制造企業(yè)成本管理分析--論文

1、<p><b>　　摘要：</b></p><p>　　企業(yè)的成本實質決定了成本在經營管理工作中具有舉足輕重的地位。企業(yè)要生存，要發(fā)展，降低成本是關鍵，在這種情況下，業(yè)務成本的高低水平，直接決定企業(yè)的盈利能力和競爭實力的大小，所以如何取得成本優(yōu)勢對于一個企業(yè)的生存更加重要，而成本優(yōu)勢的取得絕不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力，加強成本的科學管理， 尋求各種

2、有效途徑以降低企業(yè)成本。當今社會，隨著信息技術的不斷發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制手段；另一方面，使得全球經濟一體化進程加速，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，而在中國，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務。中國加入WTO 后，隨著社會主義市場經濟和現代企業(yè)制度的逐步建立和完善， 競爭越來越激烈，企業(yè)增支因素不斷增加，成本水平居高不下，成本管理失真、失控等問題也時有發(fā)生，這些因素給企業(yè)成本管理提出了新的課題。企業(yè)管理者要及

3、時轉變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結合企業(yè)實際情況，充分運用現代先進成本管理方法增強企業(yè)在全球市場的競爭力。本文從成本的概念及經濟實質引入，以提升成本競爭力為目標，通過分析企業(yè)合理成本費用的構成，結合海爾企業(yè)實例進行說明，然后從科學發(fā)展觀的</p><p><b>　　引言：</b></p><p>　　在現代企業(yè)制度下，如何提高經濟效益在企業(yè)發(fā)展中占有重要地位。要提高經濟效

4、益，最關鍵是要加強企業(yè)自身管理，盡量降低產品的成本，這已成為人們的共識。因循守舊、固步自封必將面臨被淘汰的命運。在市場經濟環(huán)境中，傳統(tǒng)的成本管理思想已不能適應現代成本管理的需要?，F代企業(yè)成本管理的內容不僅僅是一味地降低成本為思路，而是注重于整體或者外部環(huán)境為基本，按照成本和效益劃分從中尋找最小化的成本。對比國內許多企業(yè)落后的成本管理理念及方法，海爾卻又一套行之有效的成本管理與控制方法，然后從成本管理理念及戰(zhàn)略角度探討海爾成功的原因，接著

5、通過對其成本控制中的一些理念和實際做法，利用現代管理會計學中的分析方法和原則，對其進行深度剖析，以進一步探討這種計劃與控制是如何實現的，最后由此總結出海爾成本管理的優(yōu)勢所在及對其他制造企業(yè)的借鑒意義。</p><p>　　當今社會，競爭日益的激烈，迅速淘汰的社會需要企業(yè)更優(yōu)秀的企業(yè)才能站的住腳，優(yōu)秀的企業(yè)離不開好的管理，而成本控制則管理理念則是企業(yè)管理的重中之重。企業(yè)只有做好了成本控制管理才有機會向更好的效率，更

6、高利潤發(fā)展。 成本管理觀念是指人們對成本管理有關問題的認識。現代 市場經濟中，企業(yè)作為競爭主體，應樹立怎樣的成本管理 觀念來支配企業(yè)的成本管理工作，是一個既有一定理論意 義，又有一定現實意義的問題。在此我們作一些簡單的分 析。 </p><p>　　成本領先是企業(yè)三大基本戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)必須面對的一個重要管理課題。戰(zhàn)略管理、產

7、權改革、期權激勵等等時髦的措施都代替不了強化管理、降低成本這個“傳統(tǒng)”工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。</p><p>　　對比國內許多企業(yè)落后的成本管理理念及方法，海爾卻又一套行之有效的成本管理與控制方法，然后從成本管理理念及戰(zhàn)略角度探討海爾成功的原因，接著通過對其物流采購、新產品開發(fā)、生產過程、營銷及管理費用等全過程的成本控制中的一些理念和實際做法，利用現代管理會計學中的戰(zhàn)略成本分析方法和原則，對其進行深

8、度剖析，以進一步探討這種計劃與控制是如何實現的，最后由此總結出海爾成本管理的優(yōu)勢所在及對其他制造企業(yè)的借鑒意義。</p><p>　　現代企業(yè)制度的特點是產權清晰、權責明確、政企分開 、管理科學 。在現代企業(yè)制度下，提高經濟效益是企業(yè)生產經營的出發(fā)點和落腳點， 提高企業(yè)經濟效益，關鍵在于加強企業(yè)成本管理， 不斷降低產品成本。 因循守舊、固步自封必將面臨被淘汰的命運 。面臨市場經濟的新形勢，深化成本管理的改革也日益

9、成為一個突出而又迫切的問題 。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則， 企業(yè)要生存 、求發(fā)展，就必須采取各種有效的措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此 ，現代企業(yè)管理必須更加關注成本 ，成本管理更加科學化。</p><p>　　在市場經濟環(huán)境中，傳統(tǒng)的成本管理思想已不能適應現代成本管理的需要?，F代企業(yè)成本管理的內容不僅僅是一味地降低成本為思路，而是注重于整體或者外部環(huán)境為基本，按照

10、成本和效益劃分從中尋找最小化的成本。在現代企業(yè)制度下，如何提高經濟效益在企業(yè)發(fā)展中占有重要地位。要提高經濟效益，最關鍵是要加強企業(yè)自身管理，盡量降低產品的成本，這已成為人們的共識。成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，也是現代企業(yè)管理系統(tǒng)一個必不可少的要素?，F在的成本管理是說如何通過預測、預算、控制、核算、分析和考核來計算，來反映出生產經營方面的成果，相應降低成本的一種途徑，使企業(yè)發(fā)展具有持久性。在如今企業(yè)的制度下，如何加強企業(yè)成本的意

11、識，增強企業(yè)的競爭能力，來提高經濟效益，是當今企業(yè)的經濟活動的出發(fā)點跟落腳點，這是需要考慮的重要問題。</p><p>　　1.1企業(yè)成本的概念</p><p>　　企業(yè)成本是指企業(yè)生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。其主要目的是充分動員和組織企業(yè)員工，在保證產品質量的前提下，對企業(yè)生產經營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理。力求以最少生產耗費

12、取得最大的生產成果。</p><p>　　（一）經濟實質與成本</p><p>　　經濟價值的范疇之一就是經濟成本，在市場經濟中必然存在?？墒且龊贸杀镜闹卫砉ぷ?，首先必須要熟悉經濟成本的實質。經濟實質的成本是：在生產經營過程中不斷消耗的生產資料轉移的價值和勞動者在為自己創(chuàng)造勞動價值的表現。也就是生產經營在企業(yè)中消耗的資金總額。產品成本的構成其特點是成本過高的主要誘因，探尋如何降低企業(yè)成本

