人力資源畢業(yè)論文—淺談家族企業(yè)的弊端與創(chuàng)新發(fā)展

1、<p>　　畢 業(yè) 論 文</p><p>　　題 目 淺談家族企業(yè)的弊端與創(chuàng)新發(fā)展 </p><p>　　院系名稱： xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx </p><p>　　專(zhuān)業(yè)班級(jí)： 08人力資源 </p><p>　　學(xué)生姓名： xxx

2、xxx </p><p>　　學(xué) 號(hào)： xxxxxxxxxxxx </p><p>　　指導(dǎo)教師： xxxxxxxxx </p><p>　　學(xué)校名稱： xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx <

3、;/p><p>　　2011 年 4 月 6 日</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的家族企業(yè)獲得飛速的發(fā)展，對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)，但是隨著家族企業(yè)的發(fā)展，越來(lái)越多的問(wèn)題凸現(xiàn)出來(lái)，尤其是人力資源管理方面，由于受內(nèi)外有別的家族文化的影響，造成企業(yè)在選人、用人、留人方面滯后于企業(yè)的發(fā)展

4、，令人甚為擔(dān)憂。本文從家族企業(yè)人力資源管理過(guò)程中存在的問(wèn)題著手，從家族企業(yè)的現(xiàn)狀、文化、管理模式、人才運(yùn)用等方面剖析問(wèn)題存在的原因，并對(duì)家族企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題提出有效的應(yīng)對(duì)策略。</p><p>　　關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 弊端 管理 策略</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　摘要2<

5、/b></p><p><b>　　1 引言：4</b></p><p>　　2 家族企業(yè)的弊端4</p><p>　　2.1．“親情鏈”導(dǎo)致制度不完善4</p><p>　　2.2“家文化”的深度影響5</p><p>　　2.2.1 權(quán)威與親情交織的“家文化”。5<

6、;/p><p>　　2.2.2 家族利益高于一切的“家族主義”。5</p><p>　　2.2.3血緣關(guān)系以外的“低信任度”.……………………………………………...…………. 5</p><p>　　2.2.4 建立在家長(zhǎng)權(quán)威基礎(chǔ)上的“獨(dú)斷專(zhuān)行”。5</p><p>　　2.3．家族企業(yè)人力資源現(xiàn)狀欠佳5</p><p

7、>　　2.3.1家族企業(yè)缺乏完整的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略6</p><p>　　2.3.2家族企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)深受家長(zhǎng)的主觀意志影響6</p><p>　　2.4 用人機(jī)制不完善6</p><p>　　2.4.1家族企業(yè)“任人唯親”代替“任人唯賢”6</p><p>　　2.4.2人才流失嚴(yán)重6</p><

8、;p>　　2.4.3在激勵(lì)機(jī)制上，用物質(zhì)刺激代替人文關(guān)懷………………………….………………6</p><p>　　2.4.4在人才開(kāi)發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng)7</p><p>　　2.5 家族企業(yè)發(fā)展中問(wèn)題不斷浮現(xiàn)7</p><p>　　2.5.1 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識(shí)滯后于事業(yè)的發(fā)展7</p><p>　　2.5

9、.2 企業(yè)管理未能及時(shí)提升至規(guī)范化的程度8</p><p>　　3 如何解決上述家族企業(yè)的弊端8</p><p>　　3.1建立現(xiàn)代企業(yè)制度是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要對(duì)策8</p><p>　　3.2．打造家族企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化9</p><p>　　3.2.1強(qiáng)化家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的融合。9</p><

10、;p>　　3.2.2 強(qiáng)化家族企業(yè)文化與人本文化的融合。9</p><p>　　3.3．改進(jìn)家族企業(yè)的人力資源管理10</p><p>　　3.3.1建立完整有效的人力資源規(guī)劃10</p><p>　　3. 3.2 建立公正合理的績(jī)效及薪酬管理制度10</p><p>　　3.3.3 進(jìn)行科學(xué)合理的授權(quán)，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性1

11、1</p><p>　　3.3.4進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)需求分析12</p><p>　　3.4.1建立合理的人才結(jié)構(gòu)12</p><p>　　3.4.3 建立和完善激勵(lì)機(jī)制12</p><p>　　3.4.4 重視人員的培訓(xùn)13</p><p>　　3.5科學(xué)管理保證家族企業(yè)健康發(fā)展13</p>&

12、lt;p>　　3.5.1 不斷提升企業(yè)管理水平13</p><p>　　3.5.2妥善解決企業(yè)繼任者選擇問(wèn)題14</p><p>　　3.5.3 積極履行社會(huì)責(zé)任14</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：14</b></p><p>　　附錄： 中國(guó)家族企業(yè)的現(xiàn)狀調(diào)查表15</p><

13、;p>　　表格1、家族企業(yè)的文化是什么樣的？15</p><p>　　表格2、您認(rèn)為當(dāng)前的中國(guó)家族企業(yè)遭遇的面臨的主要問(wèn)題是：15</p><p><b>　　1引言：</b></p><p>　　家族企業(yè)易于創(chuàng)業(yè),但在企業(yè)做大之后守業(yè)困難,要求家族企業(yè)克服家長(zhǎng)作風(fēng)、任人惟親、個(gè)人主義和分家等不良風(fēng)氣,引入社會(huì)資本和社會(huì)人力資源.當(dāng)前

