòng)率表明，相當(dāng)一部分的民企對(duì)員工缺少凝聚力、感召力，員工對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感、認(rèn)同感?；谝陨锨闆r，本篇論文首先闡明了人力資源管理對(duì)民營(yíng)企業(yè)的重要性，然后通過分析民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，剖析民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面存在的普通問題：落后的人力資源管理觀點(diǎn)，傳統(tǒng)的人力資源管理模

17、式，不合理激勵(lì)約束機(jī)制以及渙散的企業(yè)文化等使民營(yíng)企業(yè)員工嚴(yán)重流失，徒增人力資源使用成本，并制約企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；最后提出在當(dāng)前情形下解決民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問題的若干建議。</p><p>　　1.1民營(yíng)企業(yè)的相關(guān)概念</p><p>　　1.1.1民營(yíng)企業(yè)的范圍界定</p><p>　　民營(yíng)企業(yè)的概念產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)體制改革過程中。在改革開放之前，我國(guó)的企業(yè)類型只有國(guó)營(yíng)企

18、業(yè)和集體企業(yè)兩種。1984 年10 月20 日黨的十二屆三中全會(huì)通過的《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》提出增強(qiáng)企業(yè)活力是經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，并第一次提出了“所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)可以適當(dāng)分開”和“實(shí)行政企分開職責(zé)分開”問題。在這種情況下，理論界為了探討搞活國(guó)有企業(yè)的途徑，提出了對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)方式。由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)可以分開，且對(duì)同一種所有制企業(yè)可以采用不同的經(jīng)營(yíng)方式，由此，國(guó)營(yíng)企業(yè) 的概念所取代。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)既可以采取國(guó)營(yíng)的經(jīng)

19、營(yíng)方式，也可以采取國(guó)有民營(yíng)或國(guó)有承包經(jīng)營(yíng)方式，“民營(yíng)”這一概念也就應(yīng)運(yùn)而生。隨著改革的不斷深入，非國(guó)有經(jīng)濟(jì)得到迅猛發(fā)展，為了避免戴上私有經(jīng)濟(jì)的帽子，所有的非公有制經(jīng)濟(jì)和非公有制企業(yè)就被統(tǒng)稱為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)和民營(yíng)企業(yè)。</p><p>　　對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的概念我國(guó)目前有兩種劃分方法：第一是把非國(guó)有企業(yè)統(tǒng)稱為民營(yíng)企業(yè)。按照這種劃分方法，一般把企業(yè)劃分為國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)。第二是把非公有制企業(yè)統(tǒng)稱為民營(yíng)企業(yè)，包括個(gè)體企業(yè)、私營(yíng)

20、企業(yè)、三資企業(yè)等。在我國(guó)現(xiàn)階段，民營(yíng)企業(yè)包含范圍十分廣泛，有個(gè)體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、集體企業(yè)、三資企業(yè)、民辦科技企業(yè)和國(guó)有民營(yíng)企業(yè)。在本論文中將以民營(yíng)企業(yè)中的個(gè)體和私營(yíng)企業(yè)作為研究對(duì)象。</p><p>　　1.1.2 民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程</p><p>　　我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)曲折的過程，經(jīng)過了由陣痛到萌芽，再到曲折生存，直到今天的繁榮發(fā)展；也經(jīng)歷了政府和民眾由排斥到困惑再到接受的心

21、理歷程。</p><p>　　第一階段:從陣痛到萌芽</p><p>　　新中國(guó)成立到1956 年社會(huì)主義改造基本完成,確立了高度集中統(tǒng)一的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和單一的公有制經(jīng)濟(jì)制度。即便在這之后,民間仍然有些人出于生存本能, 自發(fā)地進(jìn)行簡(jiǎn)單的商品生產(chǎn)和商品交換,出現(xiàn)了一些“地下工廠”和“地下商店”。20 世紀(jì)70 年代初中期,福建泉州、浙江溫州等地出現(xiàn)了敢于“吃螃蟹”的第一批人。而在當(dāng)時(shí)的社會(huì)歷

22、史條件下,民營(yíng)經(jīng)濟(jì)被當(dāng)作社會(huì)主義革命的主要對(duì)象加以改造,用階級(jí)斗爭(zhēng)的殘酷手段,予以無情打擊、壓制。</p><p><b>　　第二階段:曲折生存</b></p><p>　　十一屆三中全會(huì)成了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn),理論上的撥亂反正以及關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論,解放了人們長(zhǎng)期被禁錮的思想,為啟動(dòng)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮了極大的輿論效應(yīng)。政策上相應(yīng)作了重大調(diào)整,工作重點(diǎn)由“以階級(jí)斗爭(zhēng)為

23、綱”轉(zhuǎn)到“以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心上來”,為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。另外,黨和政府在全國(guó)范圍內(nèi)平反冤假錯(cuò)案,對(duì)過去的小商小販和民族資本家也落實(shí)了政策,一些地下經(jīng)營(yíng)者被無罪釋放和平反昭雪,對(duì)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展來說也是一個(gè)松綁。由于以上原因, 在20世紀(jì)80年代,民營(yíng)企業(yè)如雨后春筍般地迅速發(fā)展起來。隨著改革向縱深發(fā)展, 社會(huì)上貧富分化現(xiàn)象加劇,人們思想上出現(xiàn)了動(dòng)搖,對(duì)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了一些偏見性看法。1992 年鄧小平同志南巡講話成為民營(yíng)企業(yè)

24、發(fā)展史上的另一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn),他提出了“三個(gè)有利于”標(biāo)準(zhǔn), “貧窮不是社會(huì)主義”,對(duì)社會(huì)主義本質(zhì)作了明確界定,這一切理論成果都為民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展劃清了思想迷障,為其發(fā)展開拓出一條陽光大道。</p><p><b>　　第三階段:快速發(fā)展</b></p><p>　　20世紀(jì)90 年代,隨著中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步確立,伴隨著經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌過程,中國(guó)民營(yíng)企業(yè)適應(yīng)了

25、社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制,獲得了進(jìn)一步發(fā)展的廣闊空間和良好的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。江澤民同志在“七一”講話指出,私營(yíng)企業(yè)主階層中的廣大人員也是社會(huì)主義事業(yè)的建設(shè)者,其中先進(jìn)分子也可以加入中國(guó)共產(chǎn)黨。這一思想不但肯定了私營(yíng)企業(yè)主的身份地位及其做出的貢獻(xiàn),而且從更寬泛的層面調(diào)動(dòng)了私營(yíng)企業(yè)主的能動(dòng)性和積極性。國(guó)家和政府不僅從思想上引導(dǎo)廣大人民加深對(duì)民營(yíng)企業(yè)的認(rèn)識(shí),從政策上做相應(yīng)的調(diào)整,更從法律上對(duì)民營(yíng)企業(yè)的地位加以確認(rèn)。1982 年,全國(guó)人民代表大

