平衡計分卡在企業(yè)并購整合過程中的應用研究

1、<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　在當今的經濟社會發(fā)展中，并購已經成為企業(yè)發(fā)展的一種常見方式，很多企業(yè)都試圖通過并購的方式來發(fā)展和壯大自身。但從實際情況來看，大部分的企業(yè)并購并不能實現人們預期的目標，反而是以失敗而告終。據調查統(tǒng)計顯示，至少有40%的并購是失敗的，有人甚至認為失敗的比例高達70%以上。通過對這些失敗案例的分析可以看出，在并購后沒能進行有效的整

2、合是并購失敗的一個非常重要的原因。整合在整個并購過程中是最關鍵也是最困難的階段，它的成敗對整個企業(yè)的并購活動起著最為關鍵的決定作用。并購整合是一個充滿沖突的動態(tài)過程，在這個過程中如何進行整合績效有效的評估，可為企業(yè)管理者把控整合過程提供非常重要的依據。在目前學術界對于企業(yè)并購整合的研究中，主要傾向于并購前的準備、如何并購，以及整合的原理，但對于整合過程如何進行動態(tài)的把握和評估，則相對較少。</p><p>　　本

3、論文所采用的案例企業(yè)xx公司在2011年完成一宗并購，但至今尚未整合完成，在品牌、渠道、組織結構上均較混亂，對經營造成了一定影響。本論文分為兩個部分，對案例企業(yè)進行了相關討論。第一部分從企業(yè)并購整合的理論出發(fā)，分析了并購與被并購雙方企業(yè)的現狀，并從人員、財務、文化、戰(zhàn)略四個角度整理出一些目前仍存在的問題。第二部分引入平衡計分卡，通過分解企業(yè)戰(zhàn)略、制作戰(zhàn)略地圖，再對第一部分整理出的問題進一步進行提煉和總結，設定財務、客戶、流程、發(fā)展能力四

4、個維度的評價指標，最終形成符合企業(yè)長期戰(zhàn)略，可用于評估整合過程績效的平衡計分卡。通過實施平衡計分卡，可以動態(tài)的監(jiān)控整合過程是否成功和有效，為及時調整整合戰(zhàn)略提供依據。</p><p>　　關鍵詞：并購; 整合; 平衡計分卡; 績效評價</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　In today’s economi

5、c and social development, M & A is becoming a common mode in the development of enterprises. A large amount of enterprises have been attempting to develop and expand themselves throughout M & A. However, the phys

6、ical truth indicates that most of the M & A events in the past did not achieve the object and ended up in failure. </p><p>　　According to the investigation statistics, at least 40% of the M & A cases

7、 were ended up in failure, and some people believe that the proportion may be higher than 70%. Through the analysis of the failure cases, we can conclude that one of the most important reason of failure is the failure of

8、 effective integration after the M & A action. Integration is the most crucial and most difficult stage in the M & A process. The success of failure of integration is the key role in an enterprise M & A act&l

9、t;/p><p>　　This dissertation uses a completion of the M & A case in 2011 from company Caterpillar, and at the present time, the integration has not yet been fully completed. The chaos of brand, distribution

10、 channels, organization structure influence the operational risks. </p><p>　　The dissertation is divided into two parts and discuss about the enterprises in this M & A case. First, from the theory of ent

11、erprises M & A integration, analysis the status between two M & A enterprises. Sort out the existing issues from human resource, financial area, corporate culture, and enterprise development strategy. Secondary,

12、paper will introduce Balanced Scorecard, and make up development strategy map through decomposing the enterprise strategy. The second part will also further summa</p><p>　　We will finally meet the enterprise

13、 long-term strategy, which can be used to evaluate the integration process performance and Balanced Scorecard. Through the implementation of Balanced Scorecard, monitoring if the integration process is successful and eff

14、ective in order to provide the basis for adjustments of integration strategy. </p><p>　　KEY WORDS: Mergers&Acquisitions; Integration; Balanced Score card; Performance Evaluation</p><p><b

15、>　　目 錄</b></p><p><b>　　第一章 緒論1</b></p><p>　　1.1研究背景及動機1</p><p><b>　　1.2研究目的2</b></p><p>　　第一章 并購的理論基礎3</p><p>　　2.1

16、企業(yè)并購的基本概念3</p><p>　　2.2企業(yè)并購的分類3</p><p>　　2.3企業(yè)并購后整合的內涵4</p><p>　　2.4并購整合的策略和內容4</p><p>　　2.4.1人員整合4</p><p>　　2.4.2財務整合6</p><p>　　2.4.3文化

17、整合6</p><p>　　2.4.4戰(zhàn)略整合8</p><p>　　第三章 xx及曼海姆公司背景11</p><p>　　3.1收購方-xx公司的現狀11</p><p>　　3.2xx的分銷渠道11</p><p>　　3.3被收購方-曼海姆公司14</p><p>　　3.4

18、曼海姆的分銷渠道14</p><p>　　3.5xx并購整合的遺留問題15</p><p>　　3.5.1人員整合16</p><p>　　3.5.2財務整合16</p><p>　　3.5.3文化整合16</p><p>　　3.5.4戰(zhàn)略整合16</p><p>　　第四章 平

19、衡計分卡在并購整合中的應用18</p><p>　　4.1平衡計分卡簡介18</p><p>　　4.2平衡計分卡的四個維度19</p><p>　　4.3平衡計分卡的設計20</p><p>　　4.3.1戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略圖21</p><p>　　4.3.2設定衡量指標22</p><

20、p>　　4.3.3指標權重24</p><p>　　4.4平衡計分卡構建25</p><p>　　4.5平衡計分卡的實施26</p><p>　　第五章 結論27</p><p>　　5.1主要內容和結論27</p><p>　　5.2不足之處27</p><p><b

21、>　　參考文獻28</b></p><p><b>　　致 謝30</b></p><p><b>　　第一章 緒論 </b></p><p>　　1.1研究背景及動機</p><p>　　xx公司是于1925年成立的一家美國公司，是世界上最大的礦山機械、建筑工程機械、柴油

22、和燃氣發(fā)動機及發(fā)電機組、燃氣輪機以及柴電混合動力機組等設備的生產商。2011年xx實現銷售收入為601.4億美元，在世界500強企業(yè)中排名第155位。xx的產品線非常寬，可以向客戶提供超過300種產品，其中燃氣發(fā)動機可提供單機功率70-2000kw的產品，但隨著近年來燃氣發(fā)動機市場的迅猛發(fā)展，用戶對單機功率更大的發(fā)動機需求也更加強勁。在同級別的產品中，xx的另外兩家競爭對手（曼海姆和GE-顏巴赫）均有單機功率大于2000kw的發(fā)動機，并

