畢業(yè)論文the research on wahaha united distribution group marketing pattern

1、<p>　　THE RESEARCH ON WAHAHA UNITED DISTRIBUTION GROUP MARKETING PATTERN</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　From the initial School-operated workshop until now world fifth big dr

2、ink producer, Wahaha has composed the Chinese Private enterprise's myth in 22 year, in this legend-style development experience's behind, is Wahaha which is praised widely by the people “jointly sells the body” t

3、he marketing pattern. Is facing the Coca-Cola, hundred matter's straight camp terminal mentality, is facing Jianlibao's wholesale market pattern, “jointly sold the body” Wahaha which for the fund, the brand did n

4、ot get</p><p>　　This article take the Wahaha group as an object, studied its unique channel marketing pattern — “to jointly sell the body” with emphasis the marketing, tried hard to analyze it to jointly sel

5、l content in the thoroughly and so on body marketing pattern operational mechanism foundations, for the Chinese Enterprise's marketing strategy.</p><p>　　This article first introduced the channel and the

6、 marketing pattern's theoretical knowledge, latter the soft drinks market competition condition which and the marketing environment locates to Wahaha carries on the analysis, is then right “jointly sells the body” th

7、e marketing pattern to launch the depth analysis, and promulgates its limitation, finally aims at “jointly sells the body” the existence question to propose the countermeasure.</p><p>　　KEY WORDS United Dis

8、tribution Group, Marketing Pattern,Channel,Wahaha娃哈哈聯(lián)銷體營銷模式研究</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　從最初的校辦工廠到如今的世界第五大飲料生產(chǎn)商，娃哈哈在22年的時間里譜寫了中國民營企業(yè)的神話，在這場傳奇式的發(fā)展經(jīng)歷的背后，就是被人們廣為傳頌的娃哈哈的“聯(lián)銷體”營銷模式。面對著可

9、口可樂、百事的直營終端思路，面對著健力寶的批發(fā)市場模式，“聯(lián)銷體”給資金、品牌都不占優(yōu)勢的娃哈哈提供了一個有力的生存武器和進攻武器。</p><p>　　本文以娃哈哈集團為對象，重點研究了其獨特的渠道營銷模式—“聯(lián)銷體”營銷，力圖在深入分析其聯(lián)銷體渠道模式運行機制等內(nèi)容的基礎(chǔ)上，為中國企業(yè)渠道營銷決策提供有益的啟示。</p><p>　　本文首先介紹了渠道和營銷模式的理論知識，后對娃哈哈所

10、處的軟飲料市場競爭狀況和營銷環(huán)境進行分析，接著對“聯(lián)銷體”營銷模式展開深度剖析，并揭示其局限性，最后針對“聯(lián)銷體”存在問題提出解決對策。</p><p>　　關(guān)鍵詞： 聯(lián)銷體/營銷模式/渠道/娃哈哈</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘 要1</b></p>&l

11、t;p>　　ABSTRACTI</p><p><b>　　1 緒論4</b></p><p>　　1.1 研究背景4</p><p>　　1.2 研究目的與意義4</p><p>　　2 相關(guān)基本理論5</p><p>　　2.1 營銷渠道5</p><p&

12、gt;　　2.1.1 營銷渠道的概念5</p><p>　　2.1.2 營銷渠道的職能6</p><p>　　2.2 營銷模式6</p><p>　　3 我國飲料行業(yè)競爭環(huán)境分析7</p><p>　　3.1 飲料行業(yè)特征7</p><p>　　3.1.1 飲料業(yè)資本壁壘較低7</p><

13、;p>　　3.1.2 飲料業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)較成熟7</p><p>　　3.1.3 飲料業(yè)是最終消費品制造業(yè)7</p><p>　　3.2 飲料業(yè)競爭態(tài)勢分析7</p><p>　　3.2.1 行業(yè)整體競爭態(tài)勢分析7</p><p>　　3.2.2 區(qū)域市場競爭態(tài)勢分析8</p><p>　　3.3 飲料業(yè)

14、競爭發(fā)展趨勢10</p><p>　　3.3.1市場集中度越來越高10</p><p>　　3.3.2 價格仍是競爭的長期焦點10</p><p>　　3.3.3 二、三線市場將成主戰(zhàn)場10</p><p>　　3.3.4 掌控終端是致勝的法寶10</p><p>　　4 娃哈哈聯(lián)銷體營銷模式剖析11<

15、;/p><p>　　4.1 娃哈哈聯(lián)銷體營銷模式的形成和發(fā)展11</p><p>　　4.2 娃哈哈聯(lián)銷體營銷模式剖析11</p><p>　　4.2.1 聯(lián)銷體營銷模式內(nèi)容12</p><p>　　4.2.2 聯(lián)銷體營銷模式的核心——“利益的有序分配”12</p><p>　　4.2.3 聯(lián)銷體營銷模式的關(guān)鍵——

16、價差體系13</p><p>　　4.2.4 聯(lián)銷體的物質(zhì)基礎(chǔ)14</p><p>　　4.3 娃哈哈聯(lián)銷體的局限性分析14</p><p>　　4.3.1 娃哈哈在一級市場表現(xiàn)薄弱14</p><p>　　4.3.2 聯(lián)銷體削弱了企業(yè)對終端的直接控制力15</p><p>　　4.3.3 娃哈哈物流運輸成本

17、較高16</p><p>　　5 對娃哈哈聯(lián)銷體的改進對策16</p><p>　　5.1 實現(xiàn)通路整合營銷，開發(fā)一線城市市場17</p><p>　　5.2 整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，加強終端建設(shè)17</p><p>　　5.3 實施ERP在供應(yīng)鏈中的延伸管理18</p><p><b>　　結(jié)束語20&

18、lt;/b></p><p><b>　　致 謝21</b></p><p><b>　　參考文獻22</b></p><p><b>　　1 緒論</b></p><p><b>　　1.1 研究背景</b></p><p

19、>　　近年來中國軟飲料行業(yè)保持高速發(fā)展，是我國發(fā)展最快、最有潛力的產(chǎn)業(yè)之一。據(jù)統(tǒng)計，二十多年來中國軟飲料行業(yè)年產(chǎn)量平均增長21%、近十年平均增長17%。中國軟飲料現(xiàn)以兩樂為代表的洋品牌、以康師傅、統(tǒng)一為代表的臺灣品牌以及以娃哈哈為代表的大陸品牌形成三足鼎立之勢。相對于兩樂，娃哈哈作為后起者，在僅僅不到 20年的時間里，就取得了銷量排名世界第五的佳績，其成功之道不得不讓我們深思和探究，以期讓更多的企業(yè)能夠借鑒娃哈哈的成功經(jīng)驗。<

