基于零售商如何選擇供應商畢業(yè)論文

1、<p>　　畢 業(yè) 論 文</p><p>　　基于零售商如何選擇供應商</p><p>　　系 部 經(jīng)濟管理系 </p><p>　　專 業(yè) 物流管理 </p><p>　　姓 名 </p><p>　　班 級 08物流管理3班<

2、;/p><p>　　學 號 </p><p><b>　　2011年05月</b></p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　中文摘要………………………………………………..................3</p><p>　　外文摘

3、要………………......................................................………3</p><p>　　引言..................................................................................................4</p><p>　　1.零供關(guān)系的矛

4、盾沖突表現(xiàn)…………..........................………… 4</p><p>　　1.1談判中對供應商的主導地位…………..................………4</p><p>　　1.2成本分攤對供應商的強制…………………….........…… 4</p><p>　　1.3開發(fā)自有品牌抗衡供應商………………………….…… 4</

5、p><p>　　2.引發(fā)零供關(guān)系的矛盾分析……………………………..........… 5</p><p>　　2.1供求失衡引發(fā)引發(fā)零售商和供應商沖…………………5 2.2供應鏈管理效率不高………………………………5 （1）信息技術(shù)水平低……………………………………… 5 （2）物流技術(shù)落后……………………………………...........5</p><

6、p>　　3.供應商選擇原則…………………………………………… ......6</p><p>　　3.1選擇供應商的原則…………………………………….......6</p><p>　　3.2選擇供應商的七個驟………………………………...……6</p><p>　　4.建立良好的體系………………………………………...........…8</p>

7、<p>　　4.1建立供應商階段性評價體系……………………….…… 8</p><p>　　4.2體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理……………………………………..........9</p><p>　　4.3 關(guān)鍵點控制的四項原則…………………………….........9</p><p>　　4.4體系的維護………………………………………….........10<

8、/p><p>　　結(jié)束語…………………………………………………….............11</p><p>　　參考文獻…………………………………………………............12</p><p><b>　　中文摘要：</b></p><p>　　商品流通渠道中零售商與供應商之間矛盾迭起，給零售行業(yè)本身的發(fā)展帶來

9、了不利影響，要建立良好的零供關(guān)系需要認真妥善處理的現(xiàn)實問題。同時，零售商與供應商的關(guān)系既是商業(yè)流通領(lǐng)域的矛盾焦點，亦是觸及廣大消費者利益，關(guān)涉我國經(jīng)濟與社會健康、和諧發(fā)展的重要問題。緩解二者關(guān)系危機的關(guān)鍵在于各方主體必須高度重視這一問題的嚴重性，能夠清醒認識自身的地位、職責，具有長遠的發(fā)展目光并采取切實有效的應對措施。</p><p>　　關(guān)鍵詞：零供矛盾 零供關(guān)系 解決措施 供應鏈 合作方式

10、 體系</p><p>　　Abstract: </p><p>　　commodity circulation channel with suppliers in dramatic conflicts between retailers to retail industry itself, brings adverse influence on the development, t

11、o establish good retailer-supplier relationship needs to seriously properly handle the realistic problem. Meanwhile, retailers and supplier relations are the contradiction of commercial circulation field, is also touches

12、 the focus in the interests of consumers relating to economic and social health and harmonious development of the importan</p><p><b>　　Keywords:</b></p><p>　　retailer-supplier relati

13、onship contradiction solution measures supply chain cooperative way system </p><p>　　基于零售商如何選擇供應商</p><p><b>　　引言</b></p><p>　　零售商作為商品流通渠道的末端，與消費者最密切，能夠系統(tǒng)、全面地把握市場信息，和市場融為

14、一體。隨著零售企業(yè)的組織形式和生存業(yè)態(tài)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，連鎖超市、連鎖便利店、倉儲商場等零售商在整個零售業(yè)的銷售額中所占比重不斷上升，零售業(yè)的行業(yè)集中度不斷提高，大型零售企業(yè)集團逐漸形成。零售商依靠終端優(yōu)勢，逐漸獲得流通渠道主導權(quán)，實施終端控制，引發(fā)了零工關(guān)于之間的矛盾沖突，主要表現(xiàn)有：</p><p>　　1.  零供關(guān)系的矛盾沖突表現(xiàn)</p><p>　　1.1 談