13、的最有效途徑。</p><p>　　2. 企業(yè)成本的構成內容</p><p>　　企業(yè)成本按經濟內容的分類可分為：原材料、燃料、動力、工資薪金、折舊費用、利息費用等；企業(yè)成本按經濟用途的分類可分為： 產品成本和期間費用； 企業(yè)成本按其在成品制造過程中的作用的分類可分為：主要成本和加工成本；企業(yè)成本按其與成本對象之間的關系的分類可分為： 直接成本和間接成本。質量成本也是企業(yè)在成本管理中不可忽

14、視的一種成本， 它是指企業(yè)為了確保和提高產品或服務的質量而付出的一切費用和代價， 以及因未達到預先制定的產品質量標準， 導致不能滿足客戶的需求而產生的一切損失。</p><p>　　按照馬克思的觀點， 成本就是 C+V，即消耗的物化勞動和活勞動消耗中的必要勞動部分(工資性支出)。一般來說， 一個單位要有效開展經營活動并維持其正常運轉， 至少需要勞動資料、勞動對象 、勞動力、管理活動、財務活動 、銷售活動等要素，并

15、消耗相應的成本(C +V)， 但這只是一個抽象的“理論成本”在會計中主要是為便于進行成本計算和賬務處理，從投入產出和經濟效益的角度來反映和分析成本的，因此會計成本和理論成本是有差異的 。以產品為例，在會計中，一般把產品成本的內容分成三個項目:</p><p>　　1)直接材料 :指生產中與產品形成直接相關的各種材料、燃料的消耗 ;</p><p>　　2)直接人工 :指支付給生產工人的各種

16、工資福利性支出;3)間接費用:指產品生產中發(fā)生的除上述直接項目以外的各種間接性的生產消耗費， 以及車間的管理費用</p><p>　　一、降低成本的重要性</p><p>　?。ㄒ唬┏杀臼茄a償生產的尺度</p><p>　　為了保證企業(yè)再生產不斷進行，必須對生產耗用，即資金耗費進行補償。企業(yè)是自負盈虧的商品生產者和經營者，其生產耗費是用自身的生產成果，即銷售收入來補

17、償的。而成本就是衡量這一補償份額大小的尺度。企業(yè)在取得銷售收入后，必須把相當于成本的份額劃分出來，用以補償生產經營中的資金耗用。這樣，才能維持資金周轉按原有規(guī)模進行。如果企業(yè)不能按照成本來補償生產耗費，企業(yè)資金就會短缺，再生產就不能按原有的規(guī)模進行。因此，降低成本是企業(yè)增加盈利的根本途徑，直接服務于企業(yè)的目的。無論在什么情況下，只要降低成本就能增加利潤。在收入不變的情況下，降低成本可使得利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快

18、增長；在收入下降情況下，降低成本可抑制利潤的下降?？梢?，成本作為補償生產耗用的尺度，對經濟發(fā)展有著重要的作用。</p><p>　　降低成本在企業(yè)的經營中有著至關重要的作用。首先，成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，直接服務于企業(yè)的目的。無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤。在收入不變的情況下，降低成本可使得利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收人下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。其

19、次成本控制是抵抗內外壓力、求得生存 的主要保障。在企業(yè)內部降低成本可以降低企業(yè)的產品價格，可以提高安全邊際率和競爭能力，使企業(yè)在經濟萎縮時繼續(xù)生存下去。通常提高售價會引發(fā)經銷商和供應商相應的提價要 求和增加流轉稅負擔，而降低成本可避免這類外部壓力。</p><p>　?。ǘ┏杀臼瞧髽I(yè)生存的保障</p><p>　　成本控制是抵抗內外壓力、求得生存的主要保障。在企業(yè)內部低成本可以降低企業(yè)的

20、產品價格，提高企業(yè)在市場上的競爭力，使企業(yè)獲得更多的利潤。如果企業(yè)的經濟正處于萎縮階段，那么降低成本對企業(yè)的繼續(xù)生存更為重要。通常提高售價會引發(fā)經銷商和供應商相應的提價要求，而降低成本可避免這種外部壓力。企業(yè)降低成本的各種活動，都是為了實現經營戰(zhàn)略設定的目標利益而進行的，實施成本策劃，正確運用價值分析達到降低成本的目的，從而實現利益目標。因此，成本策劃作為改善成本手段的同時，也是實現利益目標的手段。</p><p&g

21、t;　　（三）降低成本對決策的影響</p><p>　　降低成本對企業(yè)的決策具有一定的影響。努力提高在市場上的競爭力和經濟效益，是社會主義市場經濟條件下對企業(yè)的客觀要求。要做到這一點，企業(yè)首先必須進行正確的生產經營決策。而進行生產經營決策，需要考慮的因素很多，成本是其中首先應考慮的主要因素之一。這是因為，在價格一定的前提下，成本的高低直接影響著企業(yè)盈利的多少；而較低的成本，可以使企業(yè)在市場競爭中處于有利地位。&l

22、t;/p><p>　　降低成本對企業(yè)的決策具有重要的影響。努力提高在市場上的競爭力和經濟效益，是市場經濟條件下對企業(yè)的客觀要求。要做到這一點，企業(yè)首先必須進行正確的生產經營決策。而進行生產經營決策，需要考慮的因素很多，成本是其中首先應考慮的主要因素之一。這是因為，在價格一定的前提下，成本的高低直接影響著企業(yè)盈利的多少；而較低的成本，可以使企業(yè)在市場競爭中處于較為有利的地位。</p><p>　

23、?。ㄋ模┏杀臼强刂瓢l(fā)展的基礎</p><p>　　成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。把成本控制在同類企業(yè)的先進水平上，才有迅速發(fā)展的基礎。成本降低了，可以削減售價以擴大銷售，銷售擴大后企業(yè)的經濟基礎就會更加穩(wěn)固，企業(yè)就有力量去提高質量、創(chuàng)新產品設計，尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)的經濟狀況處于困境的重要原因之一，就是在沒有進行成本策劃的情況下盲目地發(fā)展，如果在促銷和開發(fā)新產品上盲目進行，一旦決策失誤或市場行情發(fā)生變化，企業(yè)經濟基