20、;/p><p>　　現(xiàn)在的飲料生產(chǎn)企業(yè)都意識到渠道建設(shè)的重要性，渠道建設(shè)、渠道競爭日漸成為市場競爭法寶，甚至對很多企業(yè)來說，良好的市場渠道運作能力成為企業(yè)的一個核心競爭力之一。娃哈哈之所以能取得今天的成績，強大的渠道建設(shè)和控制能力是一個很重要的原因。但渠道建設(shè)和管理也是企業(yè)很頭疼的一個問題，渠道搞得不好，會產(chǎn)生管理混亂、渠道不暢、成本過高等各種問題。</p><p>　　娃哈哈的聯(lián)銷體渠道模式

21、無疑是成功的，是娃哈哈核心競爭力的主要體現(xiàn)。但隨著飲料行業(yè)渠道競爭的進一步加劇，零售業(yè)態(tài)的快速演變，如以沃爾瑪、家樂福等為標志的現(xiàn)代渠道的迅速崛起，娃哈哈的聯(lián)銷體模式存在的缺陷也日益暴露出來。娃哈哈也要對聯(lián)銷體渠道模式展開變革，只有這樣才能適應(yīng)市場發(fā)展，擴大市場份額。</p><p>　　1.2 研究目的與意義</p><p>　　誰能更充分的滿足消費者的需求，提供顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)誰

22、就能更有效地占領(lǐng)市場。為此，企業(yè)要在顧客需要的時間和地點，以顧客能知曉和愿意接受的方式提供這些產(chǎn)品和服務(wù)。這就需要研究企業(yè)的營銷渠道。實踐表明，關(guān)注營銷渠道并對其進行適當?shù)脑O(shè)計和管理的企業(yè)可以創(chuàng)造出強大的競爭優(yōu)勢。</p><p>　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國許多飲料企業(yè)開始認識到渠道建設(shè)和管理的重要性。但縱觀國內(nèi)企業(yè)，渠道沖突、終端表現(xiàn)不佳、生產(chǎn)商終端控制薄弱等現(xiàn)象屢見不鮮，從而大大降低了渠道的整體運作效率。即

23、使是一些銳意進取的企業(yè)，其渠道運作模式過分強調(diào)實戰(zhàn)和經(jīng)驗，而沒有形成在理論指導(dǎo)下的一整套渠道實施解決方案，致使在市場發(fā)生波動時顯得有些措手不及。面對激烈的市場競爭、以及消費者需求水平提高，要求國內(nèi)飲料企業(yè)必須建立有效的渠道營銷模式和完善的管理體系，以適應(yīng)飲料市場的發(fā)展。</p><p>　　本文通過對渠道相關(guān)理論的研究，并結(jié)合娃哈哈聯(lián)銷體渠道營銷模式運行機制，存在問題的分析，提出了較為全面、可行的改進思路與策略。

24、娃哈哈公司的渠道問題也是國內(nèi)眾多飲料生產(chǎn)、銷售企業(yè)所共同面對的。因此，這些策略也有利于我國整個飲料甚至快速消費品行業(yè)分銷渠道管理的改進與提高。</p><p><b>　　2 相關(guān)基本理論</b></p><p><b>　　2.1 營銷渠道</b></p><p>　　2.1.1 營銷渠道的概念</p>&

25、lt;p>　　斯特恩 (Stern，1996)認為，營銷渠道是使產(chǎn)品或服務(wù)順利的被使用或消費而相互配合起來的一系列獨立組織。</p><p>　　卡夫蘭 (Coughlan等人，2001)認為，營銷渠道由相互依賴的機構(gòu)組成，他們致力于促使一項產(chǎn)品或服務(wù)能夠被使用或消費這一過程。</p><p>　　巴瑞·倍爾曼 (Bery Berman, 1996)認為，營銷渠道是一個有組

26、織的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，該系統(tǒng)由那些通過執(zhí)行連接生產(chǎn)者到消費者的所有活動，以完成營銷任務(wù)的代理商與機構(gòu)所組成。</p><p>　　諾森步魯姆 (Rosenbloom，1995) 則認為，營銷渠道由外部契約組織構(gòu)成，這些組織通過渠道的管理運作來實現(xiàn)分銷目標。</p><p>　　上述關(guān)于渠道的定義雖然有所差別，但共同擁有的三個基本構(gòu)件是：</p><p>　　營銷渠道由一系列

27、相互依賴的獨立組織組成，按照巴瑞·倍爾曼的說法，這些獨立組織包括顧客、制造商、批發(fā)商與零售商，以及營銷研究企業(yè)、倉儲公司、運輸公司、保險公司、銀行、廣告公司和咨詢公司。營銷渠道中多個主體的并存，決定了營銷渠道的效率并不決定于渠道中某一個組織或機構(gòu)，而是依賴于所有成員的相互配合。</p><p>　　營銷渠道的運作是一個過程而不是一個事件，這一過程包括從產(chǎn)品、服務(wù)提供商到最終顧客之間的所有活動，這些活動的

28、多樣性、繼起性，意味著渠道中一個銷售活動完成后，與最終顧客之間的關(guān)系尚未完成。</p><p>　　營銷渠道中相互獨立的成員通過契約連接在一起來共同運作一個過程的目的，是“促使一個產(chǎn)品或服務(wù)能夠被使用和消費’，被最終顧客或企業(yè)顧客所使用和消費。</p><p>　　2.1.2 營銷渠道的職能</p><p>　　科特勒在其營銷管理一書中指出，營銷渠道的職能就是把商品

29、從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費者手里。具體來說，渠道成員的職能是：</p><p>　　(1) 收集和傳播營銷環(huán)境中有關(guān)潛在與現(xiàn)行顧客、競爭對手和其他參與者力量的營銷調(diào)研信息。</p><p>　　(2) 發(fā)展和傳播有關(guān)供應(yīng)物的富有說服力的吸引顧客報價的溝通材料。</p><p>　　(3) 盡力達成有關(guān)產(chǎn)品的價格和其他條件的最終協(xié)議，以實現(xiàn)所有權(quán)或者持有權(quán)的轉(zhuǎn)移。<

30、/p><p>　　(4) 從制造商處獲得訂單</p><p>　　(5) 在不同的營銷渠道層面收付存貨資金</p><p>　　(6) 在執(zhí)行渠道任務(wù)的過程中承擔有關(guān)風(fēng)險</p><p>　　(7) 提供與產(chǎn)品實體有關(guān)的一系列的儲運工作</p><p>　　(8) 通過銀行或其他金融機構(gòu)為買方付款</p>&

31、lt;p>　　(9) 提供物權(quán)從一個組織或個人轉(zhuǎn)移到其他人</p><p>　　科特勒認為，上述所有職能都具有三個共同點：它們使用稀缺資源；它們常?？梢酝ㄟ^專業(yè)化而更好地發(fā)揮作用；它們在渠道成員之間是可以互相轉(zhuǎn)換的。</p><p>　　斯特恩 (1996) 寫道，渠道中的各個組織，都要執(zhí)行以下一種或幾種職能：貨物運輸、實體分配、售后服務(wù)以及質(zhì)量保證。在商品流通過程中，制造商或者自己