23、且在適用領域方面也優(yōu)于xx。為了彌補自己產品線的空缺，經過歷時三年的多輪談判，在2011年底，xx全資收購了原來的競爭對手之一德國曼海姆公司，成為產品線最全的燃氣發(fā)動機生產廠家，同時計劃將燃氣發(fā)電機組的研發(fā)中心和生產中心移至德國，在原燃氣發(fā)電機組的產品系列的研發(fā)和技術改進方面將會減少投入。</p><p>　　為了盡可能減少曼海姆原有的技術人員流失，xx在整合方面采取了緩慢、謹慎的做法，不但保留了曼海姆德國總部原

24、有的組織結構、人員，對于其在全球的銷售渠道，甚至原有的曼海姆品牌均維持不變。與此同時，原曼海姆的三個系列的主打產品也可通過xx的銷售渠道進行銷售，這種情況在xx系統(tǒng)里戲稱為“黃線（xx的產品色為黃色）藍線（曼海姆的產品色為藍色）并排走”。到現在，這宗并購已經完成了三年多，曼海姆德國公司總部的研發(fā)和生產中心已經實現了平穩(wěn)的過度，真正成為了xx的一家子公司，也擔負起了燃氣發(fā)動機研發(fā)中心的任務。</p><p>　　與

25、德國總部的情況截然不同的是，由于曼海姆的品牌和銷售渠道依然存在，營銷層面依然存在混亂不堪的局面。尤其是在中國的燃氣市場上，xx和曼海姆的營銷體系和售后保障體系各不相同，但都已經非常成熟，競爭很激烈，因此很難采用激進的手段強行進行整合。目前，兩家公司在中國地區(qū)的整合可以說是毫無進展，甚至出現過在一個項目中，黃線和藍線分別用同一種機型同臺競爭的情況，由于產品、售后服務均無明顯差異，最終只能展開殘酷的價格戰(zhàn)。這無論對于原曼海姆體系、xx體系都

26、造成了相當大困擾，對于希望能夠得到穩(wěn)定服務的客戶而言同樣也不愿意看到這樣混亂的場面。在這種情況下，整合已經是迫在眉睫，但如何整合，以及如何評判整合是否成功，卻是一個值得研究的問題。</p><p><b>　　1.2研究目的</b></p><p>　　本論文的最終目的是研究案例企業(yè)如何進行整合及如何對并購后整合績效進行評價。受理論水平、資料和數據所限，可能無法得出一

27、個完整且行之有效的方案，但本論文將對目標企業(yè)進行研究，總結出問題所在，并給出應對方法和評判方法，其主要目的包括：</p><p>　　第一，梳理企業(yè)并購的歷程、目的和意義，國內外對于企業(yè)并購整合的理論和實踐的研究。</p><p>　　第二，利用已有的并購整合策略研究成果，從多角度具體分析案例公司的實際情況，整理出兩家公司整合過程中可能存在的問題。</p><p>

28、　　第三，進一步提煉以上的問題和應對方法，設計平衡計分卡，對并購后整合績效進行評價。</p><p>　　第二章 并購的理論基礎</p><p>　　2.1企業(yè)并購的基本概念</p><p>　　“并購是兼并（Merger）和收購(Acquisition)的總稱，在對并購進行研究時，有時會根據不同角度出發(fā)，對并購進行進一步劃分，如根據合并方式的不同分為兼并和合并，

29、根據雙方地位不同分為兼并、收購等。但在實際過程中，一宗并購發(fā)生時，往往很難按照理論的界定去劃分，因此很多時候并不進行細致的區(qū)分。一般而言，“企業(yè)并購是指企業(yè)為獲取目標企業(yè)的控制權（全部或部分），而運用自身可靠控制的資產去購買目標企業(yè)的控制權，并因此使目標企業(yè)法人地位消失或引起控制權改變的行為。”</p><p>　　2.2企業(yè)并購的分類 </p><p>　　企業(yè)并購的分類方式有很多，但企

30、業(yè)并購本身并非本文的重點，因此僅就與案例討論關系較為密切的分類進行討論，即按并購企業(yè)與被并購企業(yè)的產業(yè)關系劃分：</p><p><b>　　橫向并購</b></p><p>　　即競爭對手間的合并。橫向并購的對象是生產同類產品的企業(yè)，通常存在兩種情況，一種是被并購方具有一些并購方所沒有的優(yōu)勢，并購方通過并購的方式來增強自身實力，另一種是被并購方較弱，經過并購后，可提

31、高集中化程度，更合理的配置資源，實現規(guī)模經濟效益。</p><p><b>　　縱向并購</b></p><p>　　即企業(yè)對其上游供應商或下游客戶進行并購，或是在企業(yè)的生產和流通的不同階段的企業(yè)之間進行并購。這種并購常見于并購方處于戰(zhàn)略轉型階段，需要擴展自身的產業(yè)鏈。</p><p><b>　　混合并購</b><

32、/p><p>　　混合并購的雙方參與者的產業(yè)通常并無太大關聯(lián)，混合并購的主動并購方通常處于強勢地位，并購的目的有試圖擴大經營范圍、改善產業(yè)結構、控制市場等等，而不在于加強其自身。</p><p>　　對并購種類進行區(qū)分，其目的之一在于在整合階段可采取相應的整合策略。不同類型的并購，其整合方法和策略也不盡相同。</p><p>　　2.3企業(yè)并購后整合的內涵 </p

33、><p>　　企業(yè)并購的最終目的，是要通過兩個企業(yè)的優(yōu)化組合，使資源配置更加優(yōu)化，競爭力提升，從而帶來經濟效益。因此企業(yè)并購成功與否，就要看雙方企業(yè)的優(yōu)化組合過程是否合理和恰當，這就是企業(yè)并購整合。有學者認為，“所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰(zhàn)略愿景的驅動下，通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對企業(yè)要素進行系統(tǒng)性融合和重構，并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價值的過程?！?lt;/p><p>　　根據并購

34、企業(yè)與目標企業(yè)戰(zhàn)略依賴性關系和組織獨立性特征，并購整合的類型可分為完全整合、共存型整合、保護型整合和控制型整合等四種，具體如表2-1所示。</p><p>　　表2-1 并購整合的類型</p><p>　　2.4并購整合的策略和內容</p><p>　　企業(yè)并購整合的過程是要把雙方企業(yè)的各項資源進行優(yōu)化組合，以下就對人員整合、財務整合、文化整合和戰(zhàn)略整合四個方面對