24、礎較差的話，那么企業(yè)就面臨著倒閉的危險。由此可見，降低成本對一個企業(yè)盈利、生存、發(fā)展起著舉足輕重的作用。怎樣以最小的成本獲得最大的效益是一般企業(yè)乃至整個社會面臨和需要研究解決的一個重要課題。</p><p>　　成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。把成本控制在同類企業(yè)的先進水平上，才有迅速發(fā)展的基礎。在成本降低而售價不變時，企業(yè)的利潤就會有大幅的增加，經濟基礎就會更加穩(wěn)固，企業(yè)就有力量去提高質量、創(chuàng)新產品設計，尋求新的發(fā)展

25、。許多企業(yè)的經濟狀況處于困境的重要原因之一，就是在沒有進行成本策劃的情況下盲目地發(fā)展，如果在促銷和開發(fā)新產品上盲目進行，一旦決策失誤或市場行情發(fā)生變化，企業(yè)經濟基礎較差的話，那么就面臨著破產的風險。由此可見，成本降低對企業(yè)盈利、生存、發(fā)展起著舉足輕重的作用。</p><p>　　（五）降低成本可增強企業(yè)的競爭力</p><p>　　我們所處的經濟環(huán)境是市場經濟環(huán)境，市場經濟體制實質上就是一

26、種市場競爭機制，它不同于計劃經濟體制的主要特征就在于所有企業(yè)都是以平等的身份參與競爭，沒有政府的行政干預和計劃指導。 同行業(yè)間競爭的結果，就是優(yōu)勝劣汰，適者生存。 而企業(yè)要在激烈的市場競爭中得到發(fā)展壯大，關鍵就是生產出或提供質優(yōu)價廉的產品或服務。 只有這樣，才能更好地滿足顧客、占領市場，并在激烈的競爭中取勝。在競爭中若要以低價取勝，則必須以低成本為前提。只有降低成本，才有降低價格的可能；若不考慮成本，就想降價，其結果只能是在競爭中失敗。

27、</p><p>　　成本在整個企業(yè)的經濟活動中發(fā)揮著重要的作用。成本水平的高低，直接決定著企業(yè)的經濟效益，也影響企業(yè)的生存與發(fā)展。一個成本水平較高的企業(yè)，將會因為成本的原因而喪失市場競爭力，出現虧損，甚至倒閉。因此，降低成本能夠提高企業(yè)競爭力，也被多數企業(yè)用作擊敗競爭對手的重要手段。</p><p>　?。┙档统杀臼堑挚箖韧鈮毫Γ蟮蒙娴闹饕Ｕ?lt;/p><p&

28、gt;　　企業(yè)日常經營過程中，外有同業(yè)競爭、政府課稅和經濟環(huán)境逆轉等威脅， 內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力，經常遭內外夾攻。 企業(yè)用以抵抗內外壓力的武器，主要有降低成本、提高產品質量、創(chuàng)新產品設計和增加產銷量。其中，降低成本是最主要的。 降低成本可以提高企業(yè)競爭力，使企業(yè)在經濟萎縮時能生存下去；提高售價會引發(fā)經銷商和供</p><p>　　應商相應的提價要求和增加流轉稅負擔，而降低成本可避免這類外部壓力；成

29、本降低了，才有力量去提高質量、創(chuàng)新設計，或者提高職工待遇和增加股利。</p><p>　　企業(yè)的低成本可以降低產品價格，提高在市場上的競爭力，使企業(yè)獲得更多的利潤。一是如果企業(yè)的經濟正處于萎縮階段，那么降低成本對企業(yè)的繼續(xù)生存更為重要；二是提高售價會引發(fā)經銷商和供應商相應的提價要求，而降低成本可避免這種外部壓力。降低成本的各種活動，都是為了實現經營戰(zhàn)略設定的目標利益而進行的，實施成本策劃，正確運用價值分析達到降低

30、成本的目的，從而實現利益目標。因此，成本策劃作為改善成本和實現利益目標的手段。</p><p>　?。ㄆ撸┙档推髽I(yè)成本可以節(jié)約資源并增加收入 </p><p>　　目前，我國企業(yè)普遍存在著對現有資源沒能充分利用、資源浪費較嚴重的現象。企業(yè)可以通過采取有效措施，制定成本控制目標管理，準確測算生產加工定額，使物料消耗控制在定額以內，從而降低企業(yè)成本，同時把剩余材料資源經過加工銷售，增加企業(yè)收入

31、。這不僅降低了企業(yè)成本，還遏制了資源的浪費。 </p><p>　　2.3企業(yè)降低成本的原則</p><p><b>　　2.3.1經濟原則</b></p><p>　　經濟原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應超過因缺少控制而失去的效益。</p><p>　　2.3.2因地制宜原則</p><p&g

32、t;　　因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個別設計，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可完全照搬其他企業(yè)的做法，另一方面是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應超過因缺少控制而失去的經濟效益。</p><p>　　2.3.3領導重視與全員參加的原則</p><p>　　領導重視與全員參加的原則是指企業(yè)領導和每個普通職工都應負有成本責任意識，成本控制涉及到全體職工的共同利益，只有通過全

33、體職工協(xié)調一致的努力才能完成。</p><p>　　2.3.4成本效益分析原則</p><p>　　現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益、成本、業(yè)務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務量進行事前控制，從而有效地發(fā)揮前瞻性的成本控制作用。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從

34、而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。</p><p>　　2.3.5責權利相結合的原則</p><p>　　成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責。為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核，強

35、化對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。</p><p><b>　　二、降低成本的原則</b></p><p><b>　　（一）經濟原則</b></p><p>　　經濟原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應超過因缺少控制而失去的效益。</p><p><b&

36、gt;　?。ǘ┮虻刂埔嗽瓌t</b></p><p>　　因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個別設計，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可完全照搬別人的做法。</p><p>　?。ㄈ╊I導重視與全員參加的原則</p><p>　　領導重視與全員參加的原則指企業(yè)領導和每個普通職工都應負有成本責任，成本控制涉及到全體職工的共同利益，只有通過全體

37、職工協(xié)調一致的努力才能完成。</p><p>　　（四）成本效益分析原則</p><p>　　成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查、防護性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益、成本、業(yè)務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務量。只有這樣，才

38、能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。</p><p><b>　?。ㄎ澹┤嫘栽瓌t</b></p><p>　　全面性原則由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理，要求企業(yè)所有人員都要參與。</p><p>　?。┴煓嗬嘟Y合的原則</p

39、><p>　　成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責。為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。</p><p>　　二、成本

40、降低的適用原則</p><p>　　(一)因地制宜的經濟原則</p><p>　　因地制宜的經濟原則是指成本控制系統(tǒng)必須個別設計，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可完全照搬其他企業(yè)的做法；是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應超過因缺少控制而失去的經濟效益。</p><p>　　(二)領導重視與全員性的原則</p><p>　　領