14、中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展迅速,但企業(yè)普遍面臨著職業(yè)經(jīng)理人員引入、融資困難、企業(yè)制度不規(guī)范、缺乏戰(zhàn)略考慮、企業(yè)文化和社會(huì)歧視等問(wèn)題.家族企業(yè)要走出一條可持續(xù)發(fā)展的道路,必須對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、組織方式、文化理念等各層面進(jìn)行變革,成為兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)……</p><p>　　2 家族企業(yè)的弊端</p><p>　　我國(guó)家族企業(yè)在中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響下，在迅速發(fā)展的同時(shí)存在著很多的弊端，下面是

15、中國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)狀的調(diào)查表</p><p>　　以表格1表格2（見(jiàn)附錄）做參考，結(jié)合實(shí)際家族企業(yè)的現(xiàn)狀，我認(rèn)為家族企業(yè)存在著以下的幾種弊端</p><p>　　2.1．“親情鏈”導(dǎo)致制度不完善</p><p>　　一般的家族企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來(lái)管理人，而是憑董事長(zhǎng)或者其重要親屬主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的親情和信任去約束人，看似事必親躬，管得寬、抓得細(xì)，實(shí)際

16、既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問(wèn)題。而大多數(shù)的家族企業(yè)中，家族成員又有著很大的權(quán)利，導(dǎo)致家族以外的員工沒(méi)有歸屬感。進(jìn)企業(yè)的能人不能及時(shí)公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，不能形成庸者下、能者上的用人機(jī)制。若老板及其管理者憑優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏分明，就會(huì)造成大多數(shù)員工有怨言，因而這類(lèi)企業(yè)當(dāng)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后其弱點(diǎn)非常明顯，導(dǎo)致企業(yè)不攻自破。家族式管理過(guò)分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來(lái)和諧的利

17、益，但企業(yè)不是家庭而是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個(gè)人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒(méi)有血緣關(guān)系的員工之間，以及員工與老板及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個(gè)客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來(lái)約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。</p><p>　　2.2“家文化”的深度影響</p><p>　　家族企業(yè)有著自己獨(dú)特的文化，以血緣

18、關(guān)系為基礎(chǔ)建立，有以下的特征：</p><p>　　2.2.1 權(quán)威與親情交織的“家文化”。</p><p>　　家是寄托溫情的港灣，是存在著家長(zhǎng)的絕對(duì)權(quán)威和相互寬容的組織，是扶助成長(zhǎng)和老有所養(yǎng)的依靠?！凹椅幕笔羌议L(zhǎng)權(quán)威和家族親情關(guān)系的文化。這種企業(yè)文化表現(xiàn)為獨(dú)斷、權(quán)威、事必親恭，員工主動(dòng)性差，一切以聽(tīng)從老板指揮為主。 </p><p>　　2.2.2 家族利益高

19、于一切的“家族主義”。</p><p>　　“家族至上”的群體意把成員個(gè)體完全歸屬于家族,個(gè)人利益服從家族群體利益,追求家族的興旺、發(fā)達(dá)和榮耀。這種為了家族的利益,為了光宗耀祖,可以產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī),促使人們?nèi)プ非笫聵I(yè)的成功。家族主義還表現(xiàn)為家族成員要相親相愛(ài)、相互幫助、相互扶持、同舟共濟(jì)人，創(chuàng)業(yè)依靠家長(zhǎng),成功惠及家族。 </p><p>　　2.2.3 血緣關(guān)系以外的“低信任度”。&l

20、t;/p><p>　　家族企業(yè)中，血緣關(guān)系是信賴的基礎(chǔ),信任只存在血親關(guān)系之中，先天的無(wú)血緣關(guān)系形成了一種很難逾越的隔閡。信任度的高低依據(jù)內(nèi)部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學(xué)緣、地緣等關(guān)系的親密程度進(jìn)行取舍。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（核心圈）由創(chuàng)業(yè)者及其繼承人組成,重要崗位由血緣、親緣關(guān)系的近親組成,一般崗位由遠(yuǎn)親和朋友組成。 </p><p>　　2.2.4 建立在家長(zhǎng)權(quán)威基礎(chǔ)上的“獨(dú)斷專(zhuān)行”。&

21、lt;/p><p>　　一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)斷、權(quán)威、事必親恭，在員工中產(chǎn)生一種懼怕、按老板的指示行事的心理態(tài)勢(shì)；另一方面，由于家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業(yè)利益高度一致，大家為著共同的目標(biāo)而努力，所以家族企業(yè)容易協(xié)調(diào)各部門(mén)的關(guān)系，政令通達(dá)，易于控制與管理。 </p><p>　　2.3．家族企業(yè)人力資源現(xiàn)狀欠佳</p><p>　　2.3.1家族企業(yè)缺乏