32、承擔所有的職能，或者把部分或全部職能轉(zhuǎn)移給中間商。在渠道中，一些機構(gòu)可以被取消或代替，但渠道的職能不能被取消。</p><p><b>　　2.2 營銷模式</b></p><p>　　作為整合營銷傳播的倡導(dǎo)者、美國營銷專家舒爾茨認為，經(jīng)過五十幾年的發(fā)展，企業(yè)界共出現(xiàn)過三種比較典型的營銷組織模式：</p><p>　　( 1 )產(chǎn)品導(dǎo)向型營銷模

33、式。企業(yè)信賴產(chǎn)品的使用價值是其最大的吸引力，他們自信只要自己開發(fā)的產(chǎn)品足夠好，花費一定的成本送到市場上銷售就可以實現(xiàn)利潤。他們把大部分精力投入到開發(fā)研究更多更好的新產(chǎn)品中，企業(yè)重心放在產(chǎn)品這個中心點上。美國的微軟公司是最典型的例子。</p><p>　　( 2 )分銷導(dǎo)向型營銷模式。企業(yè)的重點放在渠道、后勤、物流、網(wǎng)絡(luò)上，他們組建大量的銷售團隊，對分銷方式、地點和銷售技巧十分講究。以麥當勞為代表的這類公司基本是通

34、過快速的周轉(zhuǎn)實現(xiàn)利潤，營銷傳播的短期回報是他們的關(guān)注焦點。</p><p>　　( 3 )客戶導(dǎo)向型營銷模式。企業(yè)注重客戶和品牌，以價值定位為目標和企業(yè)生存之本。這類公司所采取的方式是與客戶建立起對話關(guān)系，通過溝通，從客戶的需求中摸索企業(yè)的未來成長方向。他們不斷改變自我、創(chuàng)新改革，以適應(yīng)和滿足客戶各有不同、日益變化的需求。美國運通和惠普公司當屬此類企業(yè)的代表。</p><p>　　3 我國

35、飲料行業(yè)競爭環(huán)境分析</p><p>　　3.1 飲料行業(yè)特征</p><p>　　3.1.1 飲料業(yè)資本壁壘較低</p><p>　　相對于資本密集型、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，進入飲料產(chǎn)業(yè)的資本壁壘較低。因為資本壁壘相對較低，退出相對容易，這樣就會有大量的新企業(yè)進入，而勞動力成本占的比重大，技術(shù)含量相對較低，就意味著行業(yè)平均利潤率比其他產(chǎn)業(yè)要低，同時我們可以認為飲料業(yè)將長

36、期處于幾個寡頭壟斷企業(yè)與大量中小型企業(yè)的激烈競爭狀態(tài)。市場的情況正是如此。</p><p>　　3.1.2 飲料業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)較成熟</p><p>　　與大多數(shù)制造業(yè)相比，飲料工業(yè)的制造技術(shù)目前已經(jīng)基本趨于成熟，未來的技術(shù)發(fā)展和革新趨于緩慢，大多數(shù)飲料行業(yè)的進入壁壘都不是太高。這就意味著，飲料業(yè)總體處于生命周期的成熟階段，也就帶有成熟階段的特征，如利潤額較成長期低，競爭最為激烈，有企業(yè)退出

37、，也會有企業(yè)進入。當然，飲料業(yè)處于成熟階段并不意味著某種品類飲料或品牌也處于同一階段，這取決于企業(yè)戰(zhàn)略、營銷策略以及市場反應(yīng)的互動的結(jié)果，即企業(yè)可以不斷通過營銷創(chuàng)新來實現(xiàn)產(chǎn)品品類或品牌的延伸。</p><p>　　3.1.3 飲料業(yè)是最終消費品制造業(yè) </p><p>　　與農(nóng)業(yè)、原材料業(yè)等初級產(chǎn)品制造業(yè)不同，飲料產(chǎn)品的差異性和消費者品牌選擇性比較強。因而品牌的宣傳和培育、目標細分市場的

38、選擇、品類選擇、口味調(diào)配甚至消費者的習(xí)慣與愛好都是影響飲料業(yè)競爭格局形成的重要因素。</p><p>　　3.2 飲料業(yè)競爭態(tài)勢分析</p><p>　　3.2.1 行業(yè)整體競爭態(tài)勢分析</p><p>　　隨著人們生活水平提高，中國的飲料行業(yè)進入了一個快速發(fā)展時期，同時，飲料行業(yè)仍然存在巨大潛力，中國的飲料行業(yè)競爭漸漸趨于白熱化。</p><p

39、>　　3.2.1.1 飲料業(yè)競爭門檻提高</p><p>　　目前飲料行業(yè)的競爭己處于新的平臺之上，是巨頭們(包括“可口可樂系”、“百事可樂系”、“達能系”、“臺資系”以及“本土系”等) 之間的“博弈”，是多種要素和綜合實力的比拼。資源條件、研發(fā)能力、制造基礎(chǔ)、市場營銷水平等等，“一個都不能差”。此外，各品類均已出現(xiàn)較高的市場集中度，使得新進入者很難突破，成功的機會減少。換句話說，非大投入、大手筆、高起點不

40、能取得優(yōu)勢。</p><p>　　3.2.1.2 廣告宣傳的邊際效用遞減</p><p>　　廣告強轟，拉動市場的運作方式已經(jīng)開始不適用了—— 這一方面是因為，隨著價格下降，各企業(yè)用于廣告的資源有限：另一方面，消費者在廣告“信息爆炸”的環(huán)境中有些麻木了，并且趨于理性。如何用新的運作方式維護品牌形象，促使品牌增值，是每個企業(yè)市場營銷方面面臨的主要挑戰(zhàn)。對現(xiàn)有推廣瓶頸的突破，意味著新的推廣方式

41、的醞釀和產(chǎn)生。未來品牌運作及市場推廣的突破方向，在內(nèi)容上將更加注重溝通的深度和融合，在形式上將更加注重直接、互動，融入消費者生活的事件營銷將成為主流。</p><p>　　3.2.1.3 市場競爭的層次在提高</p><p>　　在渠道結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、市場推廣大同小異之后，產(chǎn)品的差異化是競爭的主要途徑。各品類(如水、茶、牛奶、果汁等)內(nèi)部品種均有細分趨勢，產(chǎn)品線日趨密集，體現(xiàn)了市場深化的特色。其

42、內(nèi)涵(內(nèi)在的品質(zhì))與外秀(外在的審美風(fēng)格和文化含量)是市場優(yōu)勢的主要源泉。這對各企業(yè)研發(fā)能力和研發(fā)投入提出了更高的要求。此外，飲料產(chǎn)品的“品牌聯(lián)想”(特定品牌與特定“概念”之間的心理關(guān)聯(lián))較其他消費品更加先入為主，加之飲料消費的主體 (新生代)偏好的快速游移，因此新產(chǎn)品開發(fā)的準確性和速度尤為重要。速度營銷，強調(diào)運作的節(jié)奏，是飲料業(yè)的競爭規(guī)則之一。</p><p>　　3.2.2 區(qū)域市場競爭態(tài)勢分析</p&

