-鑫日化全面預(yù)算管理制度(終稿)

1、<p>　　九鑫日化股份有限公司</p><p><b>　　全面預(yù)算管理制度</b></p><p>　　北大縱橫管理咨詢公司</p><p><b>　　二零零五年一月</b></p><p><b>　　目 錄</b></p><p>

2、<b>　　第一章 總則1</b></p><p>　　第二章 全面預(yù)算的管理體制與組織體系3</p><p>　　第三章 全面預(yù)算期與全面預(yù)算編制期7</p><p>　　第四章 全面預(yù)算的編制8</p><p>　　第五章 全面預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析15</p><p>　　第六章

3、全面預(yù)算考核評價20</p><p>　　第七章 全面預(yù)算的調(diào)整22</p><p><b>　　第八章 附則24</b></p><p><b>　　第一章 總則</b></p><p><b>　　全面預(yù)算管理的目的</b></p><p>　

4、　為推動全面預(yù)算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，根據(jù)九鑫日化股份有限公司（以下簡稱“公司”）的實際情況及九鑫集團的管理要求，特制定本管理制度。</p><p><b>　　全面預(yù)算管理的任務(wù)</b></p><p>　　全面預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是：&

5、lt;/p><p>　　推進戰(zhàn)略目標管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃的結(jié)合。通過編制全面預(yù)算細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。</p><p>　　為績效管理提供制度依據(jù)。通過全面預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合，為公司全體員工設(shè)立行為標準，明確工作的努力方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標的要求。</p&g

6、t;<p>　　強化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，可以降低公司日常經(jīng)營風(fēng)險，控制各項費用支出，有效降低營運成本。</p><p>　　加強公司內(nèi)部信息溝通，使各部門的目標和活動協(xié)調(diào)一致。通過全員參與、全方位和全過程的預(yù)算管理體系設(shè)計，實現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經(jīng)營活動的控

7、制能力。</p><p>　　促進資源優(yōu)化配置。通過編制全面預(yù)算，促使公司管理層認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化提前做好準備，實現(xiàn)公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。</p><p><b>　　全面預(yù)算管理的范圍</b></p><p>　　一切經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、全面覆蓋，并進行事前、事

8、中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。</p><p>　　全面預(yù)算管理體系的模式</p><p>　　公司的管理重點是開發(fā)市場，提高市場占有率，保證利潤目標的實現(xiàn)，因此，采取以銷售收入為中心的全面預(yù)算管理模式，</p><p>　　以銷定產(chǎn)，提升公司內(nèi)部管理水平，提高核心競爭力，推動各項目標的完成，保證最大限度的提高公司市場占用率和目標利潤。</p><p

9、><b>　　全面預(yù)算的編制方法</b></p><p>　　為了促進公司在預(yù)算年度能夠及時按照實際經(jīng)營狀況的變化情況，實施動態(tài)預(yù)算管理，采取以季為周期，按月滾動的全面預(yù)算編制方法。</p><p>　　第二章 全面預(yù)算的管理體制與組織體系</p><p><b>　　全面預(yù)算管理體制</b></p>

10、<p>　　公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預(yù)算管理體制，確定以下管理原則：</p><p>　　目標一致性原則。預(yù)算必須與公司目標相一致，各級預(yù)算必須服從于集團、公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。</p><p>　　全面性原則。一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。</p><p>　　適度性原則。遵

11、循實事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實可行。</p><p>　　分級預(yù)算原則。按一級管理二級、二級管理三級的原則實行分級管理，各部門對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算并對預(yù)算編制負責(zé)，公司對各部門予以監(jiān)控審批。</p><p>　　上下結(jié)合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預(yù)算。</p><p>　　不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，

12、以保證預(yù)算的嚴肅性與合法性。</p><p>　　全面預(yù)算管理的組織體系</p><p>　　全面預(yù)算管理的組織體系以預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室為主體，跨部門設(shè)立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。</p><p>　　全面預(yù)算管理組織機構(gòu)包括：公司董事會、公司董事會下設(shè)的審計監(jiān)察委員會、公司總裁、公司預(yù)算管理委員會、公司預(yù)算管理辦公室及公司的全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。</p>

13、<p><b>　　公司董事會</b></p><p>　　公司董事會是全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、批準公司上報的年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案。</p><p>　　公司董事會下設(shè)的審計監(jiān)察委員會</p><p>　　審計監(jiān)察委員會在公司董事會的授權(quán)下審議公

