淺析建設(shè)工程項(xiàng)目在epc模式下的監(jiān)理問題

1、<p>　　淺析建設(shè)工程項(xiàng)目在EPC模式下的監(jiān)理問題</p><p>　　摘 要：在EPC(設(shè)計(jì)－采購－施工)模式下，業(yè)主將工程的全部或部分設(shè)計(jì)工作轉(zhuǎn)移給總承包商完成，和DBB（(設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造）傳統(tǒng)模式相比，在EPC模式下，監(jiān)理工作在自身定位、質(zhì)量監(jiān)控、進(jìn)度跟蹤等諸多方面都面臨著很多新的問題和挑戰(zhàn)。 關(guān)鍵詞：EPC模式 DBB模式 監(jiān)理 問題 </p><p>　　一

2、、什么是EPC模式 </p><p>　　EPC總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主通過固定總價(jià)合同將建設(shè)工程項(xiàng)目發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的勘查、設(shè)計(jì)、采購、施工，并對(duì)所承包建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，通過系統(tǒng)優(yōu)化整合，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程承包模式，該模式最顯著的特點(diǎn)是業(yè)主將工程的部分或全部設(shè)計(jì)工作交由承包商完成。

3、設(shè)計(jì)工作的轉(zhuǎn)移導(dǎo)致與之相關(guān)的工作、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商。由承包商完成設(shè)計(jì)工作，使得合同關(guān)系相對(duì)簡(jiǎn)潔，可以減少業(yè)主的協(xié)調(diào)和管理工作；承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，能更好地解決設(shè)計(jì)“可施工性”的問題，減少工程實(shí)施過程的設(shè)計(jì)變更。 </p><p>　　從業(yè)主的角度來看，采用EPC模式，通過轉(zhuǎn)移業(yè)主的設(shè)計(jì)責(zé)任可以大大降低業(yè)主的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和管理難度。從工程監(jiān)理的角度來看，工作內(nèi)容將增加對(duì)承包商的設(shè)計(jì)管理，監(jiān)理工程師在合同管理中的角色

4、發(fā)生了變化，對(duì)其管理能力提出了更高的要求。 傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式(DBB)下，監(jiān)理公司受建設(shè)單位委托對(duì)承包單位的工程監(jiān)理基本為施工階段的監(jiān)理。如何看待EPC模式下多存在的監(jiān)理問題，需從多方面分析。 </p><p>　　二、EPC模式下客觀存在的監(jiān)理問題 </p><p>　?。ㄒ唬┤狈C合管理能力。 </p><p>　?。?）提高設(shè)計(jì)管理能力。工程監(jiān)理隊(duì)伍實(shí)力

5、不夠或受傳統(tǒng)模式的影響，我們的很多工程監(jiān)理單位中，監(jiān)理隊(duì)伍總體素質(zhì)還不高，主要是缺乏經(jīng)營管理知識(shí)和法律知識(shí)，缺乏對(duì)國際慣例和FIDIC條款的掌握，缺乏全方位控制的能力，缺乏真正掌握高技術(shù)的人才。監(jiān)理工程師對(duì)設(shè)計(jì)的管理是EPC模式和DBB模式的最大區(qū)別，設(shè)計(jì)管理內(nèi)容主要包括以下幾點(diǎn)： 一是要求承包商明確設(shè)計(jì)圖紙深度。設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目承包范圍內(nèi)的重要內(nèi)容之一，EPC承包商設(shè)計(jì)工作的好壞關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的成敗。二是對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度的控制。三是對(duì)設(shè)計(jì)文

6、件的審核。監(jiān)理工程師應(yīng)建立完備的設(shè)計(jì)文件審核制度。及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì) 文件出現(xiàn)錯(cuò)誤和瑕疵時(shí)，保證設(shè)計(jì)專業(yè)配套的合理性及功能優(yōu)化，保證設(shè)計(jì)輸入的正確，避免建設(shè)單位由于設(shè)計(jì)缺陷而導(dǎo)致工期延誤和費(fèi)用增加。 </p><p>　?。?）能提出合理化建議。為保證工程質(zhì)量和工期，降低工程成本，監(jiān)理工程在對(duì)項(xiàng)目的管理過程中必須能向建設(shè)單位和承包單位提出合理化建議。 </p><p>　?。?）能解決好施工進(jìn)度

7、與工程質(zhì)量的矛盾。一個(gè)工程效益的好壞，主要在于施工進(jìn)度和工程質(zhì)量的管理,而工程進(jìn)度控制與質(zhì)量控制是對(duì)立統(tǒng)一的，進(jìn)度快效益高,但進(jìn)度快又可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格就可能影響進(jìn)度，但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會(huì)加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量二個(gè)目標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)，工程管理就是要解決好二者的矛盾，既要進(jìn)度快，又要質(zhì)量好。 </p><p>　　4）很好的組織協(xié)調(diào)能力。無論在DBB模式還是在EPC模式下，監(jiān)理工程師在項(xiàng)目管理中

8、的組織協(xié)調(diào)要本著“維護(hù)發(fā)包人的利益，不損害承包人的利益”的原則展開。 </p><p>　?。ǘ?duì)于項(xiàng)目總承包資質(zhì)要求不明確，給工程監(jiān)理工作造成困難。雖然《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》（建設(shè)[1992]825號(hào)）給予了明確規(guī)定。但建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號(hào)）的頒布后，《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》被廢止。目前尚未有關(guān)于工程總承