41、導重視與全員參加的原則指企業(yè)領導和每個員工都應負有成本責任意識。成本控制涉及到全體員工的共同利益，只有通過全體職工協(xié)調一致的努力才能完成。</p><p>　　(三)成本效益分析原則</p><p>　　成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查、防護性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F代企業(yè)的成本控制不是消極地進行成本控制，而是想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利

42、分析的原理，只有將成本與收益、成本、業(yè)務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務量進行事前控制，從而有效地發(fā)揮前瞻性的成本控制作用。</p><p>　　(四)責權利相結合的原則</p><p>　　成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大

43、小以及成本責任目標承擔相應的職責。為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核，強化對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。</p><p>　　2、海爾企業(yè)財務現狀分析</p><p><b>　　2.1企業(yè)簡介</b></p><p>　　海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具

44、價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯中國最有

45、價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。</p><p>　　2.2海爾企業(yè)財務分析</p><p>　　根據海爾公司2013年—2015年的財務報告，作出如下財務分析</p><p><b>　　償債能力分析</b>

46、</p><p>　　表1.償債能力分析表</p><p>　　償債能力分析，可以了解企業(yè)的財務狀況，了解企業(yè)所負擔的財務危害程度。該公司的營運資金為正，且總體增加，償債有足夠的包管。流動比率和速動比率每年都接近公認標準，申明公司隨時有足夠的能力來填補流動負債，可是速動比率三年都大于1，可變現資產數額較大，公司資金運作能力比較差，贏利能力將有所降落?？墒窃摴粳F金比率2009年高出標準52

47、.33%，表明該公司失去投資贏利的時機越大?，F金流動負債比和現金負債總額比先降落后上漲，2009年數據最大，不存在短期償債危害，也證實公司試圖更大利潤流動負債為經營服務，注意其合理性，不能過分擴大流動負債。</p><p><b>　?。ǘ┯芰Ψ治?lt;/b></p><p>　　表2.盈利能力分析表</p><p>　　盈利能力體現了企業(yè)運

48、用其所支配的經濟資源，開展某種經營活動，從中賺取利潤的能力。企業(yè)的經營活動是否具有較強的盈利能力，對企業(yè)的生存成長相當重要。全數都呈現增加趨勢，這樣就要進一步分析每個指標的增加幅度與其合理性。先是發(fā)賣毛利潤率迅速增加，后發(fā)賣凈利率也隨之上漲，然后是總資產報酬率，處于穩(wěn)步且大幅增加，表明公司資產創(chuàng)造利潤在增加，資產效率在提高，公司的盈利能力在增強，企業(yè)在增加收入。最后是資本保值增值率和成本費用率，都呈上漲狀態(tài)，且增幅很大，公司增值能力增加

49、，為取得收益而支付的代價較以前減少，企業(yè)盈利能力增強。 </p><p>　　總體而言，海爾集團各項經營情況與都有所提高。在全球經濟一體化的形勢下，海爾的經營慢慢多元化，采取多種戰(zhàn)略，成立全球品牌。同時從償債能力分析和析中可看出，海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要處理完成的問題是提升產物的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。</p><p>　　3. 影響企業(yè)成本的因素分析</p>

50、<p>　　3.1不變成本和可變成本</p><p><b>　　3.1.1不變成本</b></p><p>　　不變成木又稱固定成本，是指在一定條件下，其總額不隨業(yè)務量發(fā)生變化的那部分成本。它具有以下兩個特點:一是不變成本總額不隨業(yè)務量變化，反映在坐標圖上，不變成本總額是一條平行于橫坐標的直線。二是單位不變成木隨業(yè)務量呈反比例變化。由于不變成本總額不隨

51、業(yè)務量變化，則隨著業(yè)務量的增長，每一單位產品負擔的不變成本必然逐漸減少，反映在坐標圖上，單位不變成本是一條向右下方傾斜的曲線。</p><p><b>　　3.1.2可變成本</b></p><p>　　可變成本又稱為變動成本，它是指在一定條件下，其總額隨業(yè)務量呈正比例變化的那部分成本。可變成本具有兩個特點:一是可變成本隨業(yè)務量呈正比例變化，反映在坐標圖上，可變成本是

52、一條以單位可變成本為斜率的直線，單位可變成本越高，則斜率越大，直線的坡度就越陡。二是單位可變成本的相對穩(wěn)定性。由于可變成本總額隨業(yè)務量呈正比例變動，就決定了其單位可變成本不受業(yè)務量增減的影響而保持不變，反映在坐標圖上，單位可變成本是一條平行于橫坐標的直線。</p><p><b>　　3.2科技水平</b></p><p>　　大型企業(yè)在科學技術方面已經取得了許多重要

53、成果，有些項目還處于世界領先地位。但是，科技成果轉化為生產力的程度不高。最根本的原因在于科學技術為經濟建設服務的思想還沒有牢固地樹立起來，科技工作的目標以提高經濟效益為中心的思想投有落到實處。當然，科技進步的效益不一定馬上就反映出來，也不一定僅僅反映在經濟效益上，還有環(huán)境效益和社會效益，但是最終必須反映到生產力上來，其中的主導方面依然是經濟問題。提高質量和降低消耗是提高經濟效益的物質內容。我們只有向科學技術要質量、降物耗，才能實現達到提

54、高經濟效益的目標?？萍歼M步以提高經濟效益為目標還應當集中到提高建設行業(yè)的經營管理上來?？茖W技術能夠促進改善企業(yè)管理，通過企業(yè)管理才能使科學技術有效地轉化為生產力，兩者必須同時發(fā)展，而以科技進步為先導。</p><p><b>　　3.3產品結構</b></p><p>　　從微觀上講指企業(yè)生產的產品中各類產品的比例關系，如：軍用品與民用品，機械產品與電器產品，優(yōu)質產品

55、與一般產品，技術密集型產品與勞動密集型產品等之間的比例關系。以產品本身為對象來講，指組成產品實體的各零件之間的性能、部位是否協(xié)調合理。如：車身、車頭、刀架、尾座、齒輪箱等零部件在整個機床中的結構關系。</p><p><b>　　3.4管理體制　 </b></p><p>　　科學管理體系，實現對成本的全程監(jiān)控管理。傳統(tǒng)認識上的成本管理只是單純的會計核算，被動的記賬、