14、司上報的年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案。</p><p><b>　　公司總裁</b></p><p>　　公司總裁負責(zé)組織制定公司的全面預(yù)算管理制度及預(yù)算方案，負責(zé)將董事會決議和公司年度經(jīng)營計劃落實到公司全面預(yù)算方案中，負責(zé)組織實施經(jīng)董事會批準通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并對預(yù)算方案的執(zhí)行承擔(dān)最終領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。</p><p><b>　

15、　預(yù)算管理委員會</b></p><p>　　預(yù)算管理委員會是實施公司全面預(yù)算的最高管理機構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各項預(yù)算事項，為非常設(shè)機構(gòu)。</p><p>　　預(yù)算管理委員會由包括公司總裁在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)班子組成：委員會主任由公司總裁擔(dān)任，委員由副總裁和各部門總監(jiān)擔(dān)任，根據(jù)需要可邀請預(yù)算管理辦公室相關(guān)人員參加。預(yù)算管理委員會設(shè)秘書一名，由委員會主任安排，并經(jīng)預(yù)算管理委員會其他成員

16、認可。</p><p>　　預(yù)算管理委員會在公司總裁的授權(quán)下行使以下職責(zé)：</p><p>　　組織擬訂公司全面預(yù)算管理制度、全面預(yù)算編制手冊、年度預(yù)算編制基本假設(shè)、預(yù)算目標（包括總目標和目標分解體系）和預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法，報總裁批準；</p><p>　　組織召開質(zhì)詢會，對預(yù)算管理辦公室提交的各部門預(yù)算草案和公司整體預(yù)算草案提出質(zhì)詢，并就必要的修改與調(diào)整提出建議；&

17、lt;/p><p>　　審核預(yù)算管理辦公室提交的公司全面預(yù)算草案、各部門年度預(yù)算草案以及調(diào)整草案，經(jīng)公司總裁審核后上報公司董事會審批；</p><p>　　審批預(yù)算管理辦公室提交的公司月度滾動全面預(yù)算草案和各部門月度滾動預(yù)算草案；</p><p>　　審查、分析預(yù)算執(zhí)行分析報告，提出改進建議；</p><p>　　協(xié)調(diào)、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過程

18、中各部門發(fā)生的重大沖突；</p><p>　　審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。</p><p>　　預(yù)算管理委員會的議事規(guī)則</p><p>　　預(yù)算管理委員會通過定期召開會議的形式履行其職責(zé)，預(yù)算管理委員會會議根據(jù)預(yù)算管理辦公室報請的審議內(nèi)容，由預(yù)算管理委員會主任為召集人確定會議議程，并主持議事；如主任因特殊原因缺席，由主任指定一名委員代為履行上述職責(zé)

19、。</p><p>　　預(yù)算管理委員會會議應(yīng)由三分之二以上的委員出席方可舉行；預(yù)算管理委員會做出的決議，必須經(jīng)全體委員二分之一以上表決通過方為有效；預(yù)算管理委員會主任具有一票否決權(quán)。</p><p><b>　　預(yù)算管理辦公室</b></p><p>　　預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)，其成員包括：人事行政部總監(jiān)、辦事處財務(wù)經(jīng)理、銷售

20、財務(wù)經(jīng)理和財務(wù)部預(yù)算管理崗。預(yù)算管理辦公室在預(yù)算管理委員會直接領(lǐng)導(dǎo)下行使以下職權(quán)：</p><p>　　具體負責(zé)擬定和修改公司全面預(yù)算管理制度、全面預(yù)算編制手冊、年度預(yù)算編制基本假設(shè)和預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報預(yù)算管理委員會審議；</p><p>　　組織相關(guān)部門根據(jù)年度經(jīng)營計劃，將預(yù)算管理委員會提出的全面預(yù)算總目標分解、下達；</p><p>　　組織各部門編制預(yù)算或

21、調(diào)整預(yù)算，對各部門編制的預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡，匯總后編制公司預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案，上報預(yù)算管理委員會審議；</p><p>　　向公司各部門下達經(jīng)批準的全面預(yù)算方案，監(jiān)督各部門預(yù)算執(zhí)行情況，定期進行預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價和反饋；</p><p>　　組織預(yù)算管理的培訓(xùn)工作、向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提出改進預(yù)算管理工作的意見；</p><

22、p>　　遇有特殊情況時，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修正建議或接受并初步審查各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請；</p><p>　　監(jiān)督全面預(yù)算執(zhí)行情況，并組織對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價和反饋，在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向預(yù)算管理委員會提交本預(yù)算年度全面預(yù)算管理工作的分析報告；</p><p>　　協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。</p><

23、;p><b>　　全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)</b></p><p>　　預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、密切配合。為確保預(yù)算管理工作的順利進行，成立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。</p><p>　　預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以公司的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任劃分，包括公司各部門、各省辦和生產(chǎn)廠。</p><p>　　