26、會(huì)以《憲法》修正案的形式,使個(gè)體經(jīng)濟(jì)獲得了合法的地位;1987 年,法律上承認(rèn)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)是“社會(huì)主義公有制經(jīng)濟(jì)必要的和有益的補(bǔ)充”;1997 年,以《憲法》的形式表明私營(yíng)經(jīng)濟(jì)“是社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的重要組成部分”。這一切都為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展確立了法律依據(jù)。</p><p>　　正是由于上述思想的、政策的和法律的前提條件,中國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到健康的發(fā)展,發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大。2001年，個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)GDP的貢獻(xiàn)率為20.46%；到

27、2001 年底，全國(guó)私營(yíng)企業(yè)為202.85萬戶，從業(yè)人數(shù)2253萬人，注冊(cè)資本1.82萬億，產(chǎn)值為1.83億。個(gè)體工商戶為2433萬戶，從業(yè)人員4760.27萬人，注冊(cè)資金435.79億元，產(chǎn)值為7320.01億。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)過20多年的發(fā)展后取得了令世人矚目的成就，成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新的增長(zhǎng)點(diǎn)，其在發(fā)展生產(chǎn)力、培植地方財(cái)源、擴(kuò)大勞動(dòng)就業(yè)、促進(jìn)公有制企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、滿足社會(huì)多樣化需求、創(chuàng)造地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮、促進(jìn)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制

28、的形成等方面，發(fā)揮了積極作用。</p><p>　　1.1.3 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)</p><p>　　特殊的中國(guó)歷史背景，造：既受鼓勵(lì)又有約束的政府行為往往令民營(yíng)企業(yè)無所適從。</p><p>　　從規(guī)模角度而言：中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)起步較晚，在社會(huì)偏見與政策準(zhǔn)入等條件的約束下，多數(shù)還處于初創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居就了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)：</p><

29、p><b>　　從政策背景來看多。</b></p><p>　　從所屬行業(yè)來看：中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中。這一方面是由于一些傳統(tǒng)行業(yè)早已為廣大國(guó)有大中型企業(yè)所擠占，甚至壟斷，少有發(fā)展空間；另一方面是進(jìn)入這些非傳統(tǒng)行業(yè)的政策、資金、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等壁壘較低，且競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)較為寬松，比較適宜小型企業(yè)生存。</p><p>　　從企業(yè)體制來看：

30、民營(yíng)企業(yè)由于一般規(guī)模較小，運(yùn)轉(zhuǎn)靈活，且擁有產(chǎn)權(quán)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧；同時(shí)作為新生的產(chǎn)物，較能接受新的思路，少有僵化陳腐的治理方式。</p><p>　　從觀念角度而言：由于中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)多集中于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，最早接受競(jìng)爭(zhēng)的熏陶，因此思想觀念上較國(guó)營(yíng)企業(yè)更接近于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)；同時(shí)，從某種意義上來說，缺少政府各方面支持的民營(yíng)企業(yè)就更必須在觀念上具有超前意識(shí)，這樣才有可能在嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。</p><

31、;p>　　從業(yè)主角度而言：民營(yíng)企業(yè)家們多數(shù)白手起家，通過自我摸索，積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)，但隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)張，沉重的管理壓力使業(yè)主們面臨著進(jìn)一步自我發(fā)展的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。</p><p>　　盡管中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過程中遇到了這樣那樣的偏見與冷遇，但其發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，且成功者輩出。目前，已涌現(xiàn)出一批相當(dāng)優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，如：聯(lián)想、四通立方、阿爾派等，他們的發(fā)展規(guī)模正在不斷擴(kuò)大，且往往在同行業(yè)中已占據(jù)了舉足輕重的

32、地位。</p><p>　　1.2 人力資源管理的相關(guān)概念</p><p>　　1.2.1 人力資源管理的定義及其職能</p><p>　　人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。 </p><

33、;p>　　人力資源管理是一個(gè)整體系統(tǒng)，由各個(gè)人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成，各子系統(tǒng)相反依賴，相互影響，如（A)圖所示相互作用關(guān)系圖。企業(yè)的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃。在人力資源管理計(jì)劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配

34、，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進(jìn)行。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對(duì)多層次員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績(jī)，并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級(jí)的共識(shí)，以便員工形成下一輪的工作計(jì)劃。在績(jī)效評(píng)估以后，要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。包括薪酬方面的激勵(lì)、福利方面的激勵(lì)和精神等其他方面的精髓。對(duì)績(jī)效評(píng)估中表現(xiàn)

35、出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵(lì)的力度。對(duì)表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對(duì)于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工提高知識(shí)水</p><p>　　1.2.2 人力資源管理的發(fā)展歷程及特點(diǎn)</p><p>　　人力資源管理的歷史雖然不長(zhǎng)，但人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。從時(shí)間上看，從18世紀(jì)末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀(jì)70年代，這一時(shí)期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀(jì)70年代

36、末以來，人事管理讓位于人力資源管理。 </p><p><b>　　（一）人事管理階段</b></p><p>　　人事管理階段又可具體分為以下幾個(gè)階段：科學(xué)管理階段、工業(yè)心理學(xué)階段、人際關(guān)系管理階段。 1.科學(xué)管理階段 ：20世紀(jì)初，以弗里得里克?泰勒等為代表，開創(chuàng)了科學(xué)管理理論學(xué)派，并推動(dòng)了科學(xué)管理實(shí)踐在美國(guó)的大規(guī)模推廣和開展。泰勒提出了“計(jì)件工資制”和“計(jì)時(shí)工資

37、制”，提出了實(shí)行勞動(dòng)定額管理。1911年泰勒發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書，這本著作奠定了科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)，因而被西方管理學(xué)界稱為“科學(xué)管理之父”。2.工業(yè)心理學(xué)階段 ：以德國(guó)心理學(xué)家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學(xué)家的研究結(jié)果，推動(dòng)了人事管理工作的科學(xué)化進(jìn)程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理學(xué)與工業(yè)效率》標(biāo)志著工業(yè)心理學(xué)的誕生。 3.人際關(guān)系管理階段 ：1929年美國(guó)哈佛大學(xué)教授梅奧率領(lǐng)一個(gè)研究小組到美國(guó)西屋

38、電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)九年的霍桑實(shí)驗(yàn)，真正揭開了對(duì)組織中的人的行為研究的序幕。 </p><p>　?。ǘ┤肆Y源管理階段</p><p>　　人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發(fā)展兩個(gè)階段。 </p><p>　　“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德·德魯克在其著作《管理的實(shí)踐》提出并加以明確界定。20世紀(jì)80年代以