43、gt;<p>　　由于軟飲料市場品牌除了一些地方性品牌外，主要還是以兩樂、臺灣品牌統(tǒng)一、康師傅和大陸品牌娃哈哈等占據(jù)了大部分的市場份額，故以下就以國內(nèi)糖酒快訊市場分析中心長期對中國七個區(qū)域市場進行的市場調(diào)研為依據(jù)來分析，以下為各地區(qū)2006年的數(shù)據(jù)：</p><p>　　(注：以下表格表示熱賣品牌，排序原則是：對該地大型超市、餐飲中主要品牌年度銷量幅度，廣告終端促銷力度，消費者認可程度進行的綜合評分

44、.)</p><p><b>　　華北地區(qū)：</b></p><p><b>　　華中地區(qū)</b></p><p><b>　　華東地區(qū)</b></p><p>　　■■數(shù)據(jù)來源：2006年糖酒快訊市場分析中心</p><p>　　縱觀2006年華北、華

45、南飲料市場，碳酸飲料仍占有較大優(yōu)勢；就整體而言，各種飲料力量相對均衡。 華南、東北地區(qū)和武漢的統(tǒng)一鮮橙多憑借區(qū)域優(yōu)勢穩(wěn)坐頭把交椅。西北、東北地區(qū)的茶飲料比較受歡迎，碳酸飲料反而略顯寂寞，可口可樂在碳酸飲料市場仍然具有優(yōu)勢，統(tǒng)一鮮橙多的表現(xiàn)和在其他城市一樣良好。東北地區(qū)飲料消費重點同樣集中于3個強勢品牌，說明該地區(qū)消費者消費習(xí)慣接近，在進行品牌推廣之前，這一點很值得注意。另外，兩樂和統(tǒng)一、康師傅仍然占據(jù)了中國飲料品牌市場的大部分江山，除了

46、露露、匯源、娃哈哈、農(nóng)夫山泉等大陸品牌在個別地區(qū)偶現(xiàn)一席之地外，幾乎所有前三名都被兩樂和臺灣品牌占領(lǐng)。</p><p>　　3.3 飲料業(yè)競爭發(fā)展趨勢</p><p>　　隨著市場的發(fā)展和競爭的加劇，中國飲料市場將越來越呈現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢：</p><p>　　3.3.1市場集中度越來越高</p><p>　　從歷年的飲料市場行情來看，碳酸飲

47、料的市場集中度最高，前3 名企業(yè)的品牌市場集中度己接近90%。這是碳酸飲料市場長期發(fā)展，品牌形象趨于穩(wěn)定的表現(xiàn)，市場漸趨于寡頭壟斷；娃哈哈占據(jù)了瓶裝飲用水的47%，含乳飲料71.8 % 的市場份額。統(tǒng)一、康師傅兩大品牌的茶市場份額分別達到37.4%、46.9% 。</p><p>　　另據(jù)權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)對各類飲品排位前4名企業(yè)的累計市場份額進行的研究發(fā)現(xiàn)，市場集中度指數(shù)CR4大于50%的飲料行業(yè)是：豆奶/ 花生

48、奶、速溶飲品、茶飲品、汽水+可樂、速溶咖啡、瓶裝水和乳酸菌飲料，說明這7個飲料行業(yè)已基本進入寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)，寡頭企業(yè)分別有娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅、維維、百事可樂和可口可樂等。寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)由于存在一定的市場進入壁壘，所以一般小企業(yè)很難進入，即使進入了該行業(yè)，也只起彌補少數(shù)市場空白的作用。寡頭壟斷市場結(jié)構(gòu)也相對穩(wěn)定。</p><p>　　3.3.2 價格仍是競爭的長期焦點</p><p&g

49、t;　　價格競爭將因品類不同而有所不同，對于可樂和瓶裝水這類同質(zhì)化較高，分銷密集的產(chǎn)品，價格己幾乎探底，而茶、牛奶、果汁、功能飲料等品類，由于競爭結(jié)構(gòu)還不穩(wěn)定，價格仍將是改變市場格局的有效武器。</p><p>　　3.3.3 二、三線市場將成主戰(zhàn)場</p><p>　　近年來，我國飲料消費持續(xù)升溫，但是今年國家嚴查食品企業(yè)安全、嚴查公路超載等各種因素影響下，物流成本所占企業(yè)銷售費用比例也

50、在猛增，形成了成本負擔重的現(xiàn)象。積極開發(fā)二、三線市場既可以緩解企業(yè)成本壓力，又可以借新的生產(chǎn)基地來覆蓋當?shù)厥袌?。所以，下一階段，市場開發(fā)的熱點將從一級城市移向二、三線市場。</p><p>　　3.3.4 掌控終端是致勝的法寶</p><p>　　掌控終端，提高終端競爭力(表現(xiàn)在鋪貨率、主推率等指標以及終端服務(wù)、推廣能力等方面)是各企業(yè)的基木策略傾向。營銷的優(yōu)勢，已從品牌運作轉(zhuǎn)向渠道模式、

51、結(jié)構(gòu)與渠道管理。渠道資源尤其是終端資源成為各企業(yè)爭奪的焦點。堅固、通暢的道路是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)和平臺。掌控終端的深度分銷模式，意味著區(qū)域的密集式開發(fā)，這對各企業(yè)的人力資源管理能力和企業(yè)文化建設(shè)能力提出了新的、更高的要求。</p><p>　　4 娃哈哈聯(lián)銷體營銷模式剖析</p><p>　　企業(yè)采用何種營銷模式，取決于企業(yè)自身的客觀條件和發(fā)展的需要。產(chǎn)品能否為市場所接受，是否能迅速到達

52、有需求的消費者手中是檢驗企業(yè)能否適應(yīng)市場、其營銷手段是否奏效的最為重要的標準。</p><p>　　4.1 娃哈哈聯(lián)銷體營銷模式的形成和發(fā)展</p><p>　　娃哈哈聯(lián)銷體營銷模式是在它所處的行業(yè)特定環(huán)境中，適應(yīng)客觀條件，出于激烈競爭的需要發(fā)展起來的。娃哈哈聯(lián)銷體營銷模式的形成經(jīng)歷了如下三個階段：</p><p>　?。?）第一階段。上世紀8 0年代末的娃哈哈營養(yǎng)