56、算賬，不能在成本動態(tài)管理的過程中起到控制、監(jiān)督作用。這種成本管理實際上僅僅做到的是生產完畢后的數據歸集，缺失了成本管理中的事前預測各過程控制等重要環(huán)節(jié)，使成本控制背離了初衷，加之財務報告滯后，并不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息，對成本信息做到正確使用與合理分析，無法及時準確地分析成本管理中存在的問題及原因，使成本管理流于形式。針對這一現象，企業(yè)應該樹立宏觀成本理念，從傳統(tǒng)的成本管理模式向成本的事前預測決策、

57、事中調節(jié)控制、事后分析考核兌現轉變，圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，既有事前事中的成本預測和控制，又有事后的成本分析和總結；既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預測；既能合理歸集賬面成本，也能充分估計潛在隱性成本；既有靜態(tài)成本分析，又有動態(tài)過程成本控制。</p><p>　　海爾降低企業(yè)成本的途徑</p><p>　　(1)海爾面臨的問題</p>

58、<p>　　隨著企業(yè)的迅速發(fā)展壯大， 海爾面臨著嚴峻的物流成本的問題。首先，從 1997 年到1999 年青島海爾的應收賬款周轉率由每年11.11 次下降到4.96 次。以 1999 年海爾的銷售收入 260 億元同基計算，若以20% 的賒銷率計算，流動資金將多占用約5.76 億元。存貨周轉率由每年6.96 次下降到 5.97 次，假設以15% 的行業(yè)利潤來計算，存貨占用的資金上升了約 5 2 7 億元。這給企業(yè)帶來了巨大的

59、資金成本，存貨成本壓力。其次，原料的采購、存儲技術落后、效率低下。物流整合以前，整個集團共有26 萬種物料，每日生產幾百種型號的產品， 每日進出幾千筆倉庫業(yè)務， 如此大的物流量完全是人工管理方式， 造成人員工作效率低下， 物流整體管理水平跟不上集團國際化發(fā)展的速度。</p><p><b>　　(2)采取的措施</b></p><p>　　針對以上問題;海爾于 199

60、9 年在企業(yè) OEC 管理和以市場鏈為核心的企業(yè)流程改造的基礎上開始實施物流成本管理。</p><p>　　①物流整合第一步就是整合采購，將集團的采購活動全部集中實施統(tǒng)一采購， 充分利用其規(guī)模優(yōu)勢在全球范圍內采購質優(yōu)價廉的零部件。</p><p>　?、诤栍?999 年 8 月，企業(yè)改革了組織結構，分離各事業(yè)部的物流職能管理部門整合成立了專門的物流推進部， 強化企業(yè)的物流成本管理。<

61、;/p><p>　?、弁ㄟ^“一流三網”的建設加強企業(yè)的物流成本管理。 “一流”是訂單信息流，企業(yè)內部所有的信息，都必須圍繞著訂單流動。 “三網”就是全球的供應網絡、全球配送網絡和計算機管理網絡。</p><p>　?、芤脒m時管理系統(tǒng)(JIT)。實施 JIT 采購，通過 ERP 等信息化管理手段用最快的速度按顧客訂單進行原料采購， 需要多少采購多少。實施JIT 送料，海爾建立了兩個現代智能化的

62、立體倉庫即自動化物流中心。物流中心以用戶的訂單為核心，通過實施ERP 物流信息管理手段， 對庫存進行有效控制， 徹底消除資源浪費。</p><p>　　(3)取得的成效。實施物流成本管理后，海爾的平均庫存時間從原來的 30 天減至 12 天，大大提高了存貨周轉速度；致使物流成本大大降低， 加強了海爾的成本優(yōu)勢。</p><p>　　4.1有效降低不變成本和可變成本</p>&

63、lt;p>　　可變成本通常是指那些直接用于產品制造與產量成正比的原材料、燃料動力、外購半成品、按產量計提的折舊費、生產工人的計件工資以及與銷售量呈正比例變動的銷售費用等。降低可變成本的主要途徑應從降低單位可變成本的消耗量人手。不變成本按其是否受企業(yè)管理層短期決策行為的影響，又具體分為約束性不變成本和酌量性不變成本。約束性不變成本是形成和維持企業(yè)最起碼經營能力的成本，它不受管理層短期決策行為的影響，只要企業(yè)存在，它就必然要發(fā)生，如廠

64、房、機器設備的折舊費、保險費、不動產稅、管理人員工資等。這一類不變成本不能試圖降低它的發(fā)生總額，只能通過擴大業(yè)務量的辦法，提高產品產量，相對降低其單位成本。酌量性不變成本是指受管理層短期決策行為的影響，可以在不同時期改變其數額的那部分不變成本，如廣告費、職工培訓費、新產品開發(fā)費和經營性租賃等。這類不變成本雖然不受業(yè)務量變化的影響，但可由管理層根據實際需要和財力負擔進行安排和調整。通?？赏ㄟ^認真決策、精打細算、厲行節(jié)約等方法在保證不影響生

65、產經營的前提下盡量降低其發(fā)生總額。</p><p>　　4.2提高產品科技水平 </p><p>　　技術創(chuàng)新是海爾彩電持續(xù)穩(wěn)步增長的關鍵。海爾彩電采取了全方位、立體化、多層面、多形式的方式構建國際化高科技的軟硬件支撐，建立了2個生產基地、7個工業(yè)園、12個技術聯盟、18個國際一流實驗室，用高科技撐起"撐高跳"，大大增強了國際競爭力。 一級撐桿：2個海

66、爾彩電生產基地同時擁有世界先進的視聽產品的生產能力。海爾信息產業(yè)園建起了亞洲最先進的彩電生產基地曾引起業(yè)界一片喝彩，有著同樣"硬件"的合肥海爾工業(yè)園以驚人的海爾速度僅用5個月時間便完成從開工到投產時更是引來一片驚嘆。</p><p>　　二級撐桿：7個工業(yè)園成為海爾彩電實施國際化戰(zhàn)略的根據地。目前，海爾在全球相繼建立了7個工業(yè)園：青島海爾工業(yè)園、青島海爾信息園、合肥海爾工業(yè)園、開發(fā)區(qū)海爾工業(yè)園

67、、開發(fā)區(qū)海爾國際工業(yè)園、膠州海爾國際工業(yè)園及美國海爾園。從原材料的加工、采購，到零部件的生產、配套，以及產品的生產、制造，這七個工業(yè)園已經成為了海爾彩電實施國際化戰(zhàn)略的根據地。 三級撐桿：12個技術聯盟，使海爾彩電的產品技術保持與世界先進水平同步。為了在產品技術方面保持與世界先進的水平同步，海爾彩電先后與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯盟，共同進行某一領域的技術開發(fā)。正是建立了這種優(yōu)勢互補，海爾才可以推