22、完整的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 </p><p>　　家族企業(yè)卻缺乏相應(yīng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)出現(xiàn)某些空缺時(shí)，就立刻從組織內(nèi)部調(diào)配或從組織外部招聘人員來(lái)填補(bǔ)空缺職位。這種應(yīng)急填補(bǔ)空缺職位的辦法就如同消防員對(duì)所發(fā)生的火災(zāi)進(jìn)行緊急搶救一樣。使用這種辦法根本不必事先做任何打算，只需在這類(lèi)職位空缺出現(xiàn)之后，采取辦法盡力找人來(lái)填補(bǔ)它就可。自然在許多企業(yè)中，大多數(shù)人力資源管理者都采取這種辦法來(lái)應(yīng)付一些突發(fā)事件。一般情況下，這種辦法對(duì)

23、于較低層次或者專(zhuān)業(yè)性不是很強(qiáng)的職位或人力資源市場(chǎng)供給比較充沛時(shí)才有效，但是對(duì)于較高層次或?qū)I(yè)性強(qiáng)的職位或人力資源市場(chǎng)供給短缺時(shí)，由于相應(yīng)的人力資源在短期內(nèi)很難獲取，采用這種方法就難以取得比較好的效果。此時(shí)，做一些適當(dāng)?shù)娜肆Y源預(yù)測(cè)和規(guī)劃就顯得十分必要。 </p><p>　　2.3.2家族企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)深受家長(zhǎng)的主觀意志影響 </p><p>　　以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理

24、的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。在企業(yè)初創(chuàng)期企業(yè)沒(méi)有制度意識(shí)，認(rèn)為制度太空，沒(méi)有用，后來(lái)隨著企業(yè)的發(fā)展，有了部分的人力資源管理制度，但是也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了，企業(yè)發(fā)展了，還是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的實(shí)施和管理，走過(guò)場(chǎng)、搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；平時(shí)信誓旦旦，一有親友摻和在里面，就感情用事，賞罰不明、執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。 </p><p>　　2.4.

25、用人機(jī)制不完善</p><p>　　2.4.1家族企業(yè)“任人唯親”代替“任人唯賢”</p><p>　　中華民族悠久的歷史文化沉積下來(lái)給人們的是禁錮的儒教文化，體現(xiàn)在家族企業(yè)當(dāng)中，也就具有了鮮明的特點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類(lèi)似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得優(yōu)勢(shì)，較快的完

26、成原始資本的積累。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)取得發(fā)展后，企業(yè)的權(quán)利大多都交給了以親情為核心的人群，而并不是有能者居之。</p><p>　　2.4.2人才流失嚴(yán)重</p><p>　　在家族企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。有的民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)企業(yè)是敞開(kāi)大門(mén)的，企業(yè)在任何時(shí)候都可以招到需

27、要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒(méi)有意識(shí)到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。人員流失的控制一般通過(guò)事業(yè)、待遇、感情和合同留人，但家族企業(yè)對(duì)人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。 </p>&

28、lt;p>　　2.4.3在激勵(lì)機(jī)制上，用物質(zhì)刺激代替人文關(guān)懷 </p><p>　　有效的激勵(lì)機(jī)制能夠極大地激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對(duì)激勵(lì)的理解十分簡(jiǎn)單，認(rèn)為激勵(lì)就是“獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢(qián)的“機(jī)器”，不僅缺乏長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)手段也過(guò)于簡(jiǎn)單，主要就是物質(zhì)刺激形式，干得好

29、就加薪，做不好則扣錢(qián)。</p><p>　　2.4.4.在人才開(kāi)發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng)</p><p>　　家族企業(yè)在用人時(shí)實(shí)用主義思想體現(xiàn)的比較明顯，即都想使用立即能夠工作的人，而不愿意花費(fèi)時(shí)間和錢(qián)財(cái)對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，這樣一方面迫使企業(yè)主為挖到可用之才，競(jìng)相拋出誘餌造成企業(yè)成本的增加，加速促使人才跟隨資金紛紛加入到流動(dòng)大軍之列，另一方面，對(duì)對(duì)于渴望不斷增值、追求自我價(jià)值實(shí)

30、行的人才來(lái)說(shuō)，如專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，得不到進(jìn)一步的發(fā)展機(jī)會(huì)，無(wú)法及時(shí)提高自我的技能和及時(shí)進(jìn)行知識(shí)更新，難以實(shí)現(xiàn)自我的職業(yè)規(guī)劃時(shí)，也會(huì)尋找新的工作機(jī)會(huì)。</p><p>　　家族企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊(duì)，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。但有的家族企業(yè)有嚴(yán)重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿

31、承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時(shí)才急急忙忙向外界招聘，由于時(shí)間倉(cāng)促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。 </p><p>　　2.5．家族企業(yè)發(fā)展中問(wèn)題不斷浮現(xiàn)</p><p>　　二十來(lái)年,國(guó)家族企業(yè)以飛速發(fā)展力求走完發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)家族企業(yè)幾十年甚至上百年走過(guò)的路。但由于經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境的不規(guī)范和其它因素的影響，這些企業(yè)在成長(zhǎng)難免存在一