39、來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實(shí)踐中得到進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標(biāo)志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。</p><p>　　現(xiàn)代人力資源管理深受經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和國(guó)家法律及政府政策的影

40、響。它作為近20年來出現(xiàn)的一個(gè)嶄新的和重要的管理學(xué)領(lǐng)域，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區(qū)別：</p><p>　　1．現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”“以人為中心”的管理。傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)是以“事”為中心，只見“事”不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理

41、、意識(shí)的調(diào)節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。</p><p>　　2．現(xiàn)代人力資源管理是把人作為真正的資源進(jìn)行管理。傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護(hù)它、引

42、導(dǎo)它、開發(fā)它。難怪有學(xué)者提出：重視人的資源性的管理，并且認(rèn)為21世紀(jì)的管理哲學(xué)是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。</p><p>　　3．現(xiàn)代人力資源管理是一個(gè)與其他管理體系相互作用、相互融合的有機(jī)體系。傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨(dú)使用的工具，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此有著截然不同。實(shí)施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事

43、部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個(gè)管理者，現(xiàn)代的管理人員應(yīng)該明確：他們既是部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個(gè)部門的人力資源經(jīng)理。人力資源管理部門的主要職責(zé)在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側(cè)重于人的潛能開發(fā)和培訓(xùn)，同時(shí)培訓(xùn)其他職能經(jīng)理或管理者，提高他們對(duì)人的管理水平和素質(zhì)。所以說，企業(yè)的每一個(gè)管理者，不但完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷售目標(biāo)，還要培養(yǎng)一支為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)能夠打硬仗的員工隊(duì)伍。</p><p>　　2.民

44、營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性</p><p>　　民營(yíng)企業(yè)作為國(guó)企的重要補(bǔ)充，已經(jīng)成為社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的主力軍，許多民營(yíng)企業(yè)做的非常優(yōu)秀，在管理體制、營(yíng)業(yè)收入等方面都已經(jīng)超過了國(guó)企。特別是我國(guó)加入WTO之后，更是給我國(guó)民營(yíng)企業(yè)帶來了發(fā)展的機(jī)遇。隨著我國(guó)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的日趨完善，人才的競(jìng)爭(zhēng)將是我國(guó)在市場(chǎng)中的決定力量。同樣，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)也面臨著人才的問題，如何獲得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得人才競(jìng)爭(zhēng)的明顯優(yōu)勢(shì)，這就

45、需要我國(guó)民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理。 人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是企業(yè)的核心資源，對(duì)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起著保障作用，只有企業(yè)人力資源管理工作到位，企業(yè)才會(huì)有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需要的人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們留在企業(yè)之中，增強(qiáng)其工作積極性，并激發(fā)他們的潛能，真正做到人盡其才，物盡其用，真正為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識(shí)、信息、

46、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)與其它的一些國(guó)有企業(yè)或外資企業(yè)相比，存在著一定的差距和不足，這就更加需要加強(qiáng)人力資源管理工作，重視人</p><p>　　2.1 人力資源管理是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的基礎(chǔ)</p><p>　　企業(yè)要生產(chǎn)和發(fā)展首先必須要獲取足夠的、良好的人力資源，然后優(yōu)化人力資源管理狀態(tài)，激發(fā)員工的積極和能力，才能發(fā)揮

47、人力資源的最大效益，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供動(dòng)力。人力資源管理的基本任務(wù)，就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)，采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。企業(yè)管理者們可以通過人力資源管理職能，如人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評(píng)估、薪酬系統(tǒng)等，來吸引、確認(rèn)和保留高質(zhì)量的人力資源。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個(gè)目標(biāo)是鼓勵(lì)人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益

48、的行為:根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人狀況，企業(yè)運(yùn)用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)成自己的義務(wù)，鼓勵(lì)其創(chuàng)造性，營(yíng)造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進(jìn)員工隊(duì)伍的素質(zhì)，使員工變被動(dòng)為主動(dòng)，自覺維護(hù)并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績(jī)。在具體運(yùn)作中實(shí)行員工崗位輪換制

49、，通過輪換</p><p>　　2.2 人力資源管理與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育相輔相成</p><p>　　企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的，能帶來超額利潤(rùn)的獨(dú)特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、新產(chǎn)品研究、售后服務(wù)等一系列營(yíng)銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的技術(shù)、文化或制度所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，具有價(jià)值性、稀缺性和不可模仿性。</p>

50、<p>　　企業(yè)核心能力來源于企業(yè)的科技創(chuàng)新能力、文化創(chuàng)新能力和制度創(chuàng)新能力，而這些能力的形成均取決于人力資源的狀況。優(yōu)秀的人力資源具有價(jià)值性、稀缺性和不可模仿性，是構(gòu)架企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)核心能力的培育必須以人力資源的開發(fā)管理為基礎(chǔ)。企業(yè)研究資料表明，越來越多的西方企業(yè)也將組織與管理尤其是人力資源管理作為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。一個(gè)企業(yè)的人力資源管理是和一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系和文化價(jià)值緊密聯(lián)系的，具有獨(dú)特的

51、個(gè)性。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難學(xué)習(xí)、模仿和復(fù)制的。因此，通過人力資源管理來形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要部分，也是全球性的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈，并把對(duì)人才的吸引、開發(fā)、激勵(lì)、保留作為企業(yè)最重要任務(wù)的原因。</p><p>　　企業(yè)人力資源的管理開發(fā)與核心能力的培育相輔相成。企業(yè)核心能力的培育過程是人力資源有效管理的過程，反過來講，核心能力的培育是人力資源管理的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)中人、財(cái)、物等各種

52、生產(chǎn)要素的合理配置只有一個(gè)目標(biāo)，就是增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，</p><p>　　2.3 人力資源管理是民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件</p><p>　　企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有賴于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p>　　由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化及自身缺陷，使得民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過程中，受到管理滯后、產(chǎn)權(quán)不清、資金缺乏、文化落后及人力資源素質(zhì)不高等問題，阻

53、礙其進(jìn)一步發(fā)展，要求民營(yíng)企業(yè)通過構(gòu)建核心能力來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而另一方面，外部環(huán)境的變化（主要是我國(guó)加入WTO 和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來）給民營(yíng)企業(yè)帶來發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)更多的是帶來了挑戰(zhàn)。</p><p>　　外部環(huán)境的變化和內(nèi)部固有的缺陷使民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨一系列問題。其中有些問題，如公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的營(yíng)造、法律法規(guī)的健全等要依靠國(guó)家政策來解決，另外一些問題，如產(chǎn)權(quán)問題、管理問題、技術(shù)問題、人才問題則需要民營(yíng)企業(yè)通過加強(qiáng)自