68、出中國第一臺全媒體全數字彩電，才可以推出中國第一臺網絡一體化的“美高美”彩電，并在100Hz、大屏幕、網絡化、高清晰等超前技術上遙遙領先。 四級撐桿：18個國際一流的實驗室為海爾彩電提供了強大的技術支持。海爾彩電在科技信息比較多而且較活躍的東京、洛杉磯、香港、蒙特利爾、里昂、等地建立了信息站。通過這些信息站及時傳回來的用戶需求、科技信息和情報，在海爾中央研究院、青島海爾信息園等18個國際一流</p><p&g

69、t;　　4.3重視知識因素，開發(fā)特有產品</p><p>　　強化以用戶價值為中心的產品研發(fā)，企劃具備全球第一競爭力與創(chuàng)新力度產品資源。公司持續(xù)強化研發(fā)投入，深入洞察全球消費者市場需求變化，通過整合全球一流的專家資源團隊，實現具備全球第一競爭力與創(chuàng)新能力的產品資源。公司圍繞互聯網時代消費者對家電產品“時尚、便捷、環(huán)保、節(jié)能”的需求特點展開產品技術創(chuàng)新。關注面向未來的高端客戶需求，打造“卡薩帝”藝術家電。關注網絡與

70、家電的發(fā)展趨勢，研發(fā)智能物流網成套家電。2011年上半年內，公司將物聯網技術完美運用在家電產品上，陸續(xù)推出了行業(yè)內首款物聯網空調、洗衣機、冰箱，引領產品發(fā)展趨勢。關注全球與行業(yè)節(jié)能發(fā)展趨勢，開發(fā)節(jié)能環(huán)保產品，滿足用戶需求。在2011年上半年內公司在無氟空調變頻技術、風冷無霜冰箱技術、滾筒洗衣機復式平衡環(huán)技術、熱水器技術等綠色低碳產品的研發(fā)方面優(yōu)勢繼續(xù)領先，多項產品獲得了“中國環(huán)境標志低碳產品認證”。 </p><p&

71、gt;　　4.4實行多層次的全員管理體制</p><p>　　海爾集團按照規(guī)模經濟及專業(yè)化分工的原則，將各個產品事業(yè)部的采購職能、倉儲職能、運輸職能整合為一個部門——物流推進本部，由物流推進本部統(tǒng)一行使各產品事業(yè)部的上述3種職能；將各產品事業(yè)部的國內營銷功能整合為一個部門——商流推進本部；國外營銷部門整合為海外流（海外推進本部）；財務部門整合為資金流。于是，原有的各產品事業(yè)部就演變成獨立的生產及研發(fā)部門而不再具有

72、其他的功能。實行全集團范圍內統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算各事業(yè)部分離所有支持業(yè)務資源如人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理等，形成獨立經營的服務公司。上述幾大部門在集團組織結構中的地位是平級的?，F在扁平化的組織結構，等于是把企業(yè)與市場合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉，這樣就可以實現創(chuàng)新的需求。</p><p>　　如下圖一圖二所示：海爾集團管理結構</p><p>　　圖一 海爾

73、的組織結構圖</p><p>　　圖二 推進海爾本部組織結構圖</p><p>　　4．4.1 PDCA管理法</p><p>　　海爾在管理模式的設定上，不僅嚴格按照ISO9000的標準建立程序文件，而且嚴格按照標準執(zhí)行。保證工作得到迅速執(zhí)行的理論基礎是PDCA管理方法。以銷售任務的計劃、組織、控制為例：每年年終，集團商流、各產品本部根據本年度的銷售額完成情況，結

74、合各產品的發(fā)展趨勢及競爭對手分析等信息，制定下一年度的銷售計劃，然后將這一計劃分解至全國11個銷售事業(yè)部。銷售事業(yè)部長根據各工貿上年的完成情況、市場狀況分析等信息再將銷售額計劃分解至其下屬各工貿公司。工貿公司總經理將任務分解至各區(qū)域經理，由他們將任務下達至區(qū)域代表，區(qū)域代表將自己的銷售額任務分解至其所管轄的營銷網絡。從時間緯度進行分解：年度計劃分解至月度，月度計劃分解至每日。處于管理層的每一位管理者就可以對其下屬每日的工作狀況進行監(jiān)督，

75、并及時進行糾偏控制，使管理者最終控制至每一個具體網點。這就區(qū)別于國內的一些公司只是將任務分解至每月，下達至相關責任人處，僅僅依靠對相關責任人的月度提成激勵、而不對其如何完成任務的過程進行控制的管理方法。海爾集團在新產品開發(fā)、新品上市、質量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。通過這種做法就可以保證“人人都管事，事事有人</p><p>　　4.4.2 OEC日清體系</p><p>

76、;　　PDCA管理方法運用于每日的事件管理，就形成了比較有海爾特色的OEC日清體系。每人均處于相應的崗位上，每一崗位均有不同的崗位職責，并定出相應的指標，每人均處于指標的考核之下，激勵直接與指標掛鉤。指標又可分為主項指標與輔項指標以及臨時任務指標等。每人在當日晚上分析當天的各項任務完成情況，并找出差距原因及糾偏，以使以后的工作質量得到提高，形成了持續(xù)不斷的改進過程。在做完今日的總結后，對明日工作做出計劃。然后將該OEC日清表交至主管領導

77、處，由主管領導進行審核控制并對屬下的當日工作進行評價和激勵。</p><p><b>　　4.4.3激勵機制</b></p><p>　　有了PDCA管理方法與OEC日清體系，配合適當的激勵機制，可以使員工按照公司規(guī)范進行工作。在激勵體制建立方面，除了在集團范圍內的年度激勵外，海爾集團形成了自己特色的橫向月度激勵及縱向日度激勵體系。在橫向月度激勵方面，每月的評比是分層

78、次進行的，按照本部級、本部內部處級及科級等級別進行評比。具體操作辦法為：按照各崗位的主項、輔項指標的經營得分情況對相關人員進行排序，分為表揚類、批評類。對于表揚類人員找出其受表揚的創(chuàng)新角度及案例分析，批評類找出業(yè)績差的角度及相應的案例分析。在月度總結大會上由相關人員自己總結，同時相關領導對表現優(yōu)異者當場發(fā)獎金。</p><p>　　其中第二階段的發(fā)展戰(zhàn)略——“吃休克魚”經營擴展戰(zhàn)略的成效尤為顯著。 &