24、預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)負責(zé)提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料，包括本部門的各種計劃表，本部門預(yù)算執(zhí)行情況的及時反饋，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部資源及部門之間的預(yù)算關(guān)系。各部門第一負責(zé)人對本部門預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。</p><p>　　全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)責(zé)任中心的劃分</p><p>　　全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是各級預(yù)算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔(dān)的相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任劃分為不同的責(zé)任

25、中心，以承擔(dān)不同的預(yù)算目標責(zé)任。</p><p>　　九鑫日化的責(zé)任中心可分為利潤中心、費用中心和內(nèi)部利潤中心。利潤中心和內(nèi)部利潤中心為負有利潤責(zé)任的公司/部門，其決策能夠決定本責(zé)任中心的利潤（內(nèi)部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預(yù)算年度的利潤（內(nèi)部利潤）及其相關(guān)指標。費用中心為負有費用責(zé)任的部門，控制目標是特定預(yù)算年度的各明細費用指標。</p><p><b>

26、　　責(zé)任中心分類表</b></p><p>　　第三章 全面預(yù)算期與全面預(yù)算編制期</p><p><b>　　全面預(yù)算期</b></p><p>　　全面預(yù)算期指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預(yù)算的實際執(zhí)行期。公司的全面預(yù)算期為每年的1月1日至12月31日。</p><p><b>　　全面預(yù)算編制期&

27、lt;/b></p><p>　　全面預(yù)算編制期指全面預(yù)算實際編制的時間。</p><p>　　公司實行以三個月為一期，每月滾動一次的預(yù)算編制方法，因此公司的全面預(yù)算編制分為年度預(yù)算編制與月度預(yù)算編制。</p><p>　　公司年度預(yù)算編制期為每年10月－12月（暫定），這一期間為編制下一預(yù)算年度的全面預(yù)算編制期。</p><p>　　

28、公司月度預(yù)算編制期為每月的20日（暫定），這一時間開始著手編制下月的月度滾動預(yù)算。</p><p>　　第四章 全面預(yù)算的編制</p><p>　　全面預(yù)算編制的主要內(nèi)容：</p><p>　　從預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分為兩個層面：計劃表和預(yù)算表。</p><p>　　計劃表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況進行充分分析研究基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標

29、和年度經(jīng)營目標制定的，是預(yù)算的基礎(chǔ)表，包括各項經(jīng)營活動的計劃，如產(chǎn)品上市與退出計劃、促銷計劃、銷售計劃、發(fā)貨計劃、生產(chǎn)計劃、用料需求計劃、采購計劃、營銷費用計劃、管理費用計劃、財務(wù)費用計劃等。這些計劃是編制預(yù)算表的依據(jù)。</p><p>　　預(yù)算表是對計劃的進一步細化和價值量化，從而從整體上反映公司預(yù)算期內(nèi)財務(wù)經(jīng)營狀況。</p><p>　　預(yù)算可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩大類。</

30、p><p>　　業(yè)務(wù)預(yù)算分為收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、投融資預(yù)算和其他業(yè)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算用于計劃公司的基本經(jīng)濟業(yè)務(wù)。</p><p>　　財務(wù)預(yù)算包括預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)算執(zhí)行情況分析表等。</p><p>　　以上內(nèi)容詳見各類預(yù)算表。</p><p><b>　　全面預(yù)算的編制方法</b></

31、p><p>　　在編制全面預(yù)算過程中，應(yīng)區(qū)別不同的預(yù)算項目結(jié)合使用固定預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法。</p><p>　　月度滾動預(yù)算編制的具體操作</p><p>　　公司的全面預(yù)算期為一年，預(yù)算編制以季為周期，按月滾動，即每過去一個月，便補充一個月的預(yù)算編制，預(yù)算周期始終為一個季度，努力實現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標。</p><

32、p><b>　　具體編制方法如下：</b></p><p>　　上年末（10月－12月）編制下一預(yù)算年度全年預(yù)算，而且年度預(yù)算要細化分解到月。</p><p><b>　　滾動預(yù)算編制圖</b></p><p>　　1月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前（1月20日），根據(jù)當月預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、本季度預(yù)算總額以及對下3個月的預(yù)測

33、，在保證季度目標實現(xiàn)的前提下，適當調(diào)整2月和3月的預(yù)算值，編制2－4月的月度預(yù)算。之后每月依此類推，20日前根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算目標和對未來的預(yù)測，增加1個月的預(yù)算，保持預(yù)算周期始終為3個月。</p><p>　　3月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前（3月20日），根據(jù)本月預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、本季度預(yù)算總額、未來的預(yù)測和年度目標，相應(yīng)調(diào)整二季度、三季度和四季度的預(yù)算目標，并根據(jù)調(diào)整后的二季度預(yù)算目標編制4－6月的月度預(yù)算，