35、并購整合進行論述。</p><p><b>　　2.4.1人員整合</b></p><p>　　企業(yè)中最重要的資源莫過于人才，在企業(yè)并購整合的過程中，人員整合的難度常常是最大的，尤其是對于被并購企業(yè)的高層管理人員以及核心技術人員，必須以慎重的態(tài)度對待，如果這些關鍵的員工在整合后的新組織內無法找到一個合適的位置，就會無法避免的出現人心渙散，導致組織效率降低，最終這些員工

36、則很有可能主動或被迫去尋找其他的機會。</p><p>　　企業(yè)并購后，人員的流失通常會有兩種情況。一種是并購整合后一些人員主動離開。在企業(yè)并購中，尤其是跨國并購，文化的沖突是非常嚴重的。企業(yè)文化決定著企業(yè)特有的經營理念、管理方式、商業(yè)倫理道德等等，兩個有著不同文化的企業(yè)合并，必然會導致一些對企業(yè)文化有較高認同感的員工產生隔閡，這會使得人員整合的難度加大。另一種是一些人員被公司解雇，這種情況多出現在業(yè)務相近的公司

37、并購后。由于業(yè)務相近，整合后人員也會出現冗余，處于經營活動和削減成本的考慮，在整合過程中會裁撤一部分人員。</p><p>　　可以看出，在并購后整合的過程中是非常容易出現人員動蕩的，并購整合過程中，而被并購企業(yè)的價值常常就體現在核心人員上，為了保護被并購企業(yè)的價值，人員的整合需要堅持以下原則：</p><p><b>　　降低被并購企業(yè)震動</b></p>

38、;<p>　　在整合前，甚至在并購前，就必須對被并購公司的人力資源進行全面的評估，針對不同層面的人員制定不同的措施，對于有利于企業(yè)發(fā)展的人才，需要盡可能保留，并消除其負面情緒如不安、對立等。如果在整合過程中，員工發(fā)現有對被并購企業(yè)大裁員的可能性，將會不可避免的在企業(yè)中產生對立和不穩(wěn)定的情緒，這無疑會導致被并購企業(yè)的震動，進而使被并購企業(yè)的價值受到影響。</p><p><b>　　建立整合

39、團隊</b></p><p>　　在并購完成后，為了順利的開展整合工作，通常需要組建一個專門的團隊，這個團隊應同時有并購和被并購雙方企業(yè)的管理人員參與。該團隊的作用是依據整合的要求，對被并購企業(yè)的人員進行甄別，進而確定人員整合的策略，同時該團隊應保證在整合過程中具有順暢的信息獲取渠道和交流渠道。</p><p><b>　　快速完成整合</b></p

40、><p>　　在企業(yè)的并購整合過程中，快速穩(wěn)定的完成人員的整合可以使雙方企業(yè)，尤其是被并購企業(yè)人員的定位清晰化，使各級人員盡快進入新的角色，提高組織效率。但快速完成人員組合的前提是在并購實施階段對被并購企業(yè)的人力資源情況有充分的評估和認識。</p><p><b>　　心理契約重建</b></p><p>　　對于整合后留存的被并購企業(yè)的員工，需要

41、使他們盡快認同新企業(yè)的企業(yè)文化，增加對新企業(yè)的忠誠度，因此必須重建員工的心理契約。如建立針對性的激勵機制、加強溝通、設計組織結構，以及對關鍵人才提出具有吸引力的目標和承諾等，均是重建員工心理契約的方式。</p><p><b>　　2.4.2財務整合</b></p><p>　　促成企業(yè)并購的原因多種多樣，目的也各有不同，但最根本的一點，都是要實現業(yè)務的增長，使企業(yè)的

42、業(yè)務相關者的利益有所提升。無論是業(yè)務增長，還是利益增加，都要通過財務指標來體現，甚至在一定程度上可以認為，企業(yè)并購整合的成功與否，就體現在財務指標上，因此并購整合中的財務整合的重要性是毋庸置疑的，對大部分發(fā)生并購的企業(yè)，整合過程中最為關注的一個環(huán)節(jié)也是財務整合。但對于企業(yè)并購來說，由于雙方企業(yè)的財務政策、會計制度等都有可能存在不同，因此整合的復雜程度也是顯而易見的。</p><p>　　為了使整合后的新企業(yè)的財務

43、管理具有統(tǒng)一性，對雙方企業(yè)的財務進行整合企業(yè)并購后進行財務整合相當必要。只有財務制度統(tǒng)一了，新形成的企業(yè)才能形成一個整體，綜合考慮雙方的經營環(huán)境，確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，對雙方的資源進行合理的調配和使用。同時，財務制度的統(tǒng)一，有利于雙方企業(yè)，尤其是被并購企業(yè)相對于整合過程中可能存在的問題，從而制定相應的策略。另外，財務指標通常是衡量企業(yè)經營狀況的最終依據，只有統(tǒng)一的財務制度，才能有相對一致的評價和考核指標，這一點在并購整合過程中是非常重要的

44、。</p><p><b>　　2.4.3文化整合</b></p><p>　　企業(yè)是一種由人組成的經濟組織，所以其生產經營行為都會人格化，最終以企業(yè)文化的形式表現出來。關于企業(yè)文化的定義仁者見仁，智者見智，一般來說，企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展中形成價值觀念、行為準則等，被全體員工所認同。好的企業(yè)文化會對員工有號召力，使員工有歸屬感，增強員工的榮譽感和責任感，激發(fā)員工的

45、積極性，同時可以在一定程度上規(guī)范企業(yè)的行為，是一只“看不見的手”。</p><p>　　企業(yè)文化的形成，受到企業(yè)所處的地域、風俗習慣、社會環(huán)境、發(fā)展歷程、管理者的風格等很多因素的影響，因此每個企業(yè)的文化都有其自己的特點，不同企業(yè)的文化常常會表現出非常大的差異，這種差異在跨國并購中尤為突出。不同企業(yè)的文化，很難簡單的用好或不好來衡量，在企業(yè)并購整合中，必須正視企業(yè)文化的差異，以及整合時帶來的文化沖突。</p&

46、gt;<p>　　并購整合過程中的企業(yè)文化的沖突，是指兩方企業(yè)不同的文化在融合時產生的碰撞。文化沖突通常表現在以下幾個方面；</p><p>　　經營理念和經營方式的沖突</p><p>　　經營理念和經營方式都是在企業(yè)長期發(fā)展中慢慢形成的，是其經營活動的指導思想，企業(yè)并購后，不同的經營理念之間必然會產生沖突。</p><p><b>　　價

47、值理念方面的沖突</b></p><p>　　從經營者層面來看，價值觀的沖突主要表現為風險觀念的差異和沖突。而從員工的層面上看，價值觀的沖突主要表現在以什么樣的態(tài)度去對待企業(yè)和工作，以及企業(yè)對員工是否認同。</p><p><b>　　管理制度的沖突</b></p><p>　　企業(yè)合并后，必然會帶來組織機構的調整、領導層的變更、規(guī)