53、口服液起步階段，國家的營銷網(wǎng)絡(luò)很健全，各級國營糖酒批發(fā)公司及及其下屬的二、三級批發(fā)站主導(dǎo)著渠道。娃哈哈借用其現(xiàn)有的渠道打開市場，進行推廣。由于娃哈哈積極主動、捷足先登，迅速地搶得了先機。</p><p>　?。?）第二階段。90 年代中期，隨著沿海省份各種農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機制優(yōu)勢把國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)專制局面打破，中國城鎮(zhèn)農(nóng)村市場出現(xiàn)了一個大重組。娃哈哈及時順應(yīng)這一變化，與各地

54、市場中的“大戶”聯(lián)手，逐漸結(jié)盟了一大批雖處基層，但運作靈活、更適應(yīng)市場的經(jīng)銷商群體，很快編織起一個新的、靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過這些成千上萬的大小經(jīng)銷商，娃哈哈把自己的產(chǎn)品推廣到了它所向往的每一處市場，每一家小店。</p><p>　?。?）第三階段。到了1996年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場大力進軍。企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系變得微妙復(fù)雜，其弊端逐漸呈現(xiàn)：公司

55、無法有效制衡個體戶，讓他們自覺維護公司制定的價格標準體系；其次是竄貨現(xiàn)象嚴重。這樣的形勢下，娃哈哈摒棄原有的粗放式營銷路線，開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。</p><p>　　4.2 娃哈哈聯(lián)銷體營銷模式剖析</p><p>　　娃哈哈聯(lián)銷體營銷模式的獨創(chuàng)性表現(xiàn)在其組織結(jié)構(gòu)、運行機制、價差體系等幾個方面。</p><p>　　4.2.1 聯(lián)銷體營銷模式內(nèi)容</

56、p><p>　　4.2.1.1 組織結(jié)構(gòu)</p><p>　　娃哈哈的聯(lián)銷體營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部→各省區(qū)分公司→特約一級批發(fā)商→特約二級批發(fā)商→二級批發(fā)商→三級批發(fā)商→零售終端。</p><p>　　娃哈哈對經(jīng)銷商的選擇主要考慮的是經(jīng)銷商所處的地理位置，并綜合其他因素，力圖做到每增加一個經(jīng)銷商就增加一個有影響力的娃哈哈產(chǎn)品銷售發(fā)力點。</p><

57、;p>　　娃哈哈還重視經(jīng)銷商的主觀因素，要求經(jīng)銷商對經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品有興趣并把經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品作為主要的贏利手段、且愿意長期經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品、有與娃哈哈共榮的心態(tài)。同時經(jīng)銷商必須具備相當?shù)慕?jīng)濟實力、良好商譽、經(jīng)營才干、固定的銷售網(wǎng)絡(luò)、運輸工具等基本條件。這些選擇經(jīng)銷商的要素保證了聯(lián)銷體的基本水平。</p><p>　　4.2.1.2 運行機制</p><p>　　在聯(lián)銷體中，能與娃哈哈直接

58、發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的是特約一級經(jīng)銷商，目前有1000 多個。這樣的一級經(jīng)銷商每年開始要支付一筆相當于其年銷售額10 %的預(yù)付款(保證金)給娃哈哈，隨著業(yè)務(wù)的進行，每月需兩次補齊因進貨發(fā)生的不足款數(shù)。娃哈哈則支付與銀行相當?shù)睦?。通過實行保證金制度，杜絕了三角債，保證了企業(yè)的正常經(jīng)營。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。</p><p>　　娃哈哈

59、保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家特約一級批發(fā)商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。</p><p>　　選擇發(fā)展好經(jīng)銷商后的任務(wù)就是劃分銷售區(qū)域，建立區(qū)域銷售責(zé)任制，與經(jīng)銷商簽訂銷售協(xié)議，將責(zé)任、義務(wù)、權(quán)益落實到每一個經(jīng)銷商。</p><p>　　4.2.2 聯(lián)銷體營銷模式的核心——“利益的有序分配”</p><p>　

60、　“營銷鏈中利益的有序分配”是聯(lián)銷體營銷理念的核心所在。因為經(jīng)銷商作為一個經(jīng)濟個體，其最終目標是贏利，他們愿意經(jīng)銷可以持續(xù)給他們帶來贏利的商品。經(jīng)過一段時間的合作磨合，娃哈哈誠信重義、合理分配利益的經(jīng)商風(fēng)格贏得了經(jīng)銷商的信任。而“利益的有序分配”形成了巨大的凝聚力，維系著聯(lián)銷體大網(wǎng)，并使各級經(jīng)銷商、娃哈哈自己以及廣大消費者各得其所。</p><p>　　娃哈哈通過與成千上萬家經(jīng)銷商建立聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)，合理分配廠商利益

61、關(guān)系，建立了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，使廠商形成了聯(lián)合體這樣一個戰(zhàn)略聯(lián)盟。娃哈哈要求經(jīng)銷商按銷售計劃打全額保證金，并且要按娃哈哈的要求進行市場運作。年底，娃哈哈將一部分利潤返給經(jīng)銷商。用這樣的辦法娃哈哈與經(jīng)銷商建立了緊密的合作關(guān)系，使一家企業(yè)在市場上與對手競爭變?yōu)榍f家企業(yè)合力一起競爭，大大提高了市場競爭力。</p><p>　　4.2.3 聯(lián)銷體營銷模式的關(guān)鍵——價差體系</p><p>　　維系

62、娃哈哈“聯(lián)銷體”正常運轉(zhuǎn)的中心點就在于合理的利益分配，而合理的利益分配需要嚴格控制合理、有效的價差體系。</p><p>　　4.2.3.1 價差體系是聯(lián)銷體的保障</p><p>　　價差可以理解為一套價格體系，是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路——就飲料而言一般有三到四個環(huán)節(jié)之間的利益分配。高價的產(chǎn)品如果沒有誘人的價差分配，仍然無法引起經(jīng)銷商的積極性，而低價產(chǎn)品如果價差控制得當

63、，仍然可以通過薄利多銷為經(jīng)銷商帶來利潤。有序地分配各級經(jīng)銷層次的利益空間，是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。</p><p>　　生產(chǎn)商推出任何一項促銷活動或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計一套層次分明、分配合理的價差體系。那種以超低價格打亂原有市場體系，力求自己的產(chǎn)品迅速擠入市場的破壞性營銷手段只能起到一時的轟動效應(yīng)，長期為之實非明智之舉。在超低價策略中，經(jīng)銷商無利可圖，他就不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在

64、柜臺上的顯眼位置，商品銷售的“ 最后一公里”仍然無法到達。</p><p>　　4.2.3.2 防止竄貨是合理價差體系的保障</p><p>　　竄貨是中國市場上的企業(yè)面臨的普遍問題，至今還沒有什么方法可以有效解決。為了維護價差體系不被打破，如何有效遏制和防止由于產(chǎn)品價格在地域上的差別和其他因素而致的異地沖貨、竄貨的發(fā)生就成了擺在娃哈哈面前的一個重要任務(wù)。</p><p