34、保證年度目標的實現(xiàn)。</p><p>　　6月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前（6月20日），根據(jù)上半年預(yù)算執(zhí)行情況分析和下半年預(yù)測，確定是否需要調(diào)整當年的預(yù)算目標，若需要進行年度目標的調(diào)整，則重新編制下半年年度預(yù)算，根據(jù)調(diào)整后的年度目標確定三季度和四季度的預(yù)算目標值，并依據(jù)調(diào)整后的目標值編制7－9月的月度預(yù)算；若不需要進行年度目標的調(diào)整，則根據(jù)上半年年度目標執(zhí)行情況和下半年的預(yù)測，確定第三季度的目標值，編制7－9月的月度預(yù)算。

35、</p><p>　　10月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前（10月20日），根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況分析和未來預(yù)測，編制本年11月、12月和下一年1月的月度預(yù)算。</p><p>　　10月初（10月8日），開始編制下一年度的全面預(yù)算，下年度的年度預(yù)算在本年12月中旬最終確定。在編制年度預(yù)算的過程中，10月、11月和12月仍然繼續(xù)編制11月－1月，12月－2月，1月－3月的月度滾動預(yù)算。通過月度滾動預(yù)算的編制，

36、不斷提高下年度預(yù)算編制的準確性。</p><p>　　年度全面預(yù)算的編制程序</p><p><b>　　全面預(yù)算編制準備</b></p><p>　　在編制下一個預(yù)算年度的年度全面預(yù)算之前，預(yù)算管理委員會組織公司預(yù)算管理辦公室和各責(zé)任部門做好各項準備工作，包括信息收集，本預(yù)算年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的執(zhí)行情況，測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標數(shù)據(jù)，分析

37、研究下一個預(yù)算年度的發(fā)展趨勢，預(yù)測下一個預(yù)算年度全面預(yù)算的總體情況，擬定全面預(yù)算假設(shè)。</p><p>　　年度全面預(yù)算編制程序</p><p>　　每年10月8日，預(yù)算管理委員會根據(jù)總裁辦公會確定的公司年度經(jīng)營目標確定下一預(yù)算年度的全面預(yù)算目標。</p><p>　　預(yù)算管理辦公室組織各部門根據(jù)下一預(yù)算年度全面預(yù)算目標和公司初步分解的經(jīng)營計劃目標，分解各部門的目標

38、。</p><p>　　公司預(yù)算管理辦公室制定詳細的全面預(yù)算指導(dǎo)文件，在10月22日之前下發(fā)到各部門。</p><p>　　全面預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括：公司全面預(yù)算目標下達文件，全面預(yù)算假設(shè)、全面預(yù)算表格、全面預(yù)算編制手冊和編制進度要求。</p><p>　　公司各部門在全面分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)對下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標、全面預(yù)算目標

39、、全面預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門計劃，編制下一預(yù)算年度的預(yù)算草案，交本部門主管總裁審核，由主管總裁提出意見并進行修改。</p><p>　　11月27日之前，公司各部門將審核后的全面預(yù)算草案上報公司預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理辦公室初步審查各部門上報的預(yù)算草案是否符合編制要求，提出修改意見。</p><p>　　公司預(yù)算管理辦公室負責(zé)匯總平衡各部門的預(yù)算草案，編制公司總體預(yù)算，包括資金預(yù)算表、預(yù)

40、計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交預(yù)算管理委員會審議。</p><p>　　12月1日前由預(yù)算管理委員會組織召開全面預(yù)算編制質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體全面預(yù)算草案。</p><p>　　12月5日前由預(yù)算管理辦公室組織各部門，根據(jù)年度全面預(yù)算質(zhì)詢會的審議，修改各部門及公司整體全面預(yù)算草案，并報預(yù)算管理委員會審核。 </p><p>　　1

41、2月20日前預(yù)算管理委員會將審核通過的全面預(yù)算草案由公司總裁簽批后報公司董事會審批，批準后的全面預(yù)算方案由預(yù)算管理辦公室確定成文后正式下達給各部門執(zhí)行。</p><p>　　月度全面預(yù)算方案的編制程序</p><p>　　每月20日，公司各部門在全面分析以前月度、預(yù)計未來各項業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，編制下三個月的計劃，上報主管總裁審核，由主管總裁提出意見并進行修改。</p><