15、判中對供應商的主導地位</p><p>　　在簽訂產(chǎn)品購銷合同之前，零售商和供應商之間會針對產(chǎn)品價格進行激烈的爭斗。零售商盡量壓低供貨價格和供應商盡量抬高價格都是理所當然的，但現(xiàn)代的零售商卻能夠?qū)⒐痰漠a(chǎn)品幾個限制在一定的水平之下，或者要求供應商給予數(shù)量折扣。零售商如此壓價的原因在于低價是目前這些零售商吸引消費者、爭取市場份額，獲取競爭優(yōu)勢的重要手段，而只有千方百計向供應商壓低價格才能確保低價競爭策略得以實行。

16、零售商往往會在合同中添加嚴格的附加條款，要求供應商遵守，否則就是為違約行為，例如商家可以無條件退貨。</p><p>　　1.2 成本分攤上對供應商的強制地位</p><p>　　種名目的進場費以及苛刻的還款條件都是現(xiàn)代零售商所擁有的主導地位的有力說明。有現(xiàn)代零售商支配供應商的另一個重要表現(xiàn)形式就是要求供應商分攤成本，各一種情況是向供應商收取進場費。一般情況下，供應商的場頻想要擺上零售商的

17、貨架必須繳納各種各樣的給用：如進場費、上架費、配貨費、條碼費等等。這些給用無疑大大提高了供應商的成本。然而，面對超市零售商的強制地位，供應商無計可施，只有如數(shù)交上各項費用，商品才能順利進入超市的貨架。當供應商們?nèi)滩豢扇痰臅r候，必然會爆發(fā)沖突。地二種情況是扣款或無期限拖欠供應商貨款。一般情況下，供應商先設(shè)法將自己的產(chǎn)品擺上零售商的貨架，等銷售一段時間之后零售商才會支付貨款。</p><p>　　1.3 開發(fā)自由品牌

18、抗衡供應商</p><p>　　很多實力較強的零售商在通過收取進場費以及設(shè)定苛刻的還款條件來侵占供應商的利益同時，往往開發(fā)零售商的自有品牌與供應商的產(chǎn)品品牌相抗衡。由于靈活搜上擁有得天獨厚的渠道優(yōu)勢，一些資金實力較雄厚的零售商采取后向整合的方式，向上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸，整合生產(chǎn)資源，貼牌生產(chǎn)零售商品牌的產(chǎn)品，然后利用零售商品牌的聲譽，將產(chǎn)品推向市場，與其他上產(chǎn)商的品牌競爭。 </p><

19、p>　　2.  引發(fā)零供矛盾的原因分析</p><p>　　2.1 供求失衡引發(fā)引發(fā)零售商和供應商沖突</p><p>　　就目前而言、我國大部分商品處于供過于求的狀態(tài)。供過于求的市場狀況，對于零供關(guān)系的影響很大。此時供應商只關(guān)心自己的銷售渠道，同時有不愿意在渠道中支付過多的費用。通過費用的收取引起紛爭也在所難免，而零供之間的博弈也會隨著零供之間力量不斷變化而相應變化。&l

20、t;/p><p>　　零售商基本上處于統(tǒng)治地位，供應商對零售商的依賴程度提高。在供應商方面，由于同一產(chǎn)品存在大量的供應商，導致市場中同一類商品存在多個品牌，而最終能夠生存下來的只是其中一部分零售企業(yè)面對眾多的供應商的同質(zhì)性很強的產(chǎn)品，自然會做出挑剔的選擇。一方面，沒有被零售企業(yè)選擇的產(chǎn)品和供應商最終的結(jié)果是被淘汰出局；令一方面，被零售商選中的供應商和與其產(chǎn)品，所以處處受制于零售商，這種不平衡的實力對比導致零供矛盾在所

21、難免。</p><p>　　2.2 供應鏈管理效率不高</p><p>　　由于現(xiàn)階段供應鏈管理水平低下，導致零售商的運營成本增加，為了獲得更高利潤空間，零售商就向供應商索取各項費用，從而加大供應商的供貨成本，在無形中吸食了供應商的利潤。這種供應鏈管理水平低而引發(fā)的利潤爭奪不免要生生零供之間的矛盾沖突</p><p>　?。?）信息技術(shù)水平低。高效的信息技術(shù)水平可以

22、將信息流快速轉(zhuǎn)化成物流和資金額。但現(xiàn)階段我國信息技術(shù)水平較低，導致零供雙方信息共享程度低，對市場需求不能做出快速反應。在無形中加大了零供雙方的成本——將物流成本增加，資金周轉(zhuǎn)周期變長。信息技術(shù)水平低成為零供關(guān)系雙方利益沖突當中的一個和重要因素。盡管大部分的零售企業(yè)不太那個程度地采用了計算機管理，但大部分的計算機管理限于簡單的書籍統(tǒng)計功能，對數(shù)據(jù)的深層挖掘和分析功能沒有體現(xiàn)。且個個信息單位相互分割，信息無法共享，特別是生產(chǎn)企業(yè)不能很快了解