48、章制度的調整，被并購企業(yè)的員工很有可能無法適應這種轉變，甚至對新的制度和文化產生抵觸，沖突就在所難免。</p><p>　　企業(yè)文化整合的過程，就是認識、消除沖突的過程，要在兩種文化中間找到平衡點，并非簡單的用一種文化替代另一種文化?！案鶕①忞p方企業(yè)文化變化的程度以及并購方獲得的企業(yè)控制權的深度，企業(yè)文化整合有四種方式：”</p><p>　　圖2-1 并購企業(yè)文化整合的類型</p

49、><p>　　在企業(yè)文化整合的實際操作中，無論屬于哪一種類型，都必須根據雙方企業(yè)的具體情況，從實際出發(fā)去制定整合的目標和措施。在進行企業(yè)文化整合時，必須遵循以下原則：</p><p><b>　　堅持優(yōu)勝劣汰 </b></p><p>　　在企業(yè)并購時，并購方往往會有一些優(yōu)越感，認為自己是勝利的一方，己方的文化優(yōu)于對方，于是出現了把己方文化強加給對

50、方的做法。但實際上，企業(yè)文化是一個抽象的概念，無法簡單的用優(yōu)劣來衡量，即使采用注入式的整合策略，被并購方的文化也并非被完全消滅。因此在文化整合時，必須認可被并購一方文化的合理之處，在兩種文化中找到平衡點。</p><p><b>　　堅持整體性 </b></p><p>　　在文化整合過程中，需要將雙方企業(yè)作為一個整體來考慮，兼顧雙方利益，如果在整合過程中過于偏重其中

51、一方，就很容易出現矛盾和對立的情況。另外，文化整合也不是一個孤立的過程，需要在企業(yè)并購整合的整體中進行，和其他方面的整合共同推進。</p><p><b>　　堅持循序漸進</b></p><p>　　新的企業(yè)文化往往會導致企業(yè)員工心理的變化，尤其對于被并購方的員工。要消除這種震動和沖擊，需要一個過程，因此在整合過程中要堅持循序漸進的原則，建立通暢的溝通渠道，讓員工慢

52、慢適應新的文化，避免矛盾的積累。</p><p><b>　　2.4.4戰(zhàn)略整合</b></p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，通常只要是涉及到企業(yè)整體性、長期性、基本型的問題，都是歸為企業(yè)戰(zhàn)略的范疇，其中較為典型的如競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)并購整合中的戰(zhàn)略整合，是指將被并購方企業(yè)的資源納入到并購方企業(yè)

53、的戰(zhàn)略之中，形成一個相互關聯(lián)、配合的戰(zhàn)略體系，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應。</p><p>　　并購后發(fā)生，企業(yè)的內外部環(huán)境都發(fā)生了變化，因此在必須對企業(yè)戰(zhàn)略進行整合，制定出適合新企業(yè)長遠發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略?！巴ǔＦ髽I(yè)戰(zhàn)略整合的內容包括了企業(yè)使命和目標整合、企業(yè)總體戰(zhàn)略整合、企業(yè)經營戰(zhàn)略整合、企業(yè)職能戰(zhàn)略整合等?！苯涍^企業(yè)戰(zhàn)略整合，要明確出新企業(yè)的經營范圍、方向，同時還要明確出新企業(yè)發(fā)展的道路，確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利實施

54、，目標能夠實現。</p><p>　　企業(yè)的戰(zhàn)略整合是一個系統(tǒng)性的過程，需要隨同企業(yè)多方面的整合同步進行。對于生產型企業(yè)，除了業(yè)務流程、人力資源、企業(yè)文化等多方面的整合外，產品結構整合也是重中之重。產品結構整合不僅僅包括了雙方企業(yè)產品本身的整合，同時也應包括品牌整合，和銷售渠道的整合。</p><p><b>　　產品整合</b></p><p&g

55、t;　　在企業(yè)并購整合后，產品組合的范圍勢必會擴大，有時還會出現一定程度的重疊，因此對產品或服務進行分析，是保留、改進還是放棄，必須做出明確的決策，才能確保并購后的企業(yè)更具有競爭力。在分析產品組合策略時，可選擇波士頓矩陣模型，或產品生命周期模型等多種分析方法。</p><p><b>　　品牌整合</b></p><p>　　并購中品牌如何進行整合，與整體的整合策略有

56、關。如果并購后，被并購企業(yè)仍以相對立的身份繼續(xù)運營，應采取品牌保護策略，并應投入一定資源使被并購企業(yè)的品牌得到進一步發(fā)展。反之，則應采取品牌擴展或品牌再定位策略。品牌擴展指把一方企業(yè)或產品的品牌轉移到另一方的行為，較為常見的是將并購企業(yè)的品牌轉移給被并購企業(yè)。成功的品牌擴展，能夠取雙方企業(yè)和產品之所長，從而使品牌獲得新的生命力和競爭力。而品牌再定位的策略是指對原有品牌進行改造和重新定位，適用于品牌有一定的市場影響力，但競爭力不足，而并購

57、企業(yè)又正好沒有恰當的替代品牌時使用。再定位有時可以使一個品牌重現生機。</p><p><b>　　銷售渠道整合</b></p><p>　　銷售渠道的整合與品牌整合情況類似，視被并購企業(yè)是否獨立運營，可采取銷售渠道獨立運轉或雙方渠道合并的策略，銷售渠道的整合，需與品牌整合配合進行。同時，在銷售渠道整合過程中，將不可避免的觸及到企業(yè)外部的因素，如客戶和代理商，有時還會

58、影響著供應商等一系列利益相關者。在并購整合的過程中，企業(yè)很可能將過多的注意力集中在企業(yè)內部，而在一定程度上忽視消費者，因此導致客戶的不滿，忠誠度降低，關系變得緊張甚至惡化。一旦出現這種情況，企業(yè)就必須采取一定的策略，緩和和客戶之間的緊張關系。若企業(yè)采用分銷模式進行銷售，渠道的整合就會相對復雜，尤其是對于橫向并購，由于產品類型接近，其銷售渠道也會類似，在并購整合時，必然會面對兩條重疊的渠道如何合并的問題。若處理不當，很可能會造成市場的震動

59、，甚至導致一些負面的事件發(fā)生。</p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略的整合，直接影響著企業(yè)未來發(fā)展的方向，是根本性的問題，所以必須慎重。在進行戰(zhàn)略整合時，需要指定詳盡的計劃和方案，并遵守幾個原則，以減輕企業(yè)內外部的震蕩：</p><p><b>　　整體最優(yōu)原則</b></p><p>　　在戰(zhàn)略整合中需要將并購方和被并購方視為一個整體，最終需要達到整