32、些問(wèn)題。 </p><p>　　2.5.1 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識(shí)滯后于事業(yè)的發(fā)展 </p><p>　　成功的家族企業(yè)背后，一定有一位出色的企業(yè)主。由于過(guò)去私營(yíng)企業(yè)的進(jìn)入成本較低，許多成功的企業(yè)主自身素質(zhì)并不高，他們的成功主要是憑借膽識(shí)和毅力,敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，把握住了我國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程的特殊機(jī)遇和市場(chǎng)縫隙，憑借內(nèi)心里強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)把企業(yè)搞起來(lái)了，企業(yè)內(nèi)沒(méi)有也不必要設(shè)立更

33、多的管理層次，而是企業(yè)主說(shuō)了算或基本上個(gè)人說(shuō)了算，個(gè)人承擔(dān)一切責(zé)任和創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，其不少的企業(yè)主具有相當(dāng)專(zhuān)制和跋扈的性格。在這些企業(yè)里，權(quán)力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易變的，必須看企業(yè)主臉色行事，這對(duì)企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)是極為不利的。 </p><p>　　2.5.2 企業(yè)管理未能及時(shí)提升至規(guī)范化的程度 </p><p>　　家族企業(yè)由于家庭與企業(yè)相混，必然給管理帶來(lái)很多問(wèn)題。一些企業(yè)主并不

34、是不知道親緣、血緣對(duì)企業(yè)可能造成的危害，也并不是沒(méi)有改的想法，但許多因素令他們心有余而力不足。其主要表現(xiàn)：一是受面子的影響，狠不下心、拉不下臉。二是受親情的影響，一旦需要拿掉管理層的某個(gè)或多個(gè)家族成員，難以承受來(lái)自親情關(guān)系圈的壓力。三是受元老的影響，一些家族成員通常都是企業(yè)的元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過(guò)巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道出的秘密，如果要扳動(dòng)他們，需要付出的代價(jià)可能非常大，甚至是自己難以承受的。四是受觀念的

35、影響，總想找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革兩全其美的辦法，使管理突圍一拖再拖。同時(shí)，既使在企業(yè)主為家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的人卻因怕得罪家族內(nèi)成員而“打折”，使制度留于形式，這對(duì)企業(yè)發(fā)展的危害將是致命的。</p><p>　　3．如何解決上述家族企業(yè)的弊端</p><p>　　針對(duì)以上弊端，結(jié)合當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，提出以下建議希望能給家族企業(yè)的現(xiàn)狀帶來(lái)

36、好的轉(zhuǎn)機(jī)。</p><p>　　3.1建立現(xiàn)代企業(yè)制度是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要對(duì)策 </p><p>　　建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代企業(yè)制度，這個(gè)問(wèn)題的解決能夠促進(jìn)其它問(wèn)題的解決，它是家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的重要路徑。中國(guó)家族企業(yè)制度現(xiàn)代化的方向，就是建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度及相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)建立決策層、管理層、經(jīng)營(yíng)層三層分立的治理結(jié)構(gòu)，可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和安全性，確保持續(xù)發(fā)展

37、。 </p><p>　　就我國(guó)家族企業(yè)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，我認(rèn)為目前的家族企業(yè)可以從兩種形態(tài)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。</p><p>　　第一種形態(tài)是指在家族企業(yè)中實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，由職業(yè)經(jīng)理人管理的多個(gè)部門(mén)?，F(xiàn)代企業(yè)制度最主要的特征是產(chǎn)權(quán)清晰，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。家族企業(yè)的兩權(quán)分離可以有以下兩種途徑：提倡家族主動(dòng)放棄管理權(quán)，從臺(tái)前退向幕后，確有管理能力的可以留任；從投資主體多元化人手

38、，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。通過(guò)實(shí)現(xiàn)股東所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離，由專(zhuān)門(mén)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)家族企業(yè)的徹底改造。 </p><p>　　在處理所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系上，家族企業(yè)可采取靈活多變的方法。在我國(guó)發(fā)展較好的家族企業(yè)中已經(jīng)意識(shí)到職業(yè)經(jīng)理人的重要性。不僅把企業(yè)中眾多親戚關(guān)系管理人“開(kāi)除”，而且不惜重金聘請(qǐng)和培訓(xùn)企業(yè)高管。如典型的家族企業(yè)利郎，其大部分事務(wù)都是由職業(yè)經(jīng)理人直接打理。第二種形態(tài)是指家族仍然相

39、對(duì)(或絕對(duì))地控股，企業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，相當(dāng)程度上家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，但是企業(yè)中很大部分高層經(jīng)理人員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)社會(huì)化。企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)，這也是一種現(xiàn)代企業(yè)家族管理模式。 </p><p>　　第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度的形成，要求家族企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、文化理念等各層面進(jìn)行變革。要求家族股權(quán)主動(dòng)“稀釋”，按照公平競(jìng)爭(zhēng)原

40、則規(guī)劃企業(yè)管理人，完善以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制，重構(gòu)企業(yè)文化等。鑒于中國(guó)的市場(chǎng)發(fā)育、“文化傳統(tǒng)”及家族企業(yè)發(fā)展等現(xiàn)狀，目前大部分大中企業(yè)要想完全走出家族制，未必是最有效和可行的選擇，所以第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)該是現(xiàn)階段大部分大中型家族企業(yè)變革的首選。</p><p>　　3.2．打造家族企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化</p><p>　　家族企業(yè)成功之后容易滋生自滿心理，不自覺(jué)地排斥新文化、新觀