23、市場的需求，即使了解需求后，不能很快將商品送到消費者手中。同時、信息技術(shù)提高也可以為零售商帶來巨大利益。高端的信息技術(shù)發(fā)展方向，就是信息流高度整合物流、資金流等資源，降低運營成本。</p><p>　?。?）物流技術(shù)落后。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是物流標準化和信息化程度地；而是缺少物流方面的專業(yè)人才；三十五六基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)落后，重復建設(shè)突出。產(chǎn)品從下線及最終到達消費者手中主要是依靠物流?，F(xiàn)代物流是指以滿足客戶需求

24、為目標，使銷售、倉儲、運輸、加工、配送等環(huán)節(jié)竄連起來，形成一個系統(tǒng)，各個環(huán)節(jié)都是專業(yè)化的，基本上實行垂直分工。作為產(chǎn)業(yè)供應鏈的核心內(nèi)容，物流的地位越來越重要。較低的物流水平，一方面表現(xiàn)在不能把商品即使送到消費者手中；另一方面表現(xiàn)在物流成本攀升，使雙方獲利水平降低。本來就就不豐厚的利潤在扣除物流成本的上升，雙方的利潤空間在縮水。利潤空間越來越微薄，爆發(fā)沖突的可能性越大。促進經(jīng)濟增長；從微觀上說，任何一家企業(yè)，只要物流成本降低了，市場競爭力

25、就增強，盈利水平就可能上升。這樣，零供之間的沖突相應趨于緩和。 </p><p>　　3. 供應商選擇原則.</p><p>　　3.1 選擇供應商的原則 供應商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務并重的原則。 在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要

26、確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商售前、售后服務的記錄。。</p><p>　　3.2 選擇供應商的七個步驟</p>

27、;<p>　　我國企業(yè)評價選擇供應商時存在較多問題：企業(yè)在選擇供應商時，主觀的成分過多，有時往往根據(jù)供應商的印象而確定供應商的選擇，供應商選擇中還存在一些個人的成分；供應商選擇的標準不全面，目前企業(yè)的選擇標準多集中在供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價。廣義的選擇供應商過程包括以下步驟： </p><

28、;p>　　(1).分析市場競爭環(huán)境。這個步驟的目的在于找到針對哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應鏈合作關(guān)系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，從而確認供應商評價選擇的必要性。同時分析現(xiàn)有供應商的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)的存在的問題。 </p><p>　　(2).建立供應商選擇目標。企業(yè)必須確定供應商評價程序如何實施，信息流程如何，誰負責，而且必須建立實質(zhì)性、實際的目標。其中降低成

29、本是主要目標之一，供應商評價、選擇不僅僅就是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務流程重構(gòu)過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。 </p><p>　　(3).建立供應商評價標準。供應商綜合評價的指標體系是企業(yè)對供應商進行綜合評價的依據(jù)和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復雜系統(tǒng)不同屬性的指標，按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明科學性、穩(wěn)定可比性、靈活可

30、操作性的原則，建立集成化供應鏈管理環(huán)境下供應商的綜合評價指標體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的。但應涉及到供應商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面。 </p><p>　　(4).建立評價小組。企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和供應商企業(yè)最高領(lǐng)導層的支持。 </p><

31、;p>　　(5).供應商參與。一旦企業(yè)決定實施供應商評價，評價小組必須與初步選定的供應商取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應盡可能早地讓供應商參與到評價的設(shè)計過程中來。然而因為企業(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關(guān)鍵的供應商保持緊密地合作，所以參與的供應商不宜太多。 </p><p>　　(6).評價供應商。評價供應商的一個主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應

32、商的生產(chǎn)運作等全方面的信息。在收集供應商信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進行供應商的評價了。在評價的過程后，有一個決策點，根據(jù)一定的技術(shù)方法選擇供應商，如果選擇成功，則可開始實施合作關(guān)系，如果沒有合適供應商可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。</p><p>　　(7).實施合作關(guān)系。在實施合作關(guān)系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實際情況的需要及時修改供應商評價標準，或重新開始供應商評價選擇。在

33、重新選擇供應商的時候，應給予舊供應商以足夠的時間適應變化</p><p>　　不少海外買家反映，10年前他們關(guān)心的主要是價格，當時選擇供應商的3個基本標準是：有競爭力的價格、質(zhì)量和按時交貨。但是近幾年來，很多買家在采購中的做法有所改變，現(xiàn)在要考慮的因素遠超出上述3個標準，其中，突出的一點就是要求增加附加值。</p><p>　　附加值包括售后服務、廣告支持、清倉配合和文化認同等方面。在售后