60、合后新的組織效能最優(yōu)。</p><p><b>　　多方參與原則</b></p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長遠發(fā)展的謀劃，由管理層制定，但戰(zhàn)略的實施在很大程度上由企業(yè)中層管理者和基層員工來實現，而且戰(zhàn)略決策的實施也離不開各種層級的信息輸入和合理建議。因此在進行戰(zhàn)略整合時，不能僅僅有企業(yè)高層管理者參與，中層管理者和基層員工也必須參與其中。</p><

61、;p><b>　　反饋修正原則</b></p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略通常包括長期戰(zhàn)略和中短期戰(zhàn)略，同時也包括一系列行動計劃，使企業(yè)戰(zhàn)略具體化和具有可操作性。但任何戰(zhàn)略都不可能始終一帆風順，尤其是當企業(yè)處在并購整合這種時刻存在震蕩和碰撞的環(huán)境中時，因此戰(zhàn)略實施的反饋和修正是極為必要的。</p><p>　　第三章 xx及曼海姆公司背景</p>&l

62、t;p>　　3.1收購方-xx公司的現狀</p><p>　　xx公司于1925年成立，是世界上最大的礦山機械、建筑工程機械、柴油和天然氣發(fā)動機及發(fā)電機組、燃氣輪機以及柴電混合動力機組等設備的生產商。2011年xx實現銷售收入為601.4億美元，在世界500強企業(yè)中排名第155位。xx的產品線非常寬，可以向客戶提供超過300種產品。</p><p>　　xx重視產品研發(fā)，在全球設有多

63、個研發(fā)中心。截止到2011年擁有8000名工程師，其中350名是擁有博士學位的科學家與技術專家。僅在2010年一年中xx公司就獲得了620項專利。xx每年會投入大量的研發(fā)費用，2011年投入的研發(fā)費用就達23億美元。</p><p>　　xx與代理商緊密合作，致力于全球的基礎設施建設，在全球擁有180多個代理商，1900多個代理商分支機構和1400個代理商租賃網點，代理商覆蓋全球200多個國家。xx代理商不僅代理

64、xx產品，同時負責xx產品的零件和服務。xx與代理商建立了長期、穩(wěn)定的合作關系，與代理商的平均合作時間超過40年，代理商的員工和資產已經超過了xx本身。在這種合作模式下，xx專注于產品的研發(fā)和技術的創(chuàng)新，代理商專注于渠道和市場。xx在中國由四家代理商組成經銷網絡，為客戶提供設備和綜合性的服務。</p><p>　　2011年，xx為了增強其燃氣發(fā)動機產品的競爭力，全資收購了德國曼海姆公司，并在后續(xù)的幾年中逐漸將原

65、來美國研發(fā)中心的燃氣發(fā)動機部分轉移到德國。</p><p>　　3.2xx的分銷渠道</p><p>　　xx在發(fā)展初期就認識到代理商的重要性并開始注重發(fā)展代理商網絡，到1925年xx在全球擁有80多家代理商。隨著xx的不斷發(fā)展和壯大，他的代理商網絡也得到快速發(fā)展。到目前為止，xx在全球200多個國家擁有代理商，代理商的分支機構超過1900多家。xx認為其產品的最大優(yōu)勢就是擁有眾多實力雄厚

66、并熟悉xx產品代理商。分銷模式的建立，可以使xx更專注于產品的研究開發(fā)和技術創(chuàng)新，為產品質量提供保證，同時代理商的分銷系統(tǒng)使xx節(jié)約了用于銷售的時間和資源。當xx有新的產品面向市場時，也可以利用原來的代理商分銷網絡，將新產品迅速推向市場。xx代理商不僅銷售xx的產品，同時也需要為用戶提供零件和服務。xx可以提供數百種工具用來支持代理商和客戶的正常運作?！斑@些工具包括： </p><p>　　零件運營系統(tǒng): 零件供

67、應情況、零件訂購、零件銷售機會和網上零件銷售。 </p><p>　　服務運營系統(tǒng): 服務信息、維修信息、診斷工具和設備信息。 </p><p>　　銷售運營系統(tǒng): 產品配置、報價、訂單、庫存，和二手設備信息。 </p><p>　　保修運營系統(tǒng): 零件導致的故障、零件退換貨流程、索賠?！?lt;/p><p>　　xx對于代理商的選擇有著嚴格的標

68、準。首先，代理商需要認同xx的經營理念，并且可以將xx的經營理念貫徹在營銷的整個過程中。其次，xx代理商需要具備良好的經濟實力。代理商所銷售的產品需要從xx買斷后再進行銷售，同時，根據xx要求代理商需要有大量的產品庫存、零件庫存等，以保證客戶可以在最快的時間內得到xx的產品和零件。對于代理商的財務要求，也同時減少了xx的財務風險。第三，xx注重與代理商的長期合作，他們的平均時間已超過40年。雙方在長期合作過程中，加強了彼此的了解和信任。

69、xx認為只有在與代理商本著長期合作的原則，才可以使雙方利益最大化。代理商負責產品的銷售、零件和服務工作，他們了解市場情況和客戶需求情況，代理商的市場信息是xx制定發(fā)展戰(zhàn)略的重要依據。因此，代理商與生產商之間建立的彼此信任的長期合作模式非常重要。</p><p>　　xx對于代理商具有一套完整的評價體系。代理商評價體系包括銷售、配件、服務、營銷等。具體評價指標包括業(yè)績、工作流程、實施情況、人才資源評價等內容。xx的

70、對于代理商的評價體系，既是對代理商的約束，同時也為代理商調整運行系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、營銷活動等提供了依據。</p><p>　　表 31：xx與代理商渠道職能分工表</p><p>　　表3-1為xx與代理商的職能分工。從“xx與代理商渠道職能分工表”中可以看到xx與代理商之間這種“伙伴式”的密切合作關系。xx代理制的特點如下： </p><p>　　xx代理商是

71、獨立的公司組織。他們參與xx渠道活動的全部內容并且大部分時候是渠道活動的主導者。由于代理商從xx買斷產品，因此在渠道活動中具有更大的權限。例如，在具體經營過程中，代理商可以自行構建二級代理商網絡并授權二級代理商，xx不參與代理商的具體經營活動。與其他競爭對手相比較，xx給予代理商更充分的信任和更大的權限。</p><p>　　代理商必須建立專門的公司并有專門的銷售人員銷售xx的產品。xx代理商除銷售xx產品和零件