42、;p>　　每月24日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室審查各部門上報的月度滾動預(yù)算草案是否符合公司總體的方針、目標，若不合格，返回各部門重新編制。</p><p>　　預(yù)算管理辦公室負責(zé)對各部門的月度滾動預(yù)算草案匯總平衡，編制公司月度滾動全面預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審議。</p><p>　　每月26日前由預(yù)算管理委員會組織召開月度滾動全面預(yù)算質(zhì)

43、詢會（月度滾動全面預(yù)算質(zhì)詢會會議細則參照年度全面預(yù)算編制質(zhì)詢會會議細則），審議各部門及公司整體月度滾動預(yù)算草案。由預(yù)算管理辦公室組織各部門，根據(jù)月度滾動預(yù)算質(zhì)詢會的會議精神，修改月度滾動預(yù)算草案，報預(yù)算管理委員會審批。</p><p>　　每月28日前預(yù)算管理辦公室將經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后的月度滾動預(yù)算方案下發(fā)執(zhí)行。</p><p>　　年度全面預(yù)算編制質(zhì)詢會會議細則</p>

44、<p>　　全面預(yù)算編制質(zhì)詢會的目的：對各部門的年度計劃和預(yù)算草案進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各部門經(jīng)營目標的切實可行和公司整體目標的實現(xiàn)。</p><p>　　會前準備：預(yù)算管理委員會提前3周下達會議議程和材料要求，各部門提前1周準備好年度計劃、預(yù)算草案及相關(guān)材料。</p><p>　　參加人員：公司總裁、副總裁、各部門總監(jiān)、生產(chǎn)廠廠長、各省辦經(jīng)理、預(yù)算管理辦公室相關(guān)成員，

45、其他有關(guān)人員視情況參加。</p><p>　　召開時間：年度預(yù)算草案編制結(jié)束或年中預(yù)算調(diào)整草案編制結(jié)束后10日內(nèi)。</p><p><b>　　會期：一到兩天。</b></p><p><b>　　主要議程：</b></p><p>　　公司總裁介紹公司的總體經(jīng)營目標、財務(wù)目標以及各單位分解目標；&

46、lt;/p><p>　　各部門匯報各自的計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向；</p><p>　　公司總裁總結(jié)發(fā)言，明確各部門計劃修改方向。</p><p><b>　　會議規(guī)則：</b></p><p>　　各部門所呈報的圖表采用標準格式；</p><p>　　質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)

47、；</p><p>　　質(zhì)詢對事，不針對人；</p><p>　　與會人員對各部門預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)；</p><p>　　預(yù)算會議必須形成明確的預(yù)算修改意見，并形成會議記錄，與會人員簽字認可。</p><p><b>　　會后事項：</b></p><p>　　預(yù)算管理辦公室分

48、發(fā)全面預(yù)算質(zhì)詢會議對各部門預(yù)算草案修改的要求和時間表；</p><p>　　預(yù)算管理辦公室跟蹤全面預(yù)算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達成一致；</p><p>　　將重新匯總編制的全面預(yù)算草案報公司預(yù)算管理委員會審核、公司董事會批準。</p><p><b>　　全面預(yù)算預(yù)備費</b></p><p>　　全面預(yù)算編

49、制時，公司預(yù)留一定的預(yù)備費作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費總額為公司年度預(yù)算成本費用總額的一定比例。</p><p>　　預(yù)算預(yù)備費總額的確定根據(jù)全面預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對全面預(yù)算年度基本假設(shè)的信賴和爭議程度、全面預(yù)算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其他不確定因素的分析等，由預(yù)算管理辦公室建議提留比例，經(jīng)預(yù)算管理委員會審批通過。該比例一般為10％左右，首次可以擴大到15％以內(nèi)。</p><p>

50、;　　在公司預(yù)算工作執(zhí)行有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準確的前提下，當預(yù)測預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費可限定為3%-5%；當預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比較大時，預(yù)算預(yù)備費可限定為5%-10%；當預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預(yù)算預(yù)備費可設(shè)定為10%-15%。</p><p>　　第五章 全面預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析</p><p>　　全面預(yù)算方案的指令性要求</p>

51、<p>　　公司年度全面預(yù)算方案和月度滾動全面預(yù)算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各責(zé)任中心必須按照預(yù)算方案的要求，認真組織實施，以確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。</p><p><b>　　全面預(yù)算的執(zhí)行部門</b></p><p>　　各責(zé)任中心是全面預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。</p><p><b>　　預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人</b&

52、gt;</p><p>　　責(zé)任中心的第一負責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人；</p><p>　　主管具體業(yè)務(wù)和部門的公司總裁/副總裁對于其負責(zé)的責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行負有主要責(zé)任。</p><p>　　全面預(yù)算執(zhí)行控制的原則</p><p>　　全面預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理的方法。</p&g