65、>　　面對竄貨行為，娃哈哈制定了嚴明的獎懲制度，并將相關(guān)條款寫入合同內(nèi)容。具體做法是：產(chǎn)品分區(qū)域打代碼或以包裝將銷售區(qū)域區(qū)別開，讓竄貨者不能混水摸魚，一旦發(fā)現(xiàn)竄貨從重處罰。很多企業(yè)之所以控制不了竄貨，一個很重要的原因就是廠家對經(jīng)銷商心慈手軟。娃哈哈嚴格照章辦事，對越區(qū)銷售行為，嚴懲不貸，決不講任何情面。年底時，對于沒有遵守協(xié)議的經(jīng)銷商，公司將扣除其保證金用以支付違約損失，情節(jié)嚴重的甚至取消經(jīng)銷資格。</p><

66、p>　　在保證金的約束和公司嚴厲的處罰下，經(jīng)銷商增強了自我約束力。公司還設(shè)有專門部門、專人進行竄貨的管理工作，除了坐在辦公室接受舉報及時處理之外，還派員經(jīng)常走訪市場，進行現(xiàn)場辦公。有力地遏制了竄貨等不規(guī)范操作，有效地保障了價差體系，“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)得以健康運轉(zhuǎn)。</p><p>　　4.2.4 聯(lián)銷體的物質(zhì)基礎(chǔ)</p><p>　　搭建好網(wǎng)絡(luò)，還要以適路的產(chǎn)品和及時、足量的產(chǎn)品供應(yīng)為基

67、礎(chǔ)。</p><p>　　銷售歸結(jié)到根本還是要靠產(chǎn)品說話的，沒有好的產(chǎn)品，消費者不買賬，經(jīng)銷商也不會積極推銷企業(yè)的產(chǎn)品。娃哈哈所在的食品飲料行業(yè)屬于快速消費品行業(yè)，其產(chǎn)品的生命周期大多相對較短。有時一個產(chǎn)品從導(dǎo)入期剛進入成長期不久，還未經(jīng)歷成熟期乃至衰老期，就已經(jīng)江河日下，銷售出現(xiàn)疲態(tài)了。在這種行業(yè)產(chǎn)品特點的背景下，從最初面向兒童市場的飲品系列，到純凈水、八寶粥、非常系列到激活、營養(yǎng)快線、HELLO C……娃哈哈

68、為了牢牢抓緊經(jīng)銷商，為銷售渠道準備了很長的產(chǎn)品線儲備，既是為了滿足消費者日益變化的需求和經(jīng)銷商銷售需求，也是為了應(yīng)對競爭對手凌厲多變的攻勢。</p><p>　　豐富的產(chǎn)品線以強大的新產(chǎn)品研發(fā)力量為基礎(chǔ)。娃哈哈近年先后投入重金打造了世界一流的產(chǎn)品研發(fā)中心，配備一流硬件設(shè)施，聘用行業(yè)高級人才，截至2004年底共計投入近3億元人民幣。娃哈哈還從合資伙伴法國達能集團請來了研發(fā)管理顧問，為娃哈哈的研發(fā)管理把脈。激活、營養(yǎng)

69、快線、HELLO C等新產(chǎn)品就是近來娃哈哈研發(fā)實力更上一層樓的結(jié)晶。</p><p>　　4.3 娃哈哈聯(lián)銷體的局限性分析</p><p>　　娃哈哈的“蛛網(wǎng)聯(lián)銷體”曾經(jīng)是攻無不破的利器，但隨著康師傅、統(tǒng)一、兩樂營銷網(wǎng)絡(luò)的強化和發(fā)展，娃哈哈現(xiàn)有的營銷渠道優(yōu)勢被逐漸弱化，而這點對娃哈哈的發(fā)展是最為關(guān)鍵的。具體表現(xiàn)為：</p><p>　　4.3.1 娃哈哈在一級市場表

70、現(xiàn)薄弱</p><p>　　娃哈哈深知，娃哈哈產(chǎn)品在城鎮(zhèn)農(nóng)村市場的暢銷形勢并不能掩蓋娃哈哈在中心大城市等一線市場的尷尬。雖然近幾年娃哈哈相繼推出了激活、營養(yǎng)快線、LELLO C等主要針對城市細分市場的新產(chǎn)品，并取得一定的成果，但全面看來，在大城市市場上，娃哈哈系列產(chǎn)品還不能象在農(nóng)村市場上那樣占據(jù)突出的地位。娃哈哈在大多數(shù)省會城市和一些特大城市存在著明顯劣勢。</p><p>　　娃哈哈之所

71、以無法像在其他城市一樣取得戰(zhàn)果，主要原因是進入這些城市，運營體系的高成本。就以上海為例，上海城區(qū)的現(xiàn)代通路包括連鎖超市、大賣場和林立街頭的連鎖便利店，是上海城區(qū)市場的主渠道。上?，F(xiàn)代通路的各項費用名目繁多，其進場條件比其他地區(qū)要高得多。上海某特約一批商負責(zé)娃哈哈銷售的負責(zé)人算過一筆帳，算下來做娃哈哈基本上不賺錢，做它就是為了養(yǎng)活十幾個職工。經(jīng)銷商賺不到錢，忠誠度就不高，市場就難以做大；市場做不大，廠家就不敢增加投入；沒有投入，銷售量就得

72、不到拉動，經(jīng)銷商更賺不到錢，市場形成了一個惡性循環(huán)。因此，娃哈哈在上海的銷售構(gòu)成中，城區(qū)現(xiàn)代通路的銷售只占到不到50%，而超過50% 的市場仍是主要分布在郊區(qū)的煙雜店、街邊攤等傳統(tǒng)分銷渠道。</p><p>　　這與大城市消費者的習(xí)慣消費場所有關(guān)。在大城市這個市場上娃哈哈仍然主要靠經(jīng)銷商渠道發(fā)力做銷售，而不象可口可樂、康師傅、統(tǒng)一那樣自己緊抓大賣場終端，而城市賣場的高額進場費直接影響了娃哈哈經(jīng)銷商的銷售行為，他們

73、往往無法靠自己的力量把銷售做深做透?，F(xiàn)今中國的消費品市場上，產(chǎn)品已經(jīng)極大豐富，同質(zhì)化傾向日益明顯，產(chǎn)品本身的功能、使用價值等區(qū)別正逐漸弱化，產(chǎn)品間的競爭日益轉(zhuǎn)向品牌、形象、心理滿足等深層次的競爭。在這種情況下，娃哈哈再拿在農(nóng)村市場暢銷的產(chǎn)品到城市市場來如法炮制地銷售，很難被城市消費者認同。城市消費者與農(nóng)村消費者的價值觀、產(chǎn)品偏好、甚至是審美傾向都有所不同。</p><p>　　與產(chǎn)品形象偏于“農(nóng)村”相對應(yīng)的是，娃