54、身素質(zhì)來解決。這些問題中，技術(shù)水平的缺陷從根本上講是由于員工研究開發(fā)能力的缺乏所致，擁有良好的人力資源是解決這一問題的根本出路；資金的缺乏，從某種意義上講，是民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)，是客觀存在的事實(shí)，但通過有效人力資源管理可以在最大限度內(nèi)避免它帶來的不利影響；管理的落后，則更需要企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的建設(shè)，通過高素質(zhì)的員工加以有效改善。合理的人力資源管理制度將改善和提高人力資源的整體素質(zhì)。綜觀當(dāng)今社會(huì)，WTO 已經(jīng)對(duì)我國(guó)社會(huì)產(chǎn)生了重要影響，

55、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來改變了人們的生活方式，也改變了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。無論是WTO 還是知識(shí)經(jīng)濟(jì)，對(duì)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展來說，都是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，民營(yíng)企業(yè)必須充分利用WTO 和知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)，也需要正視所帶來的挑戰(zhàn)，而最大的挑戰(zhàn)莫過于加劇了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)歸結(jié)于人才的競(jìng)爭(zhēng)。WTO 和知識(shí)經(jīng)濟(jì)使民企面臨激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，民營(yíng)</p><p>　　3.民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的宏觀環(huán)境和存在的問題<

56、;/p><p>　　3.1 宏觀環(huán)境對(duì)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的影響</p><p>　　如今宏觀環(huán)境正發(fā)生著深刻的變化并將繼續(xù)深入下去，原來的人力資源管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代的要求，其優(yōu)勢(shì)漸漸弱化，缺點(diǎn)不斷的凸現(xiàn)。從企業(yè)外部的大環(huán)境來看,人類社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)以知識(shí)為主宰的經(jīng)濟(jì)時(shí)代,中國(guó)社會(huì)處在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)期,這兩個(gè)新的變化宏觀上對(duì)企業(yè)人力資源管理起到了重要的影響,使之呈現(xiàn)出新的特點(diǎn): </p&

57、gt;<p>　　1、進(jìn)入人才主權(quán)時(shí)代。所謂人才主權(quán)時(shí)代,就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán),而不是被動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。這種特點(diǎn)所造成的影響使得人才流動(dòng)性變大,更加不穩(wěn)定,更多的公司瘋狂地追逐人才,正如美國(guó)思科公司總裁所言:“與其說我們是在購并企業(yè),不如說我們是購并人才”。在這個(gè)時(shí)代里,那些能夠吸納、留住、開發(fā)、激勵(lì)一流人才的企業(yè)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的真正贏家。</p><p>　　2、

58、企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。勞動(dòng)契約是依據(jù)市場(chǎng)法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系和利益關(guān)系;心理契約是要求企業(yè)同員工一道建立共同計(jì)劃,在共同計(jì)劃基礎(chǔ)上就核心價(jià)值觀達(dá)到共識(shí),培養(yǎng)員工的職業(yè)道德,實(shí)現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理。</p><p>　　人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升,人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,并在組織上得到保證。如很多企業(yè)成立人力資源委員會(huì),使高層

59、管理者關(guān)注并參與企業(yè)人力資源管理活動(dòng)。目前組織變化速度很快,人力資源管理要滿足組織不斷的變革與創(chuàng)新,就需要?jiǎng)?chuàng)新授權(quán),建立創(chuàng)新機(jī)制，提高人力資源管理水平。</p><p>　　3.2 民營(yíng)企業(yè)人力資源案例分析-武漢A公司的人力資源困境</p><p>　　武漢A公司是2000年成立的，主要是面向化工企業(yè)，提供流量計(jì)及閥門類產(chǎn)品的民營(yíng)企業(yè)。公司起初只是一家化工儀表貿(mào)易公司，但經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展

60、，公司于2010年籌建了自己的儀表生產(chǎn)工廠，并設(shè)置了相應(yīng)的研發(fā)、生產(chǎn)部門，成為了一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的化工儀表設(shè)備制造商。再經(jīng)過幾年發(fā)展，公司的業(yè)務(wù)量不斷增多，工廠的生產(chǎn)訂單也不斷加大，但同時(shí)與公司發(fā)展相伴隨的管理問題也逐漸凸顯，特別是公司員工的不斷流失與頻繁更換，以及公司生產(chǎn)效率的低下，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。在公司運(yùn)營(yíng)中的人力資源方面主要表現(xiàn)出以下幾個(gè)問題：</p><p>　　1、待遇較低，難招

61、人</p><p>　　雖然A公司正逐漸發(fā)展，但由于公司資金較為緊張，且老板人力資源觀念淡薄，公司對(duì)人力資源投入不夠，導(dǎo)致公司招聘員工的工資待遇缺乏吸引力，使公司難以招聘到高素質(zhì)、高能力的員工，即便偶爾遇到，老板也不舍得花重金挽留人才，而是更愿意用更少的錢去招聘那些薪資要求低的人，而這些人通常是沒有工作經(jīng)驗(yàn)或者沒有相應(yīng)能力的人。所以，當(dāng)公司某個(gè)崗位的員工辭職時(shí)，常常不能及時(shí)補(bǔ)給，嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度。即便人員得到了補(bǔ)

62、給，而補(bǔ)給的人通常不能勝任工作或者勝任工作后又辭職了，這樣便使A公司陷入“招聘——流失——再招聘——再流失”的怪圈，不僅徒增員工招聘成本，而且使公司文化難以沉淀，不利于公司管理。</p><p>　　2、制度混亂，難服人</p><p>　　公司在2011年初曾花了大工夫定制了公司經(jīng)營(yíng)管理全部制度，并投入較多時(shí)間為員工做相應(yīng)的制度培訓(xùn)；但是制度實(shí)施起至今，公司不僅沒有如預(yù)想的那樣日益規(guī)范，

63、而且越管越亂，員工也逐漸喪失了對(duì)公司的信心。究其原因，首先公司在制定相關(guān)制度時(shí)并沒有仔細(xì)考慮公司的實(shí)際情況，在員工工資福利待遇問題上，也沒有充分考慮員工的積極性及切身利益，使員工對(duì)制度的實(shí)施參與度降低；其次，公司管理階層在實(shí)施管理時(shí)還是習(xí)慣地實(shí)行“人治”。例如已經(jīng)公開發(fā)布的放假通知，卻因?yàn)槔习宓囊痪湓挶爿p易更改，這樣就逐漸喪失了公司制度的權(quán)威性。</p><p>　　3、職責(zé)不明，難管人</p>&

64、lt;p>　　由于A公司很少對(duì)員工進(jìn)行崗位技能、崗位職責(zé)等方面的培訓(xùn)，導(dǎo)致公司員工缺乏相應(yīng)的崗位技能以及對(duì)崗位職責(zé)的基本理解。這樣便使A公司容易造成工作糾紛，并且在糾紛發(fā)生后難以給予正確的評(píng)判和及時(shí)的解決，進(jìn)而影響員工心情并造成工作效率低下。</p><p>　　4、激勵(lì)不當(dāng)，難留人</p><p>　　A公司制定的績(jī)效考核方法中，量化指標(biāo)較少，且缺乏操作性，這便導(dǎo)致員工績(jī)效考核具有