41、點(diǎn)、新理念的進(jìn)入，這勢(shì)必阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。家族企業(yè)必須跟上時(shí)代的步伐，在進(jìn)行管理創(chuàng)新的同時(shí)，進(jìn)行文化創(chuàng)新，把現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化融入家族企業(yè)文化之中， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為此，家族企業(yè)必須從自身的實(shí)際出發(fā)，重構(gòu)企業(yè)文化。 </p><p>　　3.2.1強(qiáng)化家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的融合。</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是文化的競(jìng)爭(zhēng)，

42、是積極文化與消極文化的競(jìng)爭(zhēng)，是開(kāi)放文化與保守文化的競(jìng)爭(zhēng)。積極、開(kāi)放的現(xiàn)代企業(yè)文化具有拼搏、奮進(jìn)、靈敏、寬容、理性、民主的精神，無(wú)論環(huán)境怎樣變化都可以贏得主動(dòng)；消極、保守的家族企業(yè)文化具有排外、唯親、集權(quán)、專(zhuān)斷的特征。家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化融合，必須對(duì)原有的家族血緣文化進(jìn)行理性的變革，客觀的保留與摒棄。家族企業(yè)要克服家族情結(jié)的纏繞，加強(qiáng)家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的結(jié)合，探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族企業(yè)文化有效融合的道路，要緊

43、密結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的企業(yè)制度。只有這樣，中國(guó)家族企業(yè)才有可能自我完成企業(yè)制度變遷。 </p><p>　　3.2.2 強(qiáng)化家族企業(yè)文化與人本文化的融合。</p><p>　　人本文化實(shí)質(zhì)上是從人的本性，如需求、發(fā)展、平衡出發(fā)，以關(guān)心和滿足人性為基礎(chǔ)，激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮的企業(yè)文化。家族企業(yè)文化容易形成相對(duì)封閉、家族有優(yōu)越感、偏聽(tīng)偏信、任人唯親心理態(tài)勢(shì)，嚴(yán)重傷

44、害非家族企業(yè)成員。構(gòu)建平等、和諧的人文氛圍，要放棄重資產(chǎn)輕人力的管理理念，要放棄專(zhuān)制的企業(yè)文化，要做到對(duì)內(nèi)以全體員工為本，對(duì)外以顧客、用戶為本，要提倡平等、公平、公正意識(shí)，要與非家族成員真誠(chéng)溝通，同甘共苦，和諧共處。這樣員工才會(huì)感到自己是企業(yè)的主人，才會(huì)認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地去為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。 </p><p>　　3.2.3 要突出家庭親合力的特色。</p><

45、p>　　家族企業(yè)是家庭關(guān)系與企業(yè)相結(jié)合的產(chǎn)物，其所具有的獨(dú)特企業(yè)文化傳統(tǒng)，是企業(yè)發(fā)展必不可少的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)文化的建設(shè)需要突出家庭的親合力特色，要以家族成員之間信任度高、目標(biāo)容易統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)中“道德風(fēng)險(xiǎn)”行為概率小的特點(diǎn)，來(lái)培育企業(yè)精神、共同的價(jià)值觀念、文化氛圍以及廣大員工認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。 </p><p>　　3.3．改進(jìn)家族企業(yè)的人力資源管理</p><p>　　在一個(gè)企

46、業(yè)中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開(kāi)發(fā)人力資源和合理、科學(xué)的管理人力資源，這個(gè)企業(yè)才能蓬勃發(fā)展、蒸蒸日上。由此可見(jiàn)，研究人力資源的開(kāi)發(fā)和管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展壯大有著非常突出和明顯的現(xiàn)實(shí)意義，結(jié)合數(shù)年在企業(yè)從事人力資源的管理工作，以及人力資源管理的有關(guān)理論，著重于家族企業(yè)的家族企業(yè)特征，家族企業(yè)應(yīng)采取以下改進(jìn)措施。 </p><p>　　3.3.1建立完整有效的人力資源規(guī)劃 </p><p&

47、gt;　　人力資源規(guī)劃又稱人力資源計(jì)劃，是指公司根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，通過(guò)人力資源現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測(cè)，制定出滿足組織的人力資源需求的具體內(nèi)容、實(shí)施步驟及相應(yīng)政策措施與經(jīng)費(fèi)預(yù)算的一項(xiàng)全面的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性發(fā)展計(jì)劃及具體業(yè)務(wù)計(jì)劃。公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃通常需要進(jìn)行3項(xiàng)工作：人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)及供需綜合平衡等3項(xiàng)工作。對(duì)于目前的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，需求預(yù)測(cè)是難點(diǎn)也是重點(diǎn)。公司人力資源的需求預(yù)測(cè)受到許多因素的影響，它與組織的整體