79、#160; </p><p>　　首先，對“休克魚”，張瑞敏的解釋是:魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好;而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來?！俺孕菘唆~”理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、活力和效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”

80、的模式進行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為14.2億元，成功地實現了1+14>15的低成本擴張目標。海爾兼并重組的做法，主要有四種形式:</p><p>　　3.1 整體兼并   </p><p>　　依托政府的行政劃撥實現企業(yè)的合并。青島紅星電器廠曾是我國三大洗衣機生產企業(yè)之一，年產洗衣機70多萬臺，擁有35

81、00多名職工，但由于經營不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個廠家整體劃歸海爾。兼并三個月后，企業(yè)扭虧， 半年后盈利151萬元。</p><p>　　3.2 投資控股   </p><p>　　整體兼并更多地出現在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為，

82、后者是經濟行為。1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%股權，邁出了跨地區(qū)經營的第一步。1997年3月，海爾出資60%與廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創(chuàng)下了“第一個月投產，第二個月形成批量，第三個月掛牌”的“海爾速度”。</p><p>　　3.3 品牌運作   </p><p>　　這是以無形資產調控、盤活有形資產的形式。山東

83、萊陽家電總廠生產的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗;8月，又進一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以無形資產折股投入合資企業(yè)，開辟了低成本擴張的新途徑。</p><p><b>　　3.4 虛擬經營 </b></p><p>　　它既是品牌運作的

84、一種高級形式，又是海爾“先開市場，后建工廠”經營理念的具體體現。這種重組方式已經超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強強聯合”，優(yōu)勢互補，新造一條活魚。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經營的成功嘗試。從這個意義上說，海爾“探路者彩電”不僅是市場的探路者，也是擴張重組新形式的探路者。   </p><p>　　四種兼并形式，反映了海爾擴張之路走過的三個階段:整體兼并帶有明顯的計劃經

85、濟特色，屬于產品運營階段;投資控股是市場經濟條件下的規(guī)范行為，屬于資本運營階段;品牌運作和虛擬經營則進入了資本運營的高級形態(tài)，屬于品牌運營階段。這為海爾做大的同時實現做強的目標起到了決定性的作用，是海爾成功的關鍵。當然，休克魚模式的成敗點在于注入的海爾文化和海爾的管理理念是否起到起死回生的作用。只要員工真正領悟到了海爾精神的精髓，具備了海爾的基因并成功移植到新企業(yè)，兼并就會獲得成功?？梢姡说囊蛩?、文化的因素已經在企業(yè)發(fā)展的今天起到了舉

86、足輕重的作用。與其說，海爾的企業(yè)擴張是經營的擴張、資本的擴張，不如說是海爾文化的擴張、海爾精神的擴張。</p><p><b>　　海爾集團的優(yōu)勢：</b></p><p>　　1、具有國家級的企業(yè)研發(fā)中心，研發(fā)實施和手段完善。 2001至2005年研發(fā)投入占銷售總額的3％至5％，而一般國 內企業(yè)此費用不到1％，世界公認的潛力投資前景為3％。<

87、;/p><p>　　2、建立了與國際接軌的研發(fā)機制。海爾的核心技術機構 海爾中央研究院通過整合全球資源，實現第二次開發(fā)和技 術重組的能力，是海爾成為高新技術的基點。 </p><p>　　3、具有較為通暢的成果孵化和產業(yè)化通道。領域的技術進 行自主研發(fā)和創(chuàng)新：開展制冷技術、網絡家電技術、控制 技術、集成電路、環(huán)保、節(jié)能技術、智能家居集成技術、&

88、#160;新材料、工業(yè)設計等的技術研究，已形成基礎研究、應用 開發(fā)和高新技術產業(yè)化“三位一體”的良好格局。</p><p>　　4、實現戰(zhàn)略、組織、信息平臺、技術、市場創(chuàng)新五個創(chuàng) 新。</p><p>　　海爾內部正進行著一場管理革新，在全球化背景下，海爾人開始逐漸熟悉了“人單合一”、“T模式”的嶄新管理模式。海爾物流通過整合內部資源優(yōu)化外部資源，先后引進了GE、愛默生

89、、BASF、DOW等世界500強企業(yè)成為海爾的供應商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發(fā)速度。</p><p>　　海爾市場鏈同步流程模型，物流推進本部下設三個中心，分別為： 采購中心（負責供應商資源的管理，采購成本的降低與戰(zhàn)略采購物資的 采購） JIT定單執(zhí)行中心（負責按定單將物資入庫，并JIT配送至工

90、位） 配送中心（負責將成品配送至最終用戶）。 海爾的物流系統(tǒng)打破了封閉的采購模式，吸收有參加整機產品前端設計能力的具有國際先進水平的分供方，使采購的目的是從為庫存采購轉化為定單采購。 通過三個JIT，即JIT采購、JIT送料、JIT配送，實現以時間消滅空間，達到零庫存的創(chuàng)新目標。通過先進的電子商務網絡平臺，園內的制造企業(yè)能夠按定單進行采購、為定單而采購，消滅庫存。 在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫

91、，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。 這樣就極大的降低了海爾的采購成本，另一方面，按單定購減少了庫存的同時也降低了對現金流的需求。 </p><p>　　海爾集團的采購管理創(chuàng)新：2000年以來，海爾在全集 團范圍內由物流推進本部統(tǒng)一協(xié)調和管理全集團的物流改 革工作，本部下設采購、配送、儲運三個事業(yè)部，使得采 

92、;購、生產支持、物資配送從戰(zhàn)略上實現了一體化。 改革后的采購事業(yè)的職業(yè)責主要是負責向供應商采購 產品所需要的零部件，并對供應商進行管理。具體包括以 下內容：供應商的優(yōu)化，招標，下達采購計劃，零部件的 選購以及全球網絡資源。利用整合后的集團優(yōu)勢，大宗物 料實現了大規(guī)模采購，從而獲得國內同行業(yè)內最優(yōu)的性能 價格比。</p><p>　　我國企業(yè)成本管理的現狀

93、</p><p>　　3.1我國中小企業(yè)成本管理現狀 </p><p>　　作為企業(yè)經濟管理的重要組成部分，成本管理與外部經濟環(huán)境關系密切。當前使作為社會生產活動主要參與者的企業(yè)受到了重大影響，經濟環(huán)境變化主要有兩方面：一是電子信息化時代的到來；二是買方市場的建立。隨著市場格局的轉變，產品成本結構也同時發(fā)生了很大變化，因產品制造而產生的費用所占比重逐步下降，流通性成本支出不斷增大