53、t;<p>　　金額管理：從預(yù)算的金額方面進行管理；</p><p>　　預(yù)算項目管理：按預(yù)算的項目進行管理，不同預(yù)算項目之間原則上不得相互充抵；</p><p>　　數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目（如原材料消耗）除進行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理。</p><p>　　全面預(yù)算執(zhí)行控制體系</p><p>　　責(zé)任中心第一負

54、責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標，負責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標控制資金及費用的支出，完成指定的工作目標；</p><p>　　公司預(yù)算管理辦公室：依據(jù)預(yù)算目標對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟行為實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標框架下運營；</p><p>　　公司總裁：在公司董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進行審批控制。</p><p&g

55、t;<b>　　全面預(yù)算控制</b></p><p>　　下達的預(yù)算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預(yù)算指標是制訂《業(yè)績合同》和考核指標的重要依據(jù)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對責(zé)任人進行考核、獎懲。</p><p>　　費用預(yù)算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。</p><p>　　成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門

56、提出申請，說明原因，經(jīng)總裁審批納入預(yù)算外支出。</p><p><b>　　預(yù)算內(nèi)資金控制：</b></p><p>　　預(yù)算內(nèi)支出，根據(jù)不同的審批權(quán)限由公司各責(zé)任中心第一負責(zé)人、主管副總裁、總裁審批，送預(yù)算管理辦公室審核，預(yù)算管理辦公室根據(jù)資金的周轉(zhuǎn)情況和資金需求情況，辦理撥付手續(xù)；</p><p>　　預(yù)算管理辦公室建立預(yù)算資金撥付臺帳制度

57、，各預(yù)算責(zé)任中心建立預(yù)算執(zhí)行臺帳，每月末與預(yù)算管理辦公室核對。</p><p><b>　　預(yù)算外資金控制：</b></p><p>　　預(yù)算外支出中的資金支付首先在預(yù)算預(yù)備費中列支，超出預(yù)備費的部分，總裁無權(quán)審批，應(yīng)報董事會審批。</p><p>　　預(yù)算外資金申請需由責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)的實際需要填寫申請，該申請應(yīng)該包括使用目的、使用的責(zé)任中心

58、和責(zé)任人、使用目標、使用方式等內(nèi)容?？偛迷诙聲跈?quán)范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進行審批控制，在董事會授權(quán)范圍外需向董事會專項申請，由董事會審批。</p><p>　　預(yù)算管理辦公室應(yīng)對各部門預(yù)算外資金的實際使用情況另行建帳管理。預(yù)算外資金的實際使用應(yīng)在其影響的當期及后期的預(yù)算表中做出清晰的標志，預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行。</p><p>　　全面預(yù)算執(zhí)行信息

59、反饋</p><p>　　預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以全面預(yù)算執(zhí)行分析報告和專題反饋報告等形式，全面、系統(tǒng)地報告每個責(zé)任中心及整個公司預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果，于每月15日前將上月預(yù)算執(zhí)行情況報送預(yù)算管理辦公室及各總裁，預(yù)算管理辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算執(zhí)行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，形成總預(yù)算執(zhí)行分析報告，在月度例會上對當月預(yù)算執(zhí)行情況進行溝通并及時解決

60、執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。</p><p>　　全面預(yù)算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來全面、系統(tǒng)地報告每個責(zé)任中心及整個公司的預(yù)算執(zhí)行進度和結(jié)果。專題報告是對重大預(yù)算差異的調(diào)研報告，不定期編制。</p><p>　　公司總裁/副總裁、預(yù)算管理辦公室及各級管理人員應(yīng)定期審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告，以了解和掌握預(yù)算執(zhí)行進程，并及時組織相關(guān)責(zé)任部門解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。</p>

61、;<p><b>　　全面預(yù)算差異分析</b></p><p><b>　　全面預(yù)算差異分析</b></p><p>　　在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算管理辦公室及各預(yù)算執(zhí)行部門都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經(jīng)營活動加強控制。</p><p>　　負責(zé)分析差異的責(zé)任部門</p

62、><p><b>　　公司預(yù)算管理委員會</b></p><p>　　審批預(yù)算管理辦公室提交的重大差異分析報告；</p><p>　　對預(yù)算管理辦公室確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責(zé)任部門進行審議，并提出處理意見。</p><p><b>　　公司預(yù)算管理辦公室</b></p><p>

63、;　　分析全面預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的全面預(yù)算差異分析報告，并上報預(yù)算管理委員會；</p><p>　　確認導(dǎo)致差異的原因；</p><p>　　確認應(yīng)對差異負責(zé)的責(zé)任部門，提出處理意見，并上報預(yù)算管理委員會；</p><p>　　向有關(guān)責(zé)任部門提供差異分析所需數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。</p><p