9、包資質(zhì)的新規(guī)定出臺(tái)。由于不明確，總承包商的能力受到懷疑，如由設(shè)計(jì)單位出面的總承包商，往往設(shè)計(jì)能力很強(qiáng)，但是現(xiàn)場(chǎng)施工組織水平低，不能有效的協(xié)調(diào)分包商之間的進(jìn)度、化解沖突，給監(jiān)理工作帶來很大困難。 （三）缺乏全面控制、協(xié)調(diào)能力。自監(jiān)理制度引入國內(nèi)，基本被定位于施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理，其監(jiān)理職能中的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制和質(zhì)量控制，合同管理、信息管理，綜合協(xié)調(diào)（即原來的“三控”、“兩管”、“一協(xié)調(diào)”），真正被市場(chǎng)廣泛接受，被監(jiān)理企業(yè)熟練應(yīng)用的，也就是

10、質(zhì)量控制。 </p><p>　　而進(jìn)度控制由于設(shè)計(jì)、采購的進(jìn)度無法約束，僅僅停留在施工月計(jì)劃以下級(jí)別的進(jìn)度控制與協(xié)調(diào)上；而對(duì)項(xiàng)目整體的進(jìn)度，尤其是對(duì)設(shè)計(jì)、采購進(jìn)度的把握、控制與協(xié)調(diào)上，顯得非常無力。 </p><p>　　費(fèi)用控制由于受條件限制，對(duì)真正影響費(fèi)用的設(shè)計(jì)階段、采購費(fèi)用無法控制，僅僅能控制現(xiàn)場(chǎng)的簽證的費(fèi)用，影響力非常?。槐O(jiān)理企業(yè)能做的費(fèi)用控制，更多是停留在根據(jù)預(yù)算定額或合同單價(jià)

11、進(jìn)行簡(jiǎn)單的計(jì)算或?qū)徍?，?duì)事先的控制、估算，既沒有人力，也缺乏經(jīng)驗(yàn)和手段。 </p><p>　　合同管理，由于監(jiān)理企業(yè)沒有條件從項(xiàng)目策劃階段實(shí)質(zhì)性地介入，所以合同管理只能停留在合同簽約后程序上的管理，基本流于形式。 </p><p>　　信息管理，除了按照監(jiān)理程序，對(duì)其中一部分項(xiàng)目信息流進(jìn)行管理外，對(duì)設(shè)計(jì)、采購和項(xiàng)目控制等大量的信息流，根本無法管理與控制，而且監(jiān)理企業(yè)目前的人力配置格局，也

12、缺乏對(duì)項(xiàng)目的大量信息進(jìn)行處理。事實(shí)上，由于工程公司單位人工時(shí)獲得的收益大大超過監(jiān)理企業(yè)單位的收益，因此監(jiān)理企業(yè)很少有實(shí)力去構(gòu)建信息管理的平臺(tái)和技術(shù)，而工程公司為了適應(yīng)不斷增長的人工成本，以及為了與國外接軌，一般會(huì)耗巨資去構(gòu)建類似的項(xiàng)目信息管理平臺(tái)。 </p><p>　　在缺少上述管理職能的前提下，監(jiān)理企業(yè)的協(xié)調(diào)功能，基本失去了協(xié)調(diào)能力，最多是協(xié)調(diào)施工單位在現(xiàn)場(chǎng)施工工作時(shí)的界面，這與項(xiàng)目管理真正意義的項(xiàng)目協(xié)調(diào)相去

13、甚遠(yuǎn)。EPC模式有一個(gè)明顯的特點(diǎn)，就是合約中沒有工程師（即監(jiān)理工程師）這個(gè)專業(yè)監(jiān)控角色和獨(dú)立的第三方，所以不再是FIDIC《土木工程施工合同條件》（俗稱“紅皮書”）條件下的三角關(guān)系。承包商認(rèn)為，自己帶資支持項(xiàng)目，業(yè)主無權(quán)干涉，否則承包商就有權(quán)把資金投向條件更好的項(xiàng)目。對(duì)EPC承包公司而言，業(yè)主選擇監(jiān)理公司，是在政府指導(dǎo)下聘用第三方機(jī)構(gòu)來監(jiān)督他們的工作。多數(shù)的工程公司起初并不十分習(xí)慣有這樣一位“公正的”第三方“監(jiān)督管理者”來參與工程的運(yùn)作

14、。監(jiān)理公司的印象被打上嚴(yán)重的政府或業(yè)主的烙印。另外，對(duì)于國際承包商而言，監(jiān)理過多的參與有可能會(huì)泄漏自身的技術(shù)、組織秘密。因此，作為承包商，從項(xiàng)目本身不希望受到像傳統(tǒng)模式監(jiān)理工程師一樣的過多干涉。 三、結(jié)束語在EPC總承包項(xiàng)目中，通過監(jiān)理企業(yè)自身適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，通過政府相關(guān)部門盡快出臺(tái)針對(duì)EPC模式總承包的資質(zhì)審查、適用范圍等一系列的規(guī)定和依據(jù)，加大對(duì)EPC項(xiàng)目的審查力度，監(jiān)理企業(yè)完全可以從中找到發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)、開展項(xiàng)目</p>

15、<p><b>　　參 考 文 獻(xiàn) </b></p><p>　　[1] 劉貞平. 工程建設(shè)監(jiān)理概論。北京：中國建筑工業(yè)出版社，2009 </p><p>　　[2] 全國監(jiān)理工程師培訓(xùn)教材委員會(huì)編寫.工程建設(shè)進(jìn)度控制。北京：中國建筑工業(yè)出版社，2009 </p><p>　　[3] 中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范