34、服務上，一些歐美大型零售商要求供應商在當?shù)亻_設(shè)辦事處并開通800電話，這樣終端消費者對產(chǎn)品有什么問題時，可以直接撥那個號碼；而不用打電話給當?shù)亓闶凵?，然后再花上幾個星期等零配件從中國運來。顧客希望即時滿足要求，因此買家希望供應商要有能向終端消費者提供這種服務的能力。</p><p>　　在廣告支持上，很多零售商每周都會印制大量的廣告在當?shù)胤职l(fā)，供應商如果希望他的產(chǎn)品出現(xiàn)在廣告中，就需要按比例承擔廣告費，他們在報價

35、時就應該考慮到這筆費用。另外有些商品銷售達不到預期效果，對此，零售商和供應商都有責任。遇到這種情況，海外買家希望供應商支持他們的減價銷售以騰出所占的貨架。這樣做買家有損失，但滯銷商品盡快撤下就可推出其它商品。</p><p>　　文化認同也非常重要，要想和海外客戶建立長久的合作關(guān)系，就需要溶入當?shù)氐奈幕推髽I(yè)氛圍中，了解買家的價值觀和企業(yè)發(fā)展目標，當?shù)氐娘L俗人情、節(jié)假日和商業(yè)禁忌等，只有這樣才能深刻體會當?shù)刈錾?/p>

36、的方式，當買家提出要求時供應商才不會感到茫然。</p><p>　　4. 建立良好的體系</p><p>　　采購商選擇供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風險和制定動態(tài)的供應商評價體系是采購商普遍關(guān)心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。</p>

37、;<p>　　不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點控制和動態(tài)學習過程。這些思路體現(xiàn)在供應商評價體系的建立、運行和維護上。</p><p>　　4.1 建立供應商階段性評價體系</p><p>　　采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評

38、價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。</p><p>　　建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個分數(shù)段（0分~100分區(qū)間

39、），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。</p><p>　　建立供應商運行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權(quán)標準，即供貨質(zhì)量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評分

40、比重)、價格Price(30%評分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價。</p><p>　　供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負責采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。

41、</p><p>　　供應商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析?；锇殛P(guān)系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關(guān)系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。</p><p>　　階段性評價體系的特點

42、是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。價格，質(zhì)量，還有能否準時供貨也很重要，最好是選能進行長期合作的 </p><p>　　4.2 體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理</p><p>　　網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購

43、需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對新供應商的認證，應由公司級的質(zhì)量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。</p><p>　　建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。</p><p&

44、gt;　　評審小組以公司整體利益為出發(fā)點，獨立于單個事業(yè)部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。 網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化?？梢酝ㄟ^成立業(yè)務管理委員會，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內(nèi)部各項業(yè)務的流程遵守情況。</p><p>　　4.3 關(guān)鍵點控制的四項原則</p>

45、<p>　　關(guān)鍵點控制包括門當戶對原則、半數(shù)比例原則、供應源數(shù)量控制原則和供應鏈戰(zhàn)略原則。門當戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由于供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當?shù)墓?。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務、彈性和談判力量對比等方

46、面不能盡如人意。</p><p>　　從供應商風險評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應”的發(fā)展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風險。</p><p>　　供應源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應商數(shù)

47、量不應該太多，同類物料的供應商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩(wěn)定性。</p><p>　　采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認是否有建立供應鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和充分競爭的供應商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。而在只有幾家供應商可供選擇

48、的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認供應鏈合作關(guān)系是否也要相應地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應商出現(xiàn)問題，應及時調(diào)整供應鏈戰(zhàn)略。 供應鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關(guān)系。采購商

49、從長遠目標和長遠利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應鏈。</p><p><b>　　4.4 體系的維護</b></p><p>　　供應商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細化評價。細化的標準本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標和長期的合同與戰(zhàn)略供

50、應商關(guān)系也可以并存。</p><p>　　學習型的組織通過不斷地學習和改進，對于供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略，對于供應商選擇的原則和方法也亦然。零售商（Retailer）是指將商品直接銷售給最終消費者的中間商，是相對于生產(chǎn)者和批發(fā)