64、><b>　　3．各責(zé)任中心</b></p><p>　　記錄本部門全面預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進建議；</p><p>　　出具全面預(yù)算差異分析報告，上報公司預(yù)算管理辦公室；</p><p>　　落實由本部門負責(zé)的改進措施。</p><p>　　全面預(yù)算差異數(shù)據(jù)記錄</p&g

65、t;<p>　　各責(zé)任中心都要建立全面預(yù)算記錄臺帳（也可根據(jù)公司的信息化水平進行計算機管理），按全面預(yù)算項目詳細記錄全面預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計全面預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。</p><p>　　全面預(yù)算差異分析程序</p><p>　　全面預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任中心要及時檢查、追蹤全面預(yù)算的執(zhí)行情況，形成全面預(yù)算分析報告，經(jīng)本部門負責(zé)人審批后于每月15日前

66、將上月全面預(yù)算分析報告交預(yù)算管理辦公室及各主管總裁；</p><p>　　預(yù)算管理辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門的全面預(yù)算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，落實責(zé)任部門，并提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，于每月18日前，形成上月總的全面預(yù)算分析報告，出具初步的全面預(yù)算考核意見。</p><p>　　每月26日前召開月度例會，對前一月各部門的全面預(yù)

67、算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的全面預(yù)算分析報告及全面預(yù)算考核意見，為預(yù)算管理委員會對全面預(yù)算執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)。</p><p>　　每月28日前，預(yù)算管理辦公室根據(jù)審批后的公司全面預(yù)算分析報告，組織相關(guān)責(zé)任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，并將上月全面預(yù)算考核意見交人力資源部。</p><p>　　預(yù)算差異分析報告應(yīng)有以下內(nèi)容：&

68、lt;/p><p>　　本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；</p><p>　　對差異額進行的分析；</p><p>　　產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。</p><p>　　全面預(yù)算的沖突與仲裁</p><p>　　在執(zhí)

69、行預(yù)算中各責(zé)任中心發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項報公司預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)，預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)無效時上報預(yù)算管理委員會仲裁；</p><p>　　預(yù)算管理委員會做出仲裁決議后，通過預(yù)算管理辦公室下達“全面預(yù)算仲裁決議書”給相關(guān)部門；</p><p>　　仲裁決議一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。</p><p>　　第六章 全面預(yù)算考核評價</p>

70、;<p><b>　　全面預(yù)算評價的目的</b></p><p>　　考核各部門的全面預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。</p><p>　　分析各部門的全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及全面預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進下一期全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。</p><p&g

71、t;　　評價公司整體全面預(yù)算完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面預(yù)算的完成，或者必要時修正全面預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。</p><p><b>　　全面預(yù)算評價原則</b></p><p>　　目標原則：以全面預(yù)算目標為基準，按全面預(yù)算完成情況評價全面預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。</p>

72、;<p>　　激勵原則：全面預(yù)算目標是對全面預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。</p><p>　　時效原則：全面預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期全面預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進行。</p><p>　　例外原則：對一些阻礙全面預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理。</p><p>　　分級考

73、核原則：在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)績效考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。</p><p>　　可控性原則：各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅對其可以控制的全面預(yù)算執(zhí)行差異負責(zé)。</p><p>　　全面評價原則：以全面預(yù)算內(nèi)容為核心，進行財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的考核。</p><p>　　總體優(yōu)化原則：全面預(yù)算考評要支持公司總目標，符合總體優(yōu)化原則。</p

74、><p>　　全面預(yù)算考核評價的責(zé)任部門及職責(zé)</p><p><b>　　預(yù)算管理委員會</b></p><p>　　審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法；</p><p>　　監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，審批預(yù)算管理辦公室上報的全面預(yù)算差異分析報告、審議對相關(guān)責(zé)任部門的考核意見。</p><p>

75、<b>　　預(yù)算管理辦公室</b></p><p>　　監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，組織進行預(yù)算差異分析，找出原因，落實責(zé)任歸屬，提出對全面預(yù)算執(zhí)行相關(guān)責(zé)任部門的考核意見，報預(yù)算管理委員會審批；</p><p>　　將審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見交人力資源部，由人力資源部根據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行獎懲。</p>&l

76、t;p><b>　　人力資源部</b></p><p>　　根據(jù)公司實際情況、全面預(yù)算管理體系和相關(guān)制度規(guī)定，設(shè)計公司績效考核制度；</p><p>　　根據(jù)預(yù)算管理委員會審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行獎懲。</p><p>　　全面預(yù)算考核評價的內(nèi)容</p><p>　　對公司經(jīng)營業(yè)績進