48、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的組織機(jī)構(gòu)、職位設(shè)置、管理體制和機(jī)制等密切相關(guān)，需對(duì)組織戰(zhàn)略、策略、規(guī)劃等作深入分析。公司對(duì)于需求預(yù)測(cè)可以使用定量分析預(yù)測(cè)法，如多元回歸預(yù)測(cè)法等?？傮w來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)要進(jìn)行的人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動(dòng)的紐帶。 </p><p>　　3.3.2 建立公正合理的績(jī)效及薪酬管理制度 </p><p>　　家族企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理，其目的就是不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵(lì)員工

49、，提高組織績(jī)效。但由家族企業(yè)現(xiàn)在的績(jī)效管理體系的不完善，導(dǎo)致家族企業(yè)并不能夠完全達(dá)到期望的目標(biāo)。其原因主要有，對(duì)于員工尤其是管理者績(jī)效考評(píng)方法單一，簡(jiǎn)單的上級(jí)考評(píng)下級(jí)的方法并不完全能夠反映員工的實(shí)際工作績(jī)效；定量而缺乏定性的考評(píng)方法導(dǎo)致考評(píng)者發(fā)生暈輪效應(yīng)、居中傾向、偏松傾向以及評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見(jiàn)等問(wèn)題，績(jī)效評(píng)估后，缺乏必要的績(jī)效面談，所以應(yīng)采取定性與定量相結(jié)合的考評(píng)方法。 </p><p>　　家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用行為錨

50、定評(píng)分法，這種方法把定性與定量的方法有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，兼具兩者之長(zhǎng)。但是，如果考評(píng)者自己就不理解，不能熟練應(yīng)用，其考評(píng)結(jié)果必定是不樂(lè)觀的。因而。家族企業(yè)必須重視對(duì)考評(píng)人員的培養(yǎng)訓(xùn)練。在考評(píng)進(jìn)行之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)，使他們掌握該考評(píng)方法的理論，并具有實(shí)際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)立調(diào)整、處理績(jī)效考評(píng)中出現(xiàn)的偏頗和問(wèn)題。 </p><p>　　3.3.3 進(jìn)行科學(xué)合理的授權(quán)，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性 </p

51、><p>　　家族企業(yè)源于家族企業(yè)的特點(diǎn)，及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格特征采取的集權(quán)化的管理形式。公司的管理者，特別是大多數(shù)的非家族成員管理者在工作中不能充分發(fā)揮能動(dòng)性的主要原因之一就是職權(quán)的缺乏。在公司初創(chuàng)階段，集權(quán)式管理曾發(fā)揮了重大作用，但是隨著企業(yè)的快速迅猛發(fā)展，縱然領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)驗(yàn)豐富，精力過(guò)人仍然有力不從心的感覺(jué)，集權(quán)管理已不再適應(yīng)公司的發(fā)展，因而進(jìn)行科學(xué)合理的授權(quán)就成了當(dāng)務(wù)之急。 </p><p>

52、;　　授權(quán)是指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)授讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。公司進(jìn)行授權(quán)，應(yīng)當(dāng)科學(xué)、合理地進(jìn)行以下4步： </p><p>　　任務(wù)的分派。管理者在進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，需要確定接受授權(quán)的人即受權(quán)人的任務(wù)是什么，正是從實(shí)行組織目標(biāo)而執(zhí)行相應(yīng)任務(wù)的需要出發(fā)才產(chǎn)生授權(quán)。 </p><p>　　職權(quán)的授予。根據(jù)授權(quán)人開(kāi)展工作、實(shí)行任務(wù)的需要，授予某些采取行動(dòng)或者指揮他人行動(dòng)的

53、權(quán)利。授權(quán)不是無(wú)限制的放權(quán)，而是委任和授給下屬在某些條件下處理特定問(wèn)題的權(quán)利。所以，必須是受權(quán)者十分明確地知道所授予他們的權(quán)限的范圍。 </p><p>　　職責(zé)的明確。從受權(quán)人這一方來(lái)收，他在接受了任務(wù)并擁有了所必須的權(quán)利后。相應(yīng)地就有了責(zé)任和義務(wù)去完成其所接受的任務(wù)，并就任務(wù)完成情況接受獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。有效地授權(quán)必須做到使受權(quán)者“有職就有權(quán)，有權(quán)就有責(zé)，有責(zé)就有利”，并且授權(quán)前要遵循“因事?lián)袢?，施能授?quán)”和“職以

54、能授，爵以功授”的原則正確地選擇授權(quán)者，做到職、責(zé)、權(quán)、能、利相互平衡。 </p><p>　　監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)者應(yīng)該明白自己對(duì)授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終的責(zé)任，為此需要對(duì)受權(quán)者的工作情況和權(quán)力的使用情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整所授權(quán)力或者收回權(quán)力?？梢哉f(shuō)，公司應(yīng)當(dāng)建立反饋機(jī)制，并加強(qiáng)監(jiān)督管理。 </p><p>　　3.3.4進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)需求分析 </p>