94、。由于我國絕大部分中小型企業(yè)的成本管理工作目前還較多地局限在生產領域，成本管理的主要對象是生產資料的耗費，在很大程度上忽視了對產品開發(fā)、銷售和售后服務等環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費用的控制，根本無法適應現代成本管理的需要。</p><p>　　就大部分中小企業(yè)來說，成本構成主要有水電費、材料、工資福利、折舊費用、修理費用以及其他管理費用。由于制造企業(yè)生產的特點，在生產成本中，原材料成本的比重最大。另外，經過調查研究，還發(fā)現很

95、多小公司還是采用傳統(tǒng)的成本核算模式：首先將直接人工和直接原材料等計入產品的生產成本里，再將各項間接資源的耗費歸集到制造費用賬戶，然后再以直接人工作為分配基礎對整個制造過程進行成本分配；有的企業(yè)財務科已配備計算機，但仍采用半手工記賬半電算化的方式，成本管理手段落后。</p><p>　　成本管理理論的新進展主要表現在以下幾個方面：</p><p>　　產品成本概念的范疇擴展</p>

96、;<p>　　在傳統(tǒng)的成本觀下，產品成本被認為是與產品實體的形成有直接關系的各項耗費，而對于研發(fā)支出、管理和協(xié)調生產的費用以及產品銷售費用一律作為期間費用，直接在發(fā)生的當期沖減利潤。如我國財政部于２００６年２月頒布的《企業(yè)會計準則第６號－無形資產》中規(guī)定：企業(yè)內部研究開發(fā)項目的支出，應當區(qū)分研究階段支出與開發(fā)階段支出，研究階段的支出應當于發(fā)生時計入當期損益，開發(fā)階段符合確認條件的開發(fā)支出確認為無形資產。這說明最新的會計準則

97、仍沒有把這部分支出完全納入到產品成本中來。但是從經濟全球化下的企業(yè)實際情況來看，非生產性費用在企業(yè)成本中所占的比重日益提高，作用也日趨重要。在這種情況下，如果仍然采用傳統(tǒng)的方法，只注重產品的生產成本，必然造成成本信息的極大扭曲。產品成本既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發(fā)設計成本（上游），同時也應包括使用成本維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業(yè)資源的耗費。</p><p>　　田冠

98、軍認為信息網絡環(huán)境下，成本概念范疇拓展為外部成本、未來成本和無形成本三種。企業(yè)組織成本由顯性成本和隱性成本組成。組織成本中的顯性成本主要包括管理費用、車間經費等；隱性成本極為復雜，主要包括組織設計成本、組織協(xié)調成本、組織變動成本、組織功能缺陷成本、組織機會成本等。這種復雜組織的隱性成本比較大而且難以掌控，因此需要予以充分衡量；開發(fā)基于信息網絡的成本管理平臺；建立新型競爭合作關系的組織間成本管理；注意網絡經濟下信息成本、結算費用和庫存費用

99、的降低效應。</p><p>　　孟凡生也認為，大成本管理系統(tǒng)不僅要收集企業(yè)內部日常成本資料，而且要了解與分析政府、金融機構、產業(yè)政策、法律規(guī)范、供應商、客戶以及競爭對手等方面對企業(yè)未來成本行為的約束，不僅要提供歷史的實際成本資料，更要全面提供未來的成本信息。</p><p>　　（二）成本管理空間層次的延伸———關注產品生命周期成本成本管理空間的延伸表現為戰(zhàn)略成本管理的推行。Ｒｏｂｅｒｔ

100、Ｓ．Ｋａｐｌａｎ、ＲｏｂｉｎＣｏｏｐｅｒ認為當產品研發(fā)、投產和吸引客戶的成本過高時，管理者不應該只關注產品和客戶一年的獲利能力，而應該以產品和客戶整個生命周期的視角觀察，以此來計算盈虧平衡點。在生命周期末期，需要考慮廢棄產品的清理費用，ＡＢＣ將環(huán)保成本與一切對環(huán)境有影響的產品和工序聯系起來，將環(huán)保成本在現有產品、廢棄產品和新產品間進行合理計算。</p><p>　　鄧亦文基于戰(zhàn)略性作業(yè)成本管理理論提出了經改進后的

101、生命周期法和目標成本法兩個產品開發(fā)成本分析決策的方法。認為生命周期成本分析與生命周期評估同時使用，可以以較少的成本去識別價值鏈成本驅動因素和悖反關系?；趹?zhàn)略性作業(yè)成本管理的生命周期成本法在具體操作時，利用生命周期清單分析（ｌｉｆｅｃｙｃｌｅｉｎｖｅｎｔｏｒｙａｎａｌｙｓｉｓ）作為所有生命周期評估的基礎。此外，生命周期評估的流程和產品導向型系統(tǒng)可以識別獨立于公司部門的成本，從而改善成本的分攤。如任平認為戰(zhàn)略成本管理是在不同戰(zhàn)略選擇下如何

102、組織成本管理，提出戰(zhàn)略成本管理基本程序包括戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略業(yè)績計量與考核?？梢钥闯?，成本管理已超出生產階段，而演變?yōu)閺漠a品開發(fā)到產品消亡的全過程管理。</p><p>　　（三）從成本節(jié)省到成本避免、成本效益觀念的轉變傳統(tǒng)的成本降低主要是通過成本節(jié)省來實現的，即力求在生產經營過程中不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約將發(fā)生的成本支出，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。知識經濟條件下，現代企業(yè)需要尋

103、求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發(fā)生。成本效益觀念認為企業(yè)中某些成本的支出是為了獲得更大的收益，類似于“花錢即是為了省錢”的消費思想，即為了長期的、大量的減支（相當于現實的機會收入或未來的真實收入）應該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。</p><p>　　（四）成本管理理念已經轉為多學科交叉的綜合

104、成本管理現代的產品成本表現出更多的交叉特性，這就決定了成本管理綜合性的出現。比如，楊宇紅、梅世強認為價值鏈會計是管理會計和財務會計的融合。價值鏈會計的核心問題就是運用作業(yè)成本法分析企業(yè)內部價值鏈、橫向價值鏈和縱向價值鏈。蔡曉萍在分析價值鏈、ＪＩＴ、ＡＢＭ、ＴＱＭ等幾種成本管理方法基礎上，認為價值鏈與ＡＢＭ是成本管理的基礎，ＴＱＭ是目標，ＪＩＴ是基本理念，共同組成了一個體系。石新武認為現代成本管理已變?yōu)橄到y(tǒng)論、信息論、控制論、組織論、行為