77、行評價；</p><p>　　對全面預(yù)算執(zhí)行部門進行評價；</p><p>　　對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價。</p><p>　　全面預(yù)算考核評價的執(zhí)行</p><p>　　每月28日，人力資源部根據(jù)預(yù)算管理辦公室提交的上月全面預(yù)算執(zhí)行考核意見、公司《績效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行考核。</p>&

78、lt;p>　　第七章 全面預(yù)算的調(diào)整</p><p><b>　　全面預(yù)算調(diào)整的原則</b></p><p>　　全面預(yù)算一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調(diào)整；</p><p>　　當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，

79、才能提出預(yù)算調(diào)整申請；</p><p>　　當內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標可以提高，公司內(nèi)部應(yīng)積極主動提出調(diào)整申請，或董事會在與公司經(jīng)營班子進行協(xié)商一致后，提出調(diào)整申請。</p><p><b>　　全面預(yù)算調(diào)整條件</b></p><p>　　當有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表明預(yù)算目標和

80、現(xiàn)實情形有重大差異，嚴重影響全面預(yù)算的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進行全面預(yù)算的調(diào)整：</p><p>　　董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制訂公司經(jīng)營計劃；</p><p>　　公司總裁辦公會決定追加（或縮減）任務(wù)；</p><p>　　市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算；</p><p>　　國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；</p>

81、<p>　　生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化；</p><p>　　發(fā)生不可抗力的事件；</p><p>　　董事會或者預(yù)算管理委員會認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。</p><p><b>　　全面預(yù)算調(diào)整權(quán)限</b></p><p>　　公司全面預(yù)算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事會和預(yù)算管理委員會；</p><p&

82、gt;　　董事會對涉及公司年度經(jīng)營目標的調(diào)整具有決定權(quán)；</p><p>　　預(yù)算管理委員會在保證公司年度經(jīng)營總目標不變的情況下，對月度預(yù)算及年度預(yù)算項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。</p><p><b>　　全面預(yù)算調(diào)整方式</b></p><p>　　由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明

83、預(yù)算目標和現(xiàn)實情形差異重大時，董事會通過與公司經(jīng)營班子協(xié)商一致后，可以在預(yù)算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標的調(diào)整，同時下達全面預(yù)算調(diào)整要求并最終確認全面預(yù)算調(diào)整方案。</p><p>　　由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時，預(yù)算管理辦公室、各責(zé)任中心可以向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算調(diào)整申請。</p><p>　　全面預(yù)算調(diào)整申請中必須包括：&l

84、t;/p><p>　　導(dǎo)致無法實現(xiàn)全面預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如市場價格變動情況說明、相關(guān)政策變化情況說明、變更前后的經(jīng)營計劃、公司下達的追加（或縮減）任務(wù)、項目可行性建議書等）；</p><p>　　已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果；</p><p><b>　　調(diào)整內(nèi)容；</b></p><p><b>　　調(diào)整

85、后的預(yù)算方案。</b></p><p><b>　　全面預(yù)算調(diào)整的程序</b></p><p>　　預(yù)算調(diào)整申請部門填寫全面預(yù)算調(diào)整申請表，提交全面預(yù)算執(zhí)行分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容及原因，交公司主管總裁進行審批（如預(yù)算調(diào)整由董事會提出，可直接按第六步程序開始）； </p><p>　　預(yù)算調(diào)整申請部門將主管總裁簽字同意的全面預(yù)算調(diào)整申

86、請表上交公司預(yù)算管理辦公室；</p><p>　　公司預(yù)算管理辦公室對全面預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告進行審查并簽署意見，將同意上報的全面預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告遞交預(yù)算管理委員會；</p><p>　　對于重大調(diào)整（調(diào)整金額超過預(yù)算的10%屬于重大調(diào)整），預(yù)算管理委員會需將調(diào)整申請及審批意見提交董事會進行審批；</p><p>　　董事會或預(yù)算管理委員會批準全面預(yù)算調(diào)

87、整后，由預(yù)算管理委員會下達給公司預(yù)算管理辦公室；</p><p>　　公司預(yù)算管理辦公室留存全面預(yù)算調(diào)整申請表，并根據(jù)審批意見編寫“全面預(yù)算調(diào)整通知書”，同時將調(diào)整預(yù)算目標下達給相關(guān)責(zé)任中心。</p><p><b>　　第八章 附則</b></p><p>　　本制度由公司預(yù)算管理辦公室擬定，預(yù)算管理委員會審核，經(jīng)公司總裁批準后實施。<