74、哈哈所倚仗的聯(lián)銷體經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)也在開發(fā)大城市市場這個問題上顯現(xiàn)了其局限性。聯(lián)銷體經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)是伴隨著娃哈哈的每個產(chǎn)品鋪向城鎮(zhèn)農(nóng)村市場一步步建立、發(fā)展、完善起來的。它的人員結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、營銷習(xí)慣都打上了城鎮(zhèn)農(nóng)村市場的烙印，這樣的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗搬到開發(fā)大城市市場上就會覺得把不準脈，摸不著門了。</p><p>　　4.3.2 聯(lián)銷體削弱了企業(yè)對終端的直接控制力</p><p>　　終端的暢通是飲料行

75、業(yè)的必勝之道。康師傅在1998年就推出通路精耕，擴大通路規(guī)模，降低通路成本，直接掌控終端。到現(xiàn)在，康師傅除了一級和二級經(jīng)銷商外，自己直接掌控的銷售終端就達220萬個。這使得消費者無論在大城市的大商場，還是在偏僻的鄉(xiāng)村都能買到“康師傅”。</p><p>　　娃哈哈的競爭對手 (統(tǒng)一、康師傅、可口可樂等)都在貼近終端、掌控終端，娃哈哈自己不直接掌控終端，靠什么機制、怎樣的利益關(guān)系使得分銷商愿意幫助娃哈哈去掌控終端?

76、如何構(gòu)建終端上的競爭優(yōu)勢?這是娃哈哈在分銷體系上日漸突出的問題。如果要讓分銷商去掌控終端的話，分銷商的成本會加大，分銷商就會在反向上要求企業(yè)給它“擠”更多的利益，但是現(xiàn)在利潤空間越來越小，企業(yè)又不可能給出那么多利益，分銷商就沒有動力去掌控終端。娃哈哈過去靠雇傭一批小老板取得成功，那么下一步，就該想如何使他們發(fā)展為職業(yè)經(jīng)營者。</p><p>　　銷售點是經(jīng)過多年發(fā)展并且靠巨大的資金鋪就的，終端市場固然是營銷的關(guān)鍵

77、，但娃哈哈始終堅持不自己搞終端，堅持依靠聯(lián)銷體經(jīng)銷商作為“腰”來發(fā)力。娃哈哈的觀點是，康師傅的200多萬個終端始終要靠渠道的擴張力來實現(xiàn)。然而，娃哈哈產(chǎn)品在大城市市場的表現(xiàn)并不盡如人意。</p><p>　　4.3.3 娃哈哈物流運輸成本較高</p><p>　　在娃哈哈的聯(lián)銷體營銷體系中，所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務(wù)部，而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn)，

78、并由分廠負責(zé)運輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺，其總部的運輸公司只負責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸，而各地的分廠則大多與當?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?。由此而產(chǎn)生的諸如拼車和調(diào)運問題都給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。</p><p>　　為了保證公司所有產(chǎn)品在推出后都能得到充分的市場開拓與資源支持，2005年以前娃哈哈對各省級經(jīng)理的考核指標中有一條是“全品項銷售”，就是要求公司的所有產(chǎn)品在當?shù)囟紤?yīng)

79、該有銷售。而其所有產(chǎn)品并不是在銷售當?shù)囟加猩a(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個運輸?shù)膯栴}。比如說黑龍江急需的產(chǎn)品可能需要從海南島調(diào)運，新疆需要的產(chǎn)品需要從杭州調(diào)運。每年旺季，娃哈哈都會出現(xiàn)旺銷產(chǎn)品頻繁的南北大調(diào)，這樣就吞噬掉了大量的利潤。</p><p>　　娃哈哈雖然在2004年，對內(nèi)部的供應(yīng)鏈實現(xiàn)了ERP管理，也取得了一定成效。但尚未在任何行業(yè)中形成上下游集成的供應(yīng)鏈中實現(xiàn)ERP管理。我國的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移成本和流通成本較高、流通環(huán)

80、節(jié)過多、市場信息的傳遞滯后和不透明，造成產(chǎn)品供給落后于市場和消費的需求，導(dǎo)致了產(chǎn)品大量積壓。進一步擴大和提高供應(yīng)鏈上ERP管理的范圍和水平，實現(xiàn)全行業(yè)跨地區(qū)的供應(yīng)鏈管理已不失為娃哈哈擺脫困境、增強實力的一種良策。 </p><p>　　5 對娃哈哈聯(lián)銷體的改進對策</p><p>　　聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)在娃哈哈過去22年的成功發(fā)展歷程中起到了決定性的作用。但隨著時代進步，消費者需求變化、市場競

81、爭加劇、產(chǎn)品同質(zhì)化傾向明顯等因素的出現(xiàn)，要求企業(yè)的決策必須與時代、與對手、與消費者共變化，尋求運用能更好適應(yīng)市場環(huán)境的營銷模式。</p><p>　　5.1 實現(xiàn)通路整合營銷，開發(fā)一線城市市場</p><p>　　當企業(yè)所有的部門都能為顧客利益服務(wù)、為公司產(chǎn)品營銷貢獻力量的時候，這個企業(yè)的營銷就進入整合營銷階段。娃哈哈反攻一線城市市場，兩大可樂及康師傅、統(tǒng)一重心下移至二、三級市場，雙方在通

82、路上的逆向操作，說明了飲料行業(yè)在營銷通路上也迎來了“全面通路整合”時代。</p><p>　　經(jīng)銷商畢竟是市場中介，在充分調(diào)動管理好這個中介的基礎(chǔ)上，娃哈哈應(yīng)該針對重點市場加強對終端的滲透，一方面擺脫對經(jīng)銷商的依賴，保持在同經(jīng)銷商談判時的相對強勢地位；另一方面盡量使自己的一線銷售人員增加實際作戰(zhàn)能力，這樣能更好地管理經(jīng)銷商，調(diào)控營銷方略；同時，加強對多種渠道的控制，提高市場反應(yīng)速度和準確度。</p>

83、<p>　　另據(jù)統(tǒng)計顯示，娃哈哈浙江市場2005年銷售額達到14億元。相比之下，北京、上海等所謂的一級市場對于娃哈哈來說的確還有“巨大的上升空間”。以北京為例，2005年銷售額為3億元左右，其中市區(qū)的銷售額僅為5000萬元左右。</p><p>　　為了解決一級城市銷售難問題，起到反攻一級城市的效果，娃哈哈在城市市場的分銷方式有必要做出改革，必須制定出適應(yīng)城市市場的分銷方式，做好深度分銷管理。而要做好

84、深度分銷，娃哈哈則必須改變他目前在人員定編、收入分配、考核方式和銷售管理方式上的傳統(tǒng)做法，做出革新。在城市市場中，其競爭對手百事、可口、康師傅、統(tǒng)一無一不是深度分銷的高手，但娃哈哈在城市市場深度分銷方面做的卻不盡如意。</p><p>　　我認為：首先，娃哈哈還是應(yīng)從渠道建設(shè)入手，實現(xiàn)通路整合營銷，在上海、北京等特大城市實行與競爭對手統(tǒng)一、康師傅、可口可樂相同的做法，以直銷為主，不走批發(fā)商環(huán)節(jié)，廠家直接到達終端。