65、主觀性，不能合理評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工，使員工感覺不到付出與回報(bào)成正比關(guān)系。這樣不僅影響工作效率，也嚴(yán)重打擊員工的工作積極性，因此公司員工不斷流失。</p><p>　　A公司發(fā)展看似蒸蒸日上，但由于公司老板個(gè)人性格特點(diǎn)以及缺乏對(duì)人力資源管理的重視，使該公司在人力資源管理上存在嚴(yán)重問題，并制約著公司的進(jìn)一步發(fā)展。必須采用合理而完善的人力資源管理方式才能使企業(yè)突破瓶頸，才能真正使企業(yè)發(fā)展壯大。</p><

66、;p>　　3.3 民營(yíng)企業(yè)人力資源管理普遍存在的問題</p><p>　　宏觀環(huán)境的變化對(duì)人力資源管理產(chǎn)生了重大影響，體現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中越來越多的企業(yè)發(fā)生虧損，甚至倒閉，三株、巨人的倒塌給我們留下了太多的反思。仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)，人力資源管理滯后是其主要原因，具體表現(xiàn)在：</p><p>　　3.2.1 傳統(tǒng)的人事觀點(diǎn)，缺乏對(duì)人力資源管理正確地認(rèn)識(shí)</p><p>

67、;　　現(xiàn)代人力資源管理思想認(rèn)為，人是企業(yè)活力之源、競(jìng)爭(zhēng)之本。人應(yīng)該成為企業(yè)決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。因此，現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)與員工交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對(duì)公司的責(zé)任和認(rèn)同感。人力資源管理職能從一種單純的以事為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行?，謀求企業(yè)與人的共同發(fā)展。而目前我國(guó)的許多民營(yíng)企業(yè)的價(jià)值觀念與現(xiàn)代企業(yè)管理還存在相當(dāng)?shù)牟罹?，其?duì)人力資源管理的理解還停留在傳統(tǒng)的人事管理上；在管理制度和管理行為上只體現(xiàn)企業(yè)主單方利益，沒有顧及人才的利益

68、；在管理方法上只是對(duì)員工和生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，著眼于提高生產(chǎn)效率，沒有人性化的激勵(lì)措施。在“以人為本”的口號(hào)下，雖然部分民營(yíng)企業(yè)開始實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方法和措施，但由于對(duì)人力資源管理理論及方法理解的片面性，甚至錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致表面“以人為本”，但實(shí)際中，卻是一些粗淺的，諸如“崗位描述”、“崗位培訓(xùn)”等東西，生搬硬套，結(jié)果似是而非。</p><p>　　3.2.2 落后的人員招聘計(jì)劃，缺乏對(duì)人力資源的科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃

69、</p><p>　　人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)、分析，確定組織在未來環(huán)境變化中，人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持、開發(fā)的政策和措施，確保其在需要的時(shí)間和崗位上，獲得各類所需人才，并使組織和個(gè)體得到長(zhǎng)期利益。但是多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計(jì)劃性，出現(xiàn)諸多短視行為，往往等到企業(yè)用人時(shí)才去找人，缺乏人才儲(chǔ)備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因?yàn)槿瞬湃狈?dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)

70、重不足。造成這種狀況的主要原因就是企業(yè)未針對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，企業(yè)缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，人才的發(fā)展跟不上企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　3.2.3 低水平的用人思想，不合理的用人機(jī)制</p><p>　　首先，民營(yíng)企業(yè)的用人理念存在偏差。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多是從個(gè)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展而來，對(duì)利益有著不懈的追求，這使得有些民營(yíng)企業(yè)在用人理念上存在急功近利的思想，過分看重人

71、才所帶來的回報(bào)，尤其是近期效益。一家老板說得很直接：“我今天花10 萬年薪高聘人才，就是指望明天馬上就能賺回100 萬”。這些民營(yíng)企業(yè)只著眼于眼前利益，不注重人才的儲(chǔ)備，根本不想與人才共同實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的盈利目標(biāo)。其次，存在人才高消費(fèi)現(xiàn)象。很多民營(yíng)企業(yè)不乏擁有高學(xué)歷人才，他們主觀地認(rèn)為高學(xué)歷等于高效益，但他們卻忽略了：即使企業(yè)擁有了高檔的人才，如果企業(yè)不能為他們提供發(fā)揮其能力所需的崗位，其價(jià)值也是無法實(shí)現(xiàn)的。人才高消費(fèi)的現(xiàn)象在工作中主要表現(xiàn)為

72、兩方面：一是不分崗位和職位，對(duì)聘用人員的學(xué)歷要求較高。如職高、中專水平就可勝任的工作非要聘用大學(xué)生；二是用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價(jià)值不符。高學(xué)歷者必然希望高工資，但高學(xué)歷又未必能創(chuàng)造高價(jià)值，所以勢(shì)必造成人力資源的浪費(fèi)和人力成本的無謂增加。第三，人才引進(jìn)缺乏科學(xué)性。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時(shí)僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者實(shí)績(jī)，甚至以貌取人。可以想象，這</p><p

73、>　　3.2.4 忽略對(duì)員工的教育和培訓(xùn)，對(duì)人力資本投資嚴(yán)重不足</p><p>　　民營(yíng)企業(yè)普遍只注重人力資源的“可用性”和“配置性”,忽視人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。他們只是將人力資源視為組織運(yùn)作過程中的投入要素,注重該投入要素對(duì)組織的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)價(jià)值,因而常常在“少投入、多產(chǎn)出”的經(jīng)濟(jì)學(xué)公式中打轉(zhuǎn),甚至有些民營(yíng)企業(yè)還存在著單方面的“權(quán)利”和“恩賜”觀念。他們只知固定資產(chǎn)的折舊以及設(shè)備的更新改造,殊

74、不知人力資產(chǎn)亦具有追加投資、更新改造的需要。因而忽視人才的發(fā)展性,忽視對(duì)職工的早期教育、在職培訓(xùn)和中后期的再教育投資。人才資源不但是企業(yè)重要的生產(chǎn)要素而且還是最稀缺的要素,企業(yè)不僅應(yīng)注重人才要素投入的效率,同時(shí)還應(yīng)注重這一特殊資產(chǎn)的保值增值效應(yīng)。雖然一些企業(yè)也認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段,投入了一定數(shù)目的人力、物力、財(cái)力開展培訓(xùn)。但往往由于缺乏培訓(xùn)需求分析、缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)方法不當(dāng)、培訓(xùn)政策不到位等諸多原因,