72、外，不允許銷售其他品牌的產品。</p><p>　　除xx自身的零件倉庫外，各代理商均設有自己的零件倉庫，并在多個地點設有零件庫的分支機構，代理商的零件倉庫規(guī)模一般可以滿足客戶的基本需求。xx和全球的代理商共用一套訂單系統(tǒng)，因此在全球范圍內，只要是xx系統(tǒng)內的零件倉庫，均可非常輕易的實現查詢和互相調貨。完備的零件供應網絡的建立，有效保證了xx對于客戶快速零件供應的承諾。</p><p>　

73、　xx的代理商具有強大的技術支持部門，xx在其產品的技術方面對代理商在很大程度上開放，使得代理商的技術支持工程師具有很高的技術水平，強大的售后服務體系和售后服務能力使xx產品品質得到充分保證。與此相對應的，xx自身完全取消了技術支持部門，每一類產品僅有一名銷售代表和一名服務代表對代理商進行支持。</p><p>　　xx1975進入中國市場。隨著xx在中國的快速發(fā)展，其分銷渠道也逐步建立。xx在中國的分銷渠道按照

74、代理區(qū)域劃分共設有四家代理商：威斯特、利星行、易初明通和信昌。這四家代理商在進入中國前，都與xx保持著良好的合作，在xx產品和服務方面具有非常豐富的經驗。 </p><p>　　xx在中國的分銷渠道建設特點如下：</p><p>　　1.xx在中國區(qū)的代理商均為外商獨資企業(yè)，他們在資金方面相對國內企業(yè)實力雄厚。</p><p>　　2.這四家代理商在成為中國的代理商

75、之前，都是xx亞太地區(qū)在其他國家的代理商，他們在產品的應用和服務方面有著豐富的經驗。在促進xx產品銷售方面起到了非常重要的作用。</p><p>　　3.xx中國區(qū)的代理商的人力資源豐富，四家總代理的公司人數超過8000人，這為xx產品的銷售和服務提供了保證。</p><p>　　4.四家總代理在中國的分公司數量接近200家，客戶可以就近得到服務，從而提升了xx在客戶中的口碑。</p

76、><p>　　5.xx的產品銷售嚴格按照代理區(qū)域進行劃分，同時具備一系列完善的制度和措施應對不同情況的跨區(qū)域銷售，無論是代理商自發(fā)的跨區(qū)域行為，還是因顧客的要求而必須的跨區(qū)域銷售，均可得到妥善的解決。</p><p>　　3.3被收購方-曼海姆公司</p><p>　　曼海姆公司的前身“Mechanische Werkstätte”成立于1871年，創(chuàng)始人為赫

77、赫有名的卡爾·本茨，在早期汽車行業(yè)里取得了長足的發(fā)展。公司于1922年正式進入固定式發(fā)動機領域，于1984年生產出第一臺燃氣發(fā)動機。曼海姆公司擁有員工1300多人,在全球設有11家子公司和兩個代表處。曼海姆公司的股權經歷幾次變更，在2008年剝離了柴油發(fā)動機，僅保留了燃氣發(fā)動機業(yè)務，在2011年被xx收購，成為xx的全資子公司。1995年曼海姆燃氣發(fā)電機組進入中國市場。曼海姆（北京）能源系統(tǒng)技術有限公司成立于2007年，在北京

78、設有倉儲中心、維護保養(yǎng)中心、培訓中心和售后服務中心。</p><p>　　3.4曼海姆的分銷渠道</p><p>　　與xx堅定不移的貫徹代理商銷售的路線不同，曼海姆采取直銷和分銷兩種方式并存的管理模式。曼海姆對代理商傾向于項目授權的管理方式，即在同一個區(qū)域內有可能存在多家具有授權的代理商，發(fā)現潛在的項目銷售機會后，曼海姆將會評估各家代理商獲得成功的機會，并將項目授權給予該代理商。如曼海姆

79、認為有特殊原因，或是代理商能力不足以完成該項目，則會直接以制造商的身份參與進去。在零件供應方面，曼海姆通常不干涉代理商自己是否建立零件倉庫、具備零件庫存，僅對代理商提出一定程度的建議。技術服務方面，曼海姆堅持非常嚴格的授權，如新設備的調試、規(guī)模較大的維修均需要由制造商派遣有相應資質的工程師來完成，代理商只能完成外圍輔助設備，以及較簡單、小規(guī)模的維修服務。這在一定程度上保證了技術服務的品質，但也極大的制約了響應速度。</p>

80、<p>　　2009年以前，曼海姆產品銷售主要通過北京辦事處的銷售代表完成，北京辦事處僅設1-2名銷售代表。由于人力資源投入不夠，曼海姆的產品銷售不理想。曼海姆燃氣發(fā)電機組的銷售主要集中在垃圾填埋場沼氣發(fā)電項目中，而這些項目的銷售主要得益于曼海姆與威利雅公司的全球采購協(xié)議。隨著曼海姆產品在中國應用的增多，售后服務能力漸漸無法滿足要求，威利雅同時開始尋求與其他燃氣發(fā)動機廠家的合作，這使得曼海姆意識到了危機，為了解決人員及售后服

81、務不足的問題，同時為了在中國的進一步發(fā)展，2009年曼海姆授權力宇公司做為其代理商，代理其產品的銷售、服務和零件。</p><p>　　力宇是一家民營企業(yè)，在成為曼海姆的授權代理商后，投入了大量的人力和物力幫助曼海姆在中國培養(yǎng)客戶、建立渠道、開發(fā)市場。借助2008年前后中國煤層氣發(fā)電市場的井噴式發(fā)展，力宇贏得了幾個關鍵性的項目，并以此為契機，擴大和穩(wěn)定了自身的銷售和服務隊伍，此時曼海姆在中國才算真正的站住了腳?？?/p>

82、以說，在中國地區(qū)，力宇對于曼海姆已經超過了在其他地區(qū)代理商的地位。</p><p>　　xx2011年收購曼海姆后，已逐步將曼海姆的銷售權授權給它在國內的代理商。由于現在兩家公司仍處在整合的過渡期，兩種分銷渠道同時存在，這就不可避免的造成了一些混亂。在中國以外的一些區(qū)域，xx原有的渠道明顯強于曼海姆建立的渠道，因此在很多地區(qū)都采取了直接取消和合并的處理方式。但在中國的燃氣發(fā)動機市場上，力宇對于曼海姆有著“打江山”

83、的功勞，而且從市場份額上看，已經明顯擁有了和xx原有渠道對抗的話語權，因此無論是從哪一方面來看，直接取消曼海姆原有的銷售渠道都是不現實的?，F階段，對于xx而言，如何處理好曼海姆原有銷售渠道和新的銷售渠道之間的沖突至關重要。</p><p>　　3.5xx并購整合的遺留問題</p><p>　　下面結合并購整合策略的理論研究和兩家公司的實際情況，整理出一些目前仍存在的問題。</p>