55、;<p>　　培訓(xùn)需求分析就是了解對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓(xùn)以及需要參加何種培訓(xùn)。需求分析對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)工作至關(guān)重要，它是真正有效地實(shí)施培訓(xùn)的前提條件，是使培訓(xùn)工作事先準(zhǔn)確、及時(shí)和有效的保證。 </p><p>　　3.4. 家族企業(yè)用人機(jī)制對(duì)策</p><p>　　3.4.1建立合理的人才結(jié)構(gòu)</p><p>　　從整個(gè)社會(huì)看

56、，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展依賴于人才，更確切地是依賴于合理的人才結(jié)構(gòu)，包括年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)等。</p><p>　　我們對(duì)人才的判斷，應(yīng)著眼于使用，即通俗的說(shuō)法，“有用既是才”，因此，在用人的時(shí)候不應(yīng)偏面的追求人才的“高”而“全”，而應(yīng)考慮人才的適用性?！　∪瞬排渲靡獜恼w結(jié)構(gòu)優(yōu)化上來(lái)考慮，不能用同一模式來(lái)配置人才，而應(yīng)從部門(mén)或企業(yè)整體功能出發(fā)，把各種不同的人才放到合適的崗位上去，形成一個(gè)有機(jī)的整體，

57、充分體現(xiàn)人才的整體性、層次性和互補(bǔ)性，真正做到人盡其才，各顯其能。</p><p>　　人才成本與效益是衡量人才使用效果的客觀評(píng)價(jià)尺度。低成本高效益、低投入高產(chǎn)出，既是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，也是人才配置工作的目標(biāo)要求。人才的配置是一個(gè)動(dòng)態(tài)多變的復(fù)雜過(guò)程，不能畢其功于一役，只有適度投入、不斷調(diào)整、持續(xù)漸進(jìn)，根據(jù)部門(mén)或企業(yè)自身發(fā)展的客觀要求，不斷提升人才層次，才能最大限度的發(fā)揮人才資源效益。</p><

58、p>　　3.4.3 建立和完善激勵(lì)機(jī)制</p><p>　　物質(zhì)激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)員工最基本的手段，激勵(lì)是以貨幣和實(shí)物形式進(jìn)行的對(duì)員工良好行為的一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，或者是對(duì)不良行為的處罰的方法。在操作中應(yīng)注意以下問(wèn)題：</p><p>　?。?）講求實(shí)績(jī)。就是指以工作實(shí)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)實(shí)施激勵(lì)。工作實(shí)績(jī)是員工的能力、勞動(dòng)態(tài)度和勞動(dòng)成果的體現(xiàn)。這是企業(yè)對(duì)員工施行激勵(lì)手段，開(kāi)展考核評(píng)比等活動(dòng)中，實(shí)事求

59、是原則的體現(xiàn)。</p><p>　?。?）獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為。獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問(wèn)題，而不是只圖眼前利益的行為。獎(jiǎng)勵(lì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任而不是逃避責(zé)任的行為。獎(jiǎng)勵(lì)勇于創(chuàng)新而不是愚蠢的盲從行為。獎(jiǎng)勵(lì)敢想敢干而不是光說(shuō)不練的行為。</p><p>　　精神激勵(lì)。精神激勵(lì)是指企業(yè)通過(guò)發(fā)揮員工的進(jìn)取奮發(fā)精神的作用，在給予他們鼓勵(lì)的同時(shí)，幫助他們從各方面消除消極影響，以使員工的積極性得到最大可能的發(fā)揮，同樣情況，精神

60、激勵(lì)也包括“正激勵(lì)”和“負(fù)激勵(lì)”兩種刺激形式。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在表彰先進(jìn)的同時(shí)，對(duì)于少數(shù)表現(xiàn)較差的落伍者，也應(yīng)該敢于打破情面，給予必要的批評(píng)教育。惟有這樣，才能是非分明。</p><p>　　在使用精神激勵(lì)要注意以下幾點(diǎn)：</p><p>　?。?）不要脫離物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而片面地使用精神激勵(lì)，要具體情況靈活運(yùn)用，不可偏倚。</p><p>　?。?）運(yùn)用精神激勵(lì)時(shí)，管理者一定要

61、發(fā)自內(nèi)心，要有真情實(shí)感，切忌裝模作。</p><p>　　（3）與物質(zhì)激勵(lì)運(yùn)用方法相同，要主要因人因事因時(shí)而宜，采取不同的激勵(lì)手段。</p><p>　　3.4.4 重視人員的培訓(xùn)</p><p>　　選拔尖子人才。理論上，企業(yè)所有員工都需要培訓(xùn)，但企業(yè)有限的資源不可能對(duì)所有員工都進(jìn)行培訓(xùn)并培訓(xùn)到同一個(gè)層次，因此，企業(yè)培訓(xùn)工作也就需要“因材施教”，根據(jù)不同的對(duì)象采

62、用不同的培訓(xùn)方法。而且，要重點(diǎn)選拔尖子人才。 </p><p>　　我們要將每個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)秀人才對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)讓他在自己的領(lǐng)域更加優(yōu)秀。而不是對(duì)優(yōu)秀的人才全面培養(yǎng)，讓他成為全才。中國(guó)的教育從小就是應(yīng)試教育，提倡全面發(fā)展，而國(guó)外的教育提倡個(gè)性發(fā)展，就是“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”，所以家族企業(yè)一定要打破舊觀念，努力培養(yǎng)專(zhuān)才。</p><p>　　3.5．科學(xué)管理保證家族企業(yè)健康發(fā)展</p>&l