75、導(dǎo)致員工參訓(xùn)積極性不高、素質(zhì)和技能提高作用不明顯、整體效果不理想的狀況。究其原因在于: (1)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員缺乏專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn),因而培訓(xùn)計(jì)劃不合理;(2)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足,過分節(jié)約費(fèi)用而降低檔次和要求;(3)缺乏社會(huì)化、專業(yè)化的企業(yè)培訓(xùn)師資</p><p>　　3.2.5激勵(lì)約束機(jī)制不健全、手段單一</p><p>　　民營(yíng)企業(yè)由于自身的先天條件不足，既不像國(guó)有企業(yè)，能享受國(guó)家的政策保護(hù)，也不

76、如外資企業(yè)的制度完善，所以激勵(lì)難以到位，方法陳舊，手段比較單一。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在調(diào)動(dòng)員工積極性的方式上過分依賴貨幣激勵(lì)，如晉升工資、發(fā)獎(jiǎng)金、分紅、給紅包等辦法。而忽視非貨幣的激勵(lì)方法，如工作激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、晉升激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等，忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。這種單一的貨幣激勵(lì)，也許在開始時(shí)民營(yíng)企業(yè)能以其獨(dú)特的魅力吸引到高素質(zhì)的人才，但是隨著員工需求層次發(fā)生變化之后，經(jīng)濟(jì)需求不再是第一需求時(shí)，仍采

77、用這種方法也就再不能留住人才了。</p><p>　　3.2.6漠視人事法規(guī)政策</p><p>　　很多民營(yíng)企業(yè)對(duì)勞動(dòng)法規(guī)以及地方政府出臺(tái)的相關(guān)人才細(xì)則采取漠視的態(tài)度，甚至不遵守執(zhí)行。表現(xiàn)在：（1）勞動(dòng)合同能不簽則不簽，簽訂時(shí)也往往統(tǒng)一規(guī)定應(yīng)填寫的條款，以便對(duì)企業(yè)更有利。（2）勞動(dòng)時(shí)間普遍過長(zhǎng)，卻沒有依法給予相應(yīng)的報(bào)酬。（3）拖欠員工工資，或羅列名目任意克扣員工工資。（4）為員工繳納社會(huì)

78、保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等有法不依，想方設(shè)法地不交或少繳。由于勞動(dòng)力市場(chǎng)的買方特點(diǎn)，員工敢怒不敢言，只得接受不合理?xiàng)l件的限制。</p><p>　　3.2.7 對(duì)人才重視不夠，員工流失快</p><p>　　大多奉行“拿來主義”，臨時(shí)缺什么人才，就馬上去招聘，缺乏人才儲(chǔ)備觀念。民企老板認(rèn)為只要有錢就不愁找不到人，但他們卻忽略了人不僅有生存的需要，還有安全的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。他們的人才戰(zhàn)

79、略和人才觀念，致使民企員工跳槽現(xiàn)象十分嚴(yán)重，有的甚至影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。據(jù)調(diào)查，全國(guó)民營(yíng)企業(yè)普通員工的年流失率高達(dá)50%左右，中高級(jí)管理人員、技術(shù)人員每年也有20%的人有跳槽意向。人才的流失，帶走的不僅是技術(shù)、市場(chǎng)及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響人才隊(duì)伍的士氣及整個(gè)組織的氣氛，企業(yè)由此陷入了招聘——流失——招聘的不良循環(huán)中，這一方面加大了企業(yè)人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序難

80、以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也損害了企業(yè)形象。</p><p>　　3.2.8 人力資源部門設(shè)置不到位</p><p>　　企業(yè)是否有先進(jìn)的人力資源管理，首先看其是否有完善的人力資源部門，人力資源部門是否有充分的權(quán)利和影響力。但是目前我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的人力資源部門都還設(shè)置不到位，職能不完善，突出表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：</p><p>　?。?）人力資源管理機(jī)構(gòu)職能不

81、到位。目前大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但只是換了一個(gè)招牌而已，部門的功能仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，只是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態(tài)的”、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，并沒有承擔(dān)人力資源部的真正工作，同時(shí)還得兼任許多與人力資源管理不同的其他一些管理職能。</p><p>

82、　　（2）人力資源管理人員配備不到位。很多民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為人力資源部門屬于成本中心，不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，所以就極力壓縮部門編制?；蛘哂煞菍I(yè)人員擔(dān)任人力資源管理職務(wù)，這與現(xiàn)在人力資源管理正規(guī)化、專業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì)是極不協(xié)調(diào)的。</p><p>　　（3）人力資源管理方式不到位。民營(yíng)企業(yè)管理方式粗放，對(duì)人力資源考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等重要環(huán)節(jié)沒有形成一套科學(xué)合理的指標(biāo)體系，領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷占了很大比例。同時(shí)，人力資源管理人員的不良

83、心理也為人力資源管理帶來很多不利。如：嫉賢妒能、聽信讒言、任人唯親、論資排輩、唯文憑是舉等，都嚴(yán)重影響了對(duì)人才的公正判斷和合理使用，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展中人才支持力度不足，阻礙其發(fā)展。</p><p>　　3.2.9缺乏科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理體系</p><p>　　就目前民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀來看，許多企業(yè)還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定出符合企業(yè)未來發(fā)展需要的系統(tǒng)的人力資源管理制度，人力資源管理

84、工作缺乏制度性和規(guī)范性，基本上還是一種業(yè)務(wù)管理，如補(bǔ)充人員、舉辦短期崗位培訓(xùn)班、解決勞資糾紛等。缺乏科學(xué)的員工績(jī)效考評(píng)體系和完善的激勵(lì)約束機(jī)制，不考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。另外，人力資源的管理手段單一，在一些企業(yè)中人事部門只有人員進(jìn)出登記表，人員工資統(tǒng)計(jì)表等簡(jiǎn)單的記錄工具，難以對(duì)員工在企業(yè)中的全過程跟蹤記錄。</p><p>　　4.民營(yíng)企業(yè)

85、完善和加強(qiáng)人力資源管理工作的對(duì)策</p><p>　　4.1 轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的管理理念</p><p>　　要真正樹立“以人為本”的管理觀念，首先應(yīng)解放思想，轉(zhuǎn)變觀念。從強(qiáng)調(diào)對(duì)物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?，把人的管理從?jiǎn)單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來，認(rèn)識(shí)到人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級(jí)管理人員的職責(zé)，尤其是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。</p><p

86、>　　其次，重視人才，開發(fā)人才。必須注意：（1）尊重知識(shí)，尊重人才。企業(yè)決策者應(yīng)對(duì)人才的需求有深層次的認(rèn)識(shí)和了解，把人當(dāng)成精神平等的個(gè)體來尊重，公司應(yīng)注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們能夠發(fā)揮自己的聰明才智。（2）廣納賢才，知人善任。企業(yè)必須具備全面開放的心態(tài)，克服人才歸單位、歸部門所有的狹隘觀念，樹立競(jìng)爭(zhēng)開放的人才觀。既重視已有成就的人才，也關(guān)注具有潛能的人才；既積極吸引外部人才，也重視挖掘內(nèi)部人才的潛力。