84、;<p><b>　　3.5.1人員整合</b></p><p>　　由于xx和曼海姆對代理商的管理模式不同，造成了組織結構有所差異。其中最大的區(qū)別是技術支持部門，xx將所有的技術支持和售后服務工作全部交給了代理商，在一個大區(qū)域內僅保留一名服務代表，其職責是當代理商遇到難題時，幫助代理商和制造廠聯(lián)系，作為溝通的橋梁存在。而曼海姆自身則保有一支技術支持團隊，代理商只能完成相對簡單

85、和周邊配套設備的技術支持工作，相對核心的工作需要由曼海姆的技術支持團隊來完成。如果直接按照進行xx的模式進行整合，那么這一支團隊將極有可能被取消，屆時無論是轉崗或是裁員，均有可能造成人員的動蕩。實際上，由于“不知道以后會怎么樣”，目前該團隊中的人員普遍存在擔憂的情緒，有著“過一天算一天”的心理。在整合過程中，這一支隊伍的人員如何處置，將成為最大的難題之一。</p><p><b>　　3.5.2財務整合

86、</b></p><p>　　在xx和曼海姆的并購中，財務整合已經基本完成，被并購方曼海姆以xx子公司的方式運行，在一定程度上保留了其財務的獨立性，同時受到母公司的監(jiān)管。在中國地區(qū)，由于銷售渠道仍未整合完畢，因此在面對代理商的財務管理制度上仍有一些特殊性，但隨著銷售渠道的整合，這部分財務整合將會水到渠成的完成，相信不會造成太大的問題。同時，在本文所討論xx和曼海姆中國區(qū)的整合中，財務并非是最重要的指標

87、。</p><p><b>　　3.5.3文化整合</b></p><p>　　雖然并購方xx的文化明顯處在強勢地位，但被并購方曼海姆的企業(yè)文化有其獨特的地方，其中最具代表性的例如允許技術支持工程師在沒有任務時駐扎在其居住地，而無需每天到辦公室報到。在與這些工程師交流中可以很明顯的感覺到，這一點對于員工們的吸引力非常大，有不少人認為，薪資待遇可以不要求太多，但這個福利

88、一定要保留。事實上，在xx和曼海姆的文化整合過程中，確實采用了促進式的方式，盡可能的向xx靠攏，同時保留了一些曼海姆自身的管理制度和企業(yè)文化，確保不會帶來強烈震動和抵觸，實現平穩(wěn)過渡。但從長期來看，隨著其他方面的整合程度逐步提高，曼海姆原有的印記將會越來越少，直到最終徹底融入xx的企業(yè)文化。</p><p><b>　　3.5.4戰(zhàn)略整合</b></p><p>　　

89、戰(zhàn)略整合包括多個方面，其中產品整合、品牌整合等多個方面的策略已有總公司制定，中國分公司遵照執(zhí)行即可，但同時需要解決的問題是如何客戶進行溝通，包括如何向已有客戶承諾售后服務不受影響，向新客戶解釋并購導致的品牌整合，以及處理由于并購整合的震動而給客戶帶來的不便和客戶的不滿等。與此同時，業(yè)務流程、渠道整合等方面則需要由中國分公司自行制定策略。目前在業(yè)務流程方面，雖然存在一些問題，如對“黃線”和“藍線”的支持力度不一樣、銷售渠道擴大帶來銷售量提

90、高，但技術支持團隊仍保持原狀導致無法滿足要求等，雖然還沒有爆發(fā)出很嚴重的問題，但產生的掣肘和內耗也是一直存在的。另外，在銷售渠道方面，在與雙方企業(yè)的管理層溝通時，他們均表示按照xx的作風，應該直接取消掉力宇的代理權，但力宇目前在市場上的影響力，讓xx不得不有所顧忌，但如果吸收力宇進入xx的代理體系，又與xx一貫對代理商的管理方式產生了沖突。因此，新老渠道同時存在的問題，很可能成為整合是否能夠順利、平穩(wěn)完成的關鍵。</p>

91、<p>　　并購整合是一個發(fā)現沖突、解決沖突的過程，所以存在問題是必然的。這些問題解決的如何，直接影響著整合的成敗。對于并購整合的績效評價方法，將在下一章節(jié)中引入平衡計分卡進行詳細討論。</p><p>　　第四章 平衡計分卡在并購整合中的應用</p><p>　　4.1平衡計分卡簡介</p><p>　　平衡計分卡（Balanced Scorecard

92、，簡寫為BSC）由是20世紀90年代由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓共同提倡的一種全新的組織績效管理辦法。在平衡計分卡誕生之前，企業(yè)往往采用單一的財務指標衡量業(yè)績。財務指標的局限性是顯而易見的，首先，單純采用財務指標是滯后性指標，它通常只能使管理者知道經營決策的結果，而無法對未來的業(yè)績進行預測；其次，財務指標無法體現出企業(yè)的運作流程是否恰當，是否具有創(chuàng)新

93、和發(fā)展的能力；最后，財務指標是一種“短視指標”，片面的強調利潤很容易誤導管理者，使管理者制定決策時追求短期效益，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。平衡計分卡的出現，打破了以往以財務指標為王的業(yè)績衡量方式，在財務指標的基礎上，增加了其他三個各有側重又相互影響著的指標，及顧客維度、業(yè)務流程維度、學習和發(fā)展維度，同時對企業(yè)內外部多種因素同時進行評估，實現績效考核、績效改進及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標，達到企業(yè)短期利益和長期利益，局部利益和整體利益協(xié)同發(fā)

94、展的效果。 </p><p>　　平衡計分卡較之以往的工具，其新穎之處就在于“平衡”，這種“平衡”，至少體現在兩個方面：</p><p>　　財務指標和非財務指標的平衡。</p><p>　　在平衡計分卡中，財務維度是結果，其他幾個維度屬于相關的對策，幾個維度之間通過因果關系相互聯(lián)系，可以很好的保持財務性指標和非財務性指標的平衡。從另一方面來說，平衡計分卡在制作時

95、是以企業(yè)的中長期戰(zhàn)略計劃為基礎的，而各項指標的實踐和考核通常是相對短期的，自然也就要求長期目標和短期目標的平衡。</p><p>　　各種利益相關者之間的平衡 </p><p>　　平衡計分卡的幾個維度中，同時考慮到了組織內外部各種利益相關者的平衡。財務維度反映的是股東利益，客戶維度則顯然是針對客戶設計的指標，業(yè)務流程維度中的利益相關者是各種從業(yè)人員，而學習與發(fā)展維度則是指經營者本身。平衡