63、t;p>　　3.5.1 不斷提升企業(yè)管理水平 </p><p>　　由于市場(chǎng)與客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境一直處于發(fā)展變化之。所以，管理本身既不能一成不變，需要通過(guò)不斷的管理創(chuàng)新來(lái)調(diào)整、提升企業(yè)的管理水準(zhǔn)。以下因素在管理創(chuàng)新過(guò)程至關(guān)重要。     企業(yè)制度和生產(chǎn)方式是管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)。管理創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)建立在兩個(gè)基礎(chǔ)之上：第一，企業(yè)制度是管理的平臺(tái)，管理創(chuàng)新不能脫離、超越企業(yè)制度，只能依附于企業(yè)制度

64、、法人治理結(jié)構(gòu)而內(nèi)生。家族企業(yè)也需基于其治理結(jié)構(gòu)的框架來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新。第二，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式推動(dòng)管理向前發(fā)展，有什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，就有與之相適應(yīng)的管理模式。在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理不但涉及生產(chǎn)管理，還涉及到研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的活動(dòng)。家族企業(yè)必須遵循這一特點(diǎn)和規(guī)律進(jìn)行管理創(chuàng)新。     管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新相輔相成。技術(shù)上的突破往往會(huì)推動(dòng)管理的變革。因此，管理創(chuàng)新要與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合，相輔相成、良性互動(dòng)。一方

65、面要善于利用技術(shù)創(chuàng)新的最新成果來(lái)推動(dòng)管理創(chuàng)新，另一方面，也要用優(yōu)秀的管理創(chuàng)新成果為技術(shù)創(chuàng)新提供制度保障，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新的更新發(fā)展。家族企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要探索建立管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新相互協(xié)調(diào)、互相促進(jìn)的運(yùn)行機(jī)制，只有實(shí)行管理上的“自我革命”，破除阻礙家族企業(yè)前進(jìn)的羈絆，從強(qiáng)人管理變更到</p><p>　　3.5.2妥善解決企業(yè)繼任者選擇問(wèn)題 </p><p>　　引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。目前，一些家族企

66、業(yè)開(kāi)始嘗試選擇職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)的繼任者，其主要考慮有兩個(gè)方面：首先是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，目前，國(guó)家族企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)與管理上主要存在三個(gè)問(wèn)題：一是家長(zhǎng)決策制，一旦出現(xiàn)決策失誤，整個(gè)家族將面臨完全垮掉的風(fēng)險(xiǎn)。二是任人唯親，不利于引進(jìn)家族外的優(yōu)秀人才，不利于企業(yè)的技術(shù)和制度創(chuàng)新。三是封閉式產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)的發(fā)展主要靠自身積累，融資比較困難。要解決這些問(wèn)題，就必須實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的適當(dāng)分離，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，通過(guò)引進(jìn)具有良好職業(yè)操守

67、、素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)克服家族企業(yè)的種種弊端。其次，家族內(nèi)缺少可以勝任的繼任者，子女未必都適合經(jīng)營(yíng)企業(yè)，而且多個(gè)子女經(jīng)常為爭(zhēng)奪接班人位置而產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)，從而導(dǎo)致企業(yè)分崩離析。面臨企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的繼任問(wèn)題時(shí)，相當(dāng)比例的家族企業(yè)內(nèi)沒(méi)有可以勝任的繼任者。針對(duì)這種情況，理性的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)選擇職業(yè)經(jīng)理人。雖然這種委托代理存在著“內(nèi)部人控制”、“集體叛變”等道德風(fēng)險(xiǎn)，但是克服這種風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，就是完善公司治理結(jié)構(gòu)、建立科學(xué)的管理制度、推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展與增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)

68、爭(zhēng)力的過(guò)程。</p><p>　　3.5.3 積極履行社會(huì)責(zé)任</p><p>　　當(dāng)前，企業(yè)和企業(yè)家的道德和社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為全世界關(guān)注的焦點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)承擔(dān)責(zé)任、服務(wù)社會(huì)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的共識(shí)。國(guó)內(nèi)有些家族企業(yè)在前期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)存在著不規(guī)范行為和一些“問(wèn)題富豪”的頻頻出現(xiàn)，使得社會(huì)對(duì)家族企業(yè)產(chǎn)生了一些看法。為了消除個(gè)別現(xiàn)象對(duì)整個(gè)家族企業(yè)成長(zhǎng)的消極影響，國(guó)內(nèi)家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極行動(dòng)起來(lái)，在謀取經(jīng)濟(jì)

69、效益的同時(shí)，勇于承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，回報(bào)社會(huì)，以自己的實(shí)際行動(dòng)贏得社會(huì)公信力和良好聲譽(yù)。這應(yīng)當(dāng)成為國(guó)家族企業(yè)追求的目標(biāo)。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　[1] 孫曉梅，新人力資源管理, [M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2006.3</p><p>　　[2] 孫健著，海爾的人力資源管理 [N] 企業(yè)管理出版社.

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