87、（3）重視員工能力培養(yǎng)和素質(zhì)的提高，有利于充分挖掘企業(yè)人力資源，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。在這方面有做得較為優(yōu)秀的企業(yè)有海爾、聯(lián)想。海爾始終在人力資源管理中“以人為本”，主張發(fā)揮個(gè)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。他們的工作原則是：解決員工疾苦要熱心，批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心，做思想工作要知心，用“三心”換取員工對(duì)企業(yè)的“鐵心”。聯(lián)想集團(tuán)在管理中提口號(hào)是“要給員工提供一個(gè)沒有天花板的舞臺(tái)”。海爾、聯(lián)想的成功管理，關(guān)鍵在于知道人的重要性，只有給員工提供足

88、夠的發(fā)展空間，才能真正留住人才，企業(yè)才有發(fā)展的后勁。</p><p>　　4.2 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高民營(yíng)企業(yè)人力資源管理水平</p><p>　　全面、完善、可行的管理制度，不僅體現(xiàn)了企業(yè)的宗旨和價(jià)值觀，還能提高企業(yè)管理水平。當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)急需解決的管理問題有：</p><p>　　一是改造家族制管理，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源結(jié)構(gòu)，科學(xué)分工、明確職責(zé)。對(duì)此可以采

89、取如下措施：（1）加強(qiáng)民企老板自身教育。相當(dāng)一部分民企老板尚稱不上是一個(gè)合格的企業(yè)家。一個(gè)合格的企業(yè)家首先應(yīng)把自己看成是企業(yè)人力資源的一部分，并且是最重要的人力資源。開發(fā)自身能力是擺在民企老板面前的首要問題，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是老板應(yīng)學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，從根本上掌握現(xiàn)代管理理論?？梢酝ㄟ^以下途徑：①抽出一段時(shí)間到學(xué)校進(jìn)修，以便系統(tǒng)地學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論；②聘請(qǐng)管理顧問，隨時(shí)請(qǐng)教；③每年定期參加一些經(jīng)濟(jì)管理研討會(huì)，拓寬視野，開闊思路，跟上時(shí)代步伐。這些方法

90、本身的意義在于對(duì)老板自身進(jìn)行人力資本再投資，提高自身人力資本含量。（2）針對(duì)企業(yè)狀況，對(duì)管理體制進(jìn)行改造，重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。一些走在前列的民營(yíng)企業(yè)所采取的家族成員內(nèi)部股份化改革的方法是值得推廣和借鑒的。家族成員內(nèi)部股份化的辦法有利于明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)及權(quán)責(zé)劃分，亦可做到使不適宜企業(yè)內(nèi)部工作的家族成員在保留利益分配不受損失的前提下，脫離開企業(yè)的日常管理工作，將決策權(quán)和管理權(quán)集中在能力較強(qiáng)的家族成員身上，減少內(nèi)耗。</p><

91、p>　　二是引入職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)外部因素決定了民企實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度是一種客觀必然，但是又不得不冒道德風(fēng)險(xiǎn)，因此，引入職業(yè)經(jīng)理人的同時(shí)，應(yīng)建立職業(yè)經(jīng)理人考核體系。在企業(yè)內(nèi)部可以設(shè)立一個(gè)評(píng)估測(cè)試部，將現(xiàn)代化測(cè)評(píng)技術(shù)與傳統(tǒng)考核技術(shù)相結(jié)合，對(duì)目標(biāo)經(jīng)理人的素質(zhì)、能力、品德進(jìn)行評(píng)價(jià)和鑒別。引入時(shí)，要注意不同的企業(yè)需要不同層次類型的經(jīng)理人，一定要按企業(yè)定位來選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人。廣東華帝集團(tuán)就是引入

92、職業(yè)經(jīng)理人的受益者，他們引入的姚吉慶經(jīng)理給企業(yè)帶來了先進(jìn)的管理理念和運(yùn)作模式，使企業(yè)在生產(chǎn)、指控、銷售、管理、激勵(lì)等方面有了明顯的突破。他帶領(lǐng)華帝集團(tuán)走上了規(guī)?；?、集團(tuán)化的道路。深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)也是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。朱保國(guó)創(chuàng)辦的深圳太太藥業(yè)集團(tuán)擁有有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10 位，引入的市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)內(nèi)的管理尖子。經(jīng)過幾年的改革與創(chuàng)新，在2000 年太太藥業(yè)完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)

93、權(quán)分離，以私營(yíng)企業(yè)身份上市。很難想象單靠原先的創(chuàng)業(yè)者能帶領(lǐng)太太藥業(yè)取得今天的成就，走上集約化、規(guī)?；F(xiàn)代化的道路。</p><p>　　4.3 構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能</p><p>　　企業(yè)要獲取并維持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須從戰(zhàn)略的高度來開展人力資源管理工作，建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。戰(zhàn)略人力資源管理一方面要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，確定一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)人力資

94、源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算安排；另一方面要求企業(yè)制定一套完善的人力資源管理職能體系。人力資源管理職能體系的建設(shè)包括的內(nèi)容比較廣，主要應(yīng)該加強(qiáng)如下幾個(gè)方面：</p><p>　　4.3.1制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，優(yōu)化人力資源配置。</p><p>　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要相應(yīng)的人力資源計(jì)劃來支持，即有計(jì)劃地通過吸引、招聘、選拔或培養(yǎng)等方法，適時(shí)地為企業(yè)提供各類人才，以滿足企

95、業(yè)短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。人力資源計(jì)劃以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，依據(jù)企業(yè)資源狀況制定，包括人員供需平衡規(guī)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員分配、晉升、退休、解雇規(guī)劃等等。企業(yè)應(yīng)以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為基點(diǎn)，從全局的角度、動(dòng)態(tài)地制定并嚴(yán)格執(zhí)行人力資源規(guī)劃。按照“盤活存量，引進(jìn)急需”的方針，通過科學(xué)的操作流程、選拔、用好、留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，將不合格的員工及時(shí)淘汰出去，同時(shí)，多渠道吸納企業(yè)發(fā)展所需的各類人才。通過人力資源計(jì)劃，可以清楚地看到自己的現(xiàn)有