96、計分卡同時從各種利益相關者的立場出發(fā)，統(tǒng)一協(xié)調他們對組織的需求，最終實現平衡。</p><p>　　企業(yè)并購整合，是一個充滿了沖突和震動的過程，而且沖突和震動存在于企業(yè)內外部的各個方面。雖然企業(yè)并購的最終目標是實現財務上的收益，但在整合的過程中，財務指標往往并不是第一位的，如何合理有效的整合兩個企業(yè)的資源，使企業(yè)更具競爭力，才是企業(yè)并購整合階段的目標。如果通過僅僅財務指標來考核和指揮并購整合的過程，就很容易把目光

97、局限在這種短期目標上，而忽視企業(yè)成長和可持續(xù)發(fā)展所需的經營資源，反而可能會喪失競爭力。采用平衡計分卡，可以對整合的過程進行動態(tài)的跟蹤和監(jiān)控，同時平衡各項指標的協(xié)同發(fā)展。</p><p>　　4.2平衡計分卡的四個維度</p><p><b>　　財務維度</b></p><p>　　財務指標是平衡計分卡的焦點，是其他幾個維度的出發(fā)點和焦點，更是

98、戰(zhàn)略的歸宿。財務維度是要解決“股東如何看待我們?”這一類問題。財務指標能夠告訴企業(yè)的管理者，他們的努力是否對企業(yè)的經濟收益起到了積極的作用。常用的財務指標有總資產、股利、股票市價、銷售收入、現金流、銷售利潤率、人均利潤等等。</p><p>　　必須要提出的是，財務指標并非總是處于最關鍵和最頂端的位置，例如在非營利組織中，顧客維度很可能是最重要的因素。把平衡計分卡運用在企業(yè)并購整合過程中時，財務指標同樣有可能不是

99、最重要的。</p><p><b>　　客戶維度</b></p><p>　　所有的企業(yè)都是靠滿足客戶需求來獲利的，因此在平衡計分卡的客戶維度中，是客戶價值的體現和主張，其目的是解決“客戶如何看待我們”。所謂客戶價值，就是客戶花錢購買產品或服務所能得到價值或收益。在市場經濟條件中，只有使客戶感受到了價值，企業(yè)才會有市場，從而獲得利益?？蛻艟S度中，通常從以下幾個方面進行

100、衡量：市場占有率、客戶的獲得、客戶的保持、客戶滿意度及客戶活力能力。</p><p><b>　　業(yè)務流程維度</b></p><p>　　在財務維度和客戶維度中，關注點分別在股東和客戶上面，那么接下來在業(yè)務流程維度中，則因重點關注如何改善企業(yè)內部的業(yè)務流程，使企業(yè)資源配置更合理，整體績效更好。這種改善應該是戰(zhàn)略性的，持續(xù)進行的，而不是短期的“控制”或“裁減”。<

101、;/p><p>　　雖然業(yè)務流程維度很多時候也被稱為內部流程維度，但實際上需要關注的并非僅僅只有企業(yè)內部甚至部門內部。很多時候，供應商、代理商甚至客戶等一系列的利益相關者，都應該列入業(yè)務流程維度的考慮范圍之內。在企業(yè)并購整合的過程中，“內部”的范圍更是被大大擴展了。</p><p><b>　　學習與發(fā)展維度</b></p><p>　　組織由人構

102、成，靠人來運作，人的能力在很大程度上決定了組織的效率和成績，員工的能力成為實施戰(zhàn)略目標的基礎，因此建立各種人才培養(yǎng)計劃是非常必要的。</p><p>　　除了企業(yè)的員工，一些其他能保持組織可持續(xù)發(fā)展的因素，如企業(yè)資料庫的 建立、專利儲備等有形和無形資產等同樣也應包括在學習和發(fā)展維度中。</p><p>　　對于平衡計分卡的四個維度和企業(yè)戰(zhàn)略的關系，可以用下面這張圖來直觀的表示：</p

103、><p>　　圖4-1 平衡計分卡的四個維度</p><p>　　4.3平衡計分卡的設計</p><p>　　平衡計分卡的設計，是一個系統(tǒng)的工程。由于平衡計分卡是一個把戰(zhàn)略轉化為行動的工具，因此必須先明確企業(yè)的戰(zhàn)略，進而把戰(zhàn)略分解，隨后提取出實施戰(zhàn)略所需要的指標，才能設計出適合企業(yè)的平衡計分卡，最終才是平衡計分卡的實施階段。</p><p>　　

104、4.3.1戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略圖</p><p>　　把企業(yè)的戰(zhàn)略從財務、客戶、流程、發(fā)展能力四個維度進行分解，形成戰(zhàn)略主題目標，能夠讓管理層有機會重新認識企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略分解的目標是要制定出，在戰(zhàn)略圖中要體現出各個維度的因果關系。值得注意的是，戰(zhàn)略梳理需要經常進行，因為企業(yè)和市場都處在不斷變化中，即使總體戰(zhàn)略沒有大的變化，但戰(zhàn)略的分解可能會有所不同。</p><p>　　xx和曼海姆在并購整合

105、過程中，其總體戰(zhàn)略是要使兩個企業(yè)實現平穩(wěn)的整合過渡，同時盡量降低在客戶層面的負面影響，提高企業(yè)競爭力和長期盈利的能力。其戰(zhàn)略分解圖和因果關系如下：</p><p>　　圖4-2 xx并購整合戰(zhàn)略圖</p><p>　　4.3.2設定衡量指標</p><p>　　通過對企業(yè)總體戰(zhàn)略進行分解，可以得到在各個維度上的分項戰(zhàn)略，但這樣的戰(zhàn)略圖依然不是具有可行性的計劃，因為其

106、沒有明確出企業(yè)日常運營中為達到這些戰(zhàn)略目標而需要實踐的具體內容，因此需要在戰(zhàn)略圖的基礎上進一步設定衡量指標。</p><p><b>　　財務維度：</b></p><p>　　企業(yè)并購的根本目的是實現整個組織利潤最大化的目標，財務指標能從財務數據上直觀的分析出并購活動是否給公司的股東帶來了價值。在本案例中，曼海姆中國公司在被并購前的收入來源主要有三部分組成：新設備銷

107、售收入、零件銷售收入和售后服務收入。在目前的xx體系中，零件系統(tǒng)是由xx銷售給代理商，代理商再銷售給最終用戶，而售后服務則是完全由代理商完成的?？梢灶A見的是，隨著整合程度不斷的提高，xx原有代理商不斷提高對曼海姆產品的售后服務能力，曼海姆中國的售后服務部分的收入將會逐漸減少，直至最終取消，因此售后服務收入的指標將不會進入平衡計分卡的考核體系。同時，由于曼海姆在中國區(qū)不涉及到生產，也就沒有生產成本，只有一部分零件庫存成本和運營成本，因此最