51、商而言的，處于商品流通的最終階段。 零售商的基本任務是直接為最終消費者服務，它的職能包括購、銷、調(diào)、存、加工、拆零、分包、傳遞信息、提供銷售服務等。在地點、時間與服務方面，方便消費者購買，它又是聯(lián)系生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商與消費者的橋梁，在分銷途徑中具有重要作用。按照上圖的流程方法對供應商進行選擇和評估。第一步要對它的質(zhì)量體系進行全面、深入、認真地調(diào)研。因為質(zhì)量體系是質(zhì)量穩(wěn)定的保障。 </p><p>　　質(zhì)量得到保證以

52、后，第二步進行初步評審。按照企業(yè)的發(fā)展狀況，需要什么樣的質(zhì)量支撐，對質(zhì)量體系進行初步評審，評審完以后，對合格品可進行樣品評估。評估結(jié)果可能分成兩種情況：一種是產(chǎn)品不合格，中斷合作；另一種是產(chǎn)品合格，接下來進行品質(zhì)的確認，要給它一個確認書。品質(zhì)確認在實踐操作中要特別注意封樣制度，在封口上還可以用簽名制度。</p><p>　　接下來要到廠家去做技術(shù)調(diào)研，調(diào)查樣品是不是供應商生產(chǎn)出來的，要重點研究其工藝是否可靠。在此

53、基礎(chǔ)上，就可以詢價議價了。談價格要有技巧，首先要了解市場的平均價格，還要了解其成本組成、大概毛利是多少，按照其工人的工資、現(xiàn)有的設(shè)備狀況、工廠的銷售規(guī)模、生產(chǎn)能力，可以大概知道其利潤空間有多少。價格談好以后，就進入采購合同階段。合同一旦簽訂，就要建立檔案，并要保管好合同。為了減少糾紛，合同一定要詳盡，錙珠必錄，條目不能過于簡單，還要有很多附件。雖然質(zhì)量方面有封樣制度，但是具體的合作過程、細節(jié)問題在合同里寫得越清楚越好，另外最好有中文和英

54、文兩份，因為英文是一種解釋性語言，能夠把問題寫得很清楚。</p><p>　　合同簽好以后，要建立一個檔案，并進行專門的保管。ISO9000的1994年版和2000年版都有嚴格的規(guī)定，檔案都要保存５年到15年。還必須有文字檔案。進行定期的考核，每次考核的結(jié)果都放在檔案里。</p><p>　　考核完以后，還要進行動態(tài)分類。因為一次考核只是某個時間點的靜態(tài)結(jié)果，隨著時間的變化，供應商的情況也

55、會有變化，所以要連續(xù)考核，進行動態(tài)分類。動態(tài)分類也有兩個結(jié)果：繼續(xù)合作或中斷合作。整個供應商的選擇和評估，都按照這樣的流程進行。有了這樣的流程，人事變動就不會對工作造成太大影響，這是流程化管理的一大優(yōu)點。中國企業(yè)的平均壽命只有6.9年，而歐洲可以達到20來年，美國則可以達到40來年，為什么？當然其中因素很多，比如市場觀念問題，管理水平問題，服務概念問題，但是流程化管理也是很重要的一個因素。</p><p>　　流

56、程化管理還需要注意的一個問題，就是第一次就要把事情做對，不能以后再彌補，返工的成本是比較高的。</p><p><b>　　結(jié)束語：</b></p><p>　　在供應鏈管理下,采購商與供應商的關(guān)系已經(jīng)逐漸地成為了一種相互依存的合作關(guān)系。供應商的管理是供應鏈管理的重要組成部分,對于供應商的管理也從簡單的物品檢查衍生到供應商業(yè)務的各方面。在當前對供應商管理的要求中,供應

57、商的質(zhì)量管理體系依然是一個薄弱的環(huán)節(jié),雙方要建立以個良好的體系，才能做到雙贏。</p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　1．鮑觀明、葉永彪. 零售業(yè)態(tài)演變規(guī)律的綜合模型構(gòu)建[J]. 財貿(mào)經(jīng)濟，2006</p><p>　　2．賈平. 零售企業(yè)核心競爭力分析及戰(zhàn)略調(diào)整[J]. 財貿(mào)經(jīng)濟，2006</p>

58、<p>　　3．方惠. 中外零售企業(yè)規(guī)模擴張比較研究[J]. 經(jīng)濟問題探索，2005</p><p>　　4．汪旭暉、李飛. 跨國零售商在華戰(zhàn)略及本土零售商的應對[J]. 中國工業(yè)經(jīng)濟，2006</p><p>　　5.馬士華，林勇，陳志祥．供應鏈管理[M]．北京：機械工業(yè)出版社，2000</p><p><b>　　畢業(yè)論文任務書</b&