96、人力資源配置，以及潛在的人力資源，能有效地挖掘企業(yè)潛力提高企業(yè)人力資源使用的效率，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。</p><p>　　4.3.2建立科學(xué)的人才招聘機(jī)制，把好企業(yè)人力資源素質(zhì)第一關(guān)</p><p>　　人才不但是最重要也是最稀缺的寶貴資源，而且又是唯一能帶來經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的非物質(zhì)性資源。只要能把好人才第一關(guān)——招聘，就能起到提綱挈領(lǐng)的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)，進(jìn)而創(chuàng)出無窮的價(jià)值。世界頂級(jí)企業(yè)家比爾.蓋

97、茨最重要的經(jīng)營(yíng)秘訣，就在于他善于選才，重視招聘工作。他說:“在我的事業(yè)中，我不得不說最好的經(jīng)營(yíng)決策是必須挑選人才——擁有一個(gè)你完全信任的人，一個(gè)可以委托重任的人，一個(gè)具備一系列略微不同的技能，而且其行為對(duì)你有所裨益的人，是十分重要的?！本C觀全球財(cái)富500 強(qiáng)企業(yè)，無一例外的都具有強(qiáng)大的人才優(yōu)勢(shì)，其經(jīng)營(yíng)決策者都是“理才”高手，在積累人才、盤活人才、提升人才上各有千秋。如微軟公司給優(yōu)秀中學(xué)生發(fā)工資的預(yù)訂人才，摩托羅拉自辦大學(xué)的生產(chǎn)人才，松下

98、公司的海外培訓(xùn)等，都是頗具特色的“理才”方略。國(guó)內(nèi)企業(yè)中如海爾、聯(lián)想、華為、中興等也認(rèn)識(shí)到人才的重要性，特別是通訊行業(yè)的華為、中興公司從2000 年開始，在每年的大學(xué)畢業(yè)生招聘中，都以各種方式大量吸收人才，招聘規(guī)模動(dòng)輒上千人。并且兩家公司都派出專門的招聘隊(duì)伍奔赴北京、上海、成都、重慶等地的高校，力圖搶先挖走優(yōu)秀人才。可見，科學(xué)的人才招聘機(jī)制對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是多么的重要。</p><p>　　科學(xué)的人才招聘機(jī)制在招聘

99、方法上除了采用傳統(tǒng)的面試法外，還應(yīng)配合采用筆試法、情景模擬法、心理測(cè)驗(yàn)法等現(xiàn)代測(cè)評(píng)方法來考察應(yīng)聘者的分析創(chuàng)造能力、組織能力、人際交往能力等隱性能力。為了引進(jìn)各方面的優(yōu)秀人才，應(yīng)采取多種方法，拓寬招聘渠道，可以通過以下渠道招聘：（一）內(nèi)部競(jìng)聘。內(nèi)部競(jìng)聘對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展來說，不但是穩(wěn)定器，更是一部加速器。它有利于充分挖掘企業(yè)內(nèi)部人力資源的潛能，調(diào)動(dòng)員工積極性，穩(wěn)定企業(yè)人才隊(duì)伍。（二）面向社會(huì)公開招聘。這不但可以滿足企業(yè)對(duì)人才的積蓄，而

100、且有利于企業(yè)吸取各種層次、各種背景的人才，在企業(yè)中形成多種文化交融的局面，增強(qiáng)企業(yè)活力。（三）通過獵頭尋聘高級(jí)人才。通過尋聘來的人才，能較快適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，進(jìn)入崗位角色，給企業(yè)創(chuàng)造較好的利益。（四）借用外力，實(shí)行虛擬配置。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，企業(yè)需要不斷的研究新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝，這就需要各種不同專業(yè)的人員。然而，一個(gè)企業(yè)的條件是有限的，僅靠自身很難取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)可以打破傳統(tǒng)的行政界限，即用外部的人

101、力資源，即人力資源虛擬配置，以此來促進(jìn)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。</p><p>　　另外，為了防止招聘人員徇私舞弊，提高招聘的有效性，可將招聘到的員工的素質(zhì)作為對(duì)招聘人員和招聘部門績(jī)效考核的指標(biāo)。通過考核將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，并將這一考核直接與招聘人員及相關(guān)責(zé)任人利益掛鉤。在招聘過程中，直接告訴應(yīng)聘者投訴辦法，如果應(yīng)聘者認(rèn)為自己足夠優(yōu)秀，然而卻未能選上，應(yīng)聘者可與招聘者的上級(jí)或管理人員聯(lián)系，一經(jīng)投訴，立即對(duì)應(yīng)聘

102、者進(jìn)行復(fù)核，如有不公正對(duì)待，立即進(jìn)行糾正。并將這種投訴的數(shù)量作為對(duì)招聘人員的一項(xiàng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。這樣就避免了招聘者徇私舞弊和主觀主義的現(xiàn)象，提高招聘效率。</p><p>　　4.3.3 完善績(jī)效考核辦法，建立科學(xué)的人才評(píng)價(jià)體系</p><p>　　考核是獎(jiǎng)罰的依據(jù)，考核是否公正、準(zhǔn)確將直接影響?yīng)劻P的公正性，因此，考核應(yīng)以關(guān)鍵業(yè)績(jī)?yōu)橹?，?duì)不同類型崗位制定不同的關(guān)鍵指標(biāo)體系，盡可能量化。一些民

103、營(yíng)企業(yè)用“模糊概念法”評(píng)價(jià)和考核員工，用“保密法”獎(jiǎng)勵(lì)員工，是違反現(xiàn)代科學(xué)管理理念的。我們應(yīng)學(xué)習(xí)將企業(yè)“硬考核”和“軟考核”相結(jié)合的方法，建立科學(xué)完善的人才考核評(píng)價(jià)機(jī)制。所謂“硬考核”是指將考核因素量化的考核方式；“軟考核”則是指將考核因素定性的考核方式。軟、硬考核相結(jié)合就是將定性與定量相結(jié)合，從質(zhì)與量?jī)煞矫嫒轿坏倪M(jìn)行考核的方式。首先，設(shè)定切實(shí)可行的工作目標(biāo)。工作目標(biāo)對(duì)企業(yè)內(nèi)部個(gè)人具有激勵(lì)作用，企業(yè)設(shè)定切實(shí)可行的組織目標(biāo)，既可以在行動(dòng)

104、過程中產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工的行為方式，也可以為行為結(jié)果的評(píng)價(jià)提供依據(jù)。其次，建立一個(gè)多層次、多角度、多方法的整合系統(tǒng)進(jìn)行人力資源的評(píng)價(jià)?？梢詮闹苯又鞴?、同事、下屬、客戶及被評(píng)價(jià)者個(gè)人的角度進(jìn)行，評(píng)價(jià)內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率等多方面。在具體實(shí)施過程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切實(shí)可行的績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則并進(jìn)行動(dòng)態(tài)反饋，不斷修正目標(biāo)。為了使各種工作崗位之間的績(jī)效考評(píng)具有可比性，可以運(yùn)用崗位績(jī)效指數(shù)法</p>