85、盡管廠家直銷的運營費用高，但上海、北京市場容量大，銷量大，費用可以攤薄；其次，加強與大型超市的合作，這種合作得通過聯(lián)銷體的模式來實施，如與大潤發(fā)、蘇果等超市基于聯(lián)銷體的合作就是成功的開始，其根本目的是降低直銷帶來的高成本。這種“直營+經(jīng)銷商”的通路營銷策略，將有力促進娃哈哈產(chǎn)品在一線城市打開銷路。</p><p>　　5.2 整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，加強終端建設(shè)</p><p>　　娃哈哈的“ 蜘

86、蛛戰(zhàn)役”，意為學(xué)蜘蛛織網(wǎng)，力圖在三年內(nèi)構(gòu)筑一個全封閉的全國營銷網(wǎng)絡(luò)，并且將重心下移，將最具實力的縣級飲料銷售商聚集到自己旗下，變自然性流向為控制性流向。搞“ 蜘蛛戰(zhàn)役”，就是要加強終端控制，把網(wǎng)絡(luò)往下滲透，織得再細一些。娃哈哈據(jù)此確立區(qū)域代理銷售制，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)延伸。娃哈哈要對網(wǎng)絡(luò)實施量化管理：5萬人口一個二批商，30平方公里一個一級批發(fā)商，把有實力的縣級批發(fā)商全部吸引到旗下。</p><p>　　另一方面，針對大城

87、市銷售終端的廣告?zhèn)?、路牌、店牌、P O P等促銷工具大部分被兩樂占領(lǐng)，自動飲料機、體育場、網(wǎng)球場、食堂、商場等休閑、購物場所本土品牌信息極少，大超市進入不力的現(xiàn)象，娃哈哈應(yīng)要求經(jīng)銷商“ 精耕細作”加大終端促銷力度，要主動走出去，由“坐商”變成“行商”，建立自己的配送隊伍，配備配送車輛，向下線客戶送貨，向終端客戶送貨。如果能根據(jù)市場形勢的變化，隨時改變自己的策略，牢牢把握市場，那就成為了“智商”，由典型的“批發(fā)商”變成“配送中心”，甚至成

88、為二批零售的服務(wù)中心。這些都能一步步加強對經(jīng)銷商的制衡，靠近終端，并擴大自己對終端的影響力。</p><p>　　為加強對終端的掌控力度，娃哈哈的渠道控制重心要逐漸下移，娃哈哈在二、三級城市要控制到二批商，在大城市要控制到零售店。娃哈哈對二批商進行了進一步的細化篩選，與一部分主銷娃哈哈產(chǎn)品、能力較強的二批商簽訂協(xié)議，將其轉(zhuǎn)為特約二批商，規(guī)定任務(wù)額，以年終返利為激勵。娃哈哈的許多經(jīng)銷商，十多年前就開始同娃哈哈合作，

89、其中不乏優(yōu)異者靠經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品而稱霸渠道領(lǐng)域。娃哈哈認為要保持這樣長時期的忠誠度，主要靠兩點：一是信譽，二是要讓經(jīng)銷商真正賺到錢。所以，近兩年娃哈哈梳理渠道網(wǎng)絡(luò)的核心思路，仍是“繼續(xù)加大利差”。</p><p>　　5.3 實施ERP在供應(yīng)鏈中的延伸管理</p><p>　　全球500強企業(yè)在經(jīng)過若干年的ERP應(yīng)用后紛紛引入SCM（供應(yīng)鏈管理），將ERP拓展到整個行業(yè)的所有物流環(huán)節(jié)。 ER

90、P已不再局限于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理，而是拓展到整個行業(yè)的原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、配送環(huán)節(jié)、流通環(huán)節(jié)以及最終消費者，即整個供應(yīng)鏈的管理。 </p><p>　　娃哈哈應(yīng)該從分析自身的現(xiàn)狀入手，逐步開展和應(yīng)用ERP和供應(yīng)鏈管理相結(jié)合的方法，總體規(guī)劃、分步實施 ERP在供應(yīng)鏈中的延伸管理：</p><p>　　首先，在整個行業(yè)中建立一個環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，使眾多企業(yè)能在一個整體的ERP管理下實現(xiàn)協(xié)作

91、經(jīng)營和協(xié)調(diào)運作。把這些企業(yè)的分散計劃納入整個供應(yīng)鏈的計劃中，從而大大增強該供應(yīng)鏈在大市場環(huán)境中的整體優(yōu)勢，同時也使每個企業(yè)之間均可實現(xiàn)以最小的個別成本和轉(zhuǎn)換成本來獲得成本優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈統(tǒng)一的ERP計劃下，上下游企業(yè)可最大限度地減少庫存，使所有上游企業(yè)的產(chǎn)品能夠準確、及時地到達下游企業(yè)，這樣既加快了供應(yīng)鏈上的物流速度，又減少了各企業(yè)的庫存量和資金占用。通過這種整體供應(yīng)鏈ERP管理的優(yōu)化作用，來到達整個價值鏈的增值。 </p>

92、<p>　　其次，在市場、加工、組裝環(huán)節(jié)與流通環(huán)節(jié)之間，建立協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟。通過信息技術(shù)把這些企業(yè)連成一個網(wǎng)絡(luò)，以便更有效地向市場提供商品和服務(wù)來完成單個企業(yè)不能承擔的市場功能。這不僅使每個企業(yè)保持了自己的技術(shù)優(yōu)勢，也擴大了其資源利用的范圍，使單個企業(yè)可以享用聯(lián)盟中其他企業(yè)的資源。使供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品可實現(xiàn)及時生產(chǎn)、及時交付、及時配送、及時地交達到最終消費者手中，基本上實現(xiàn)了零庫存管理。 </p>&l

93、t;p>　　最后，先進的IT技術(shù)已為這種全面供應(yīng)鏈的管理提供了底層的技術(shù)手段，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、Internet/Intranet技術(shù)、EDI技術(shù)、條碼技術(shù)、電子商務(wù)技術(shù)等，使得各企業(yè)在業(yè)務(wù)往來和數(shù)據(jù)傳遞過程實現(xiàn)電子方式連接；在管理技術(shù)上，ERP也為企業(yè)提供了從內(nèi)部到外部各環(huán)節(jié)上的管理工具，特別是當今的ERP系統(tǒng)，已將上述先進的IT技術(shù)融入了自己的系統(tǒng)。</p><p>　　實踐證明，這種供應(yīng)鏈的管理可降低整體物

94、流成本和費用水平，加快資金周轉(zhuǎn)率和信息傳遞，使供應(yīng)鏈上的各項資源得到最大化的合理利用。因此全行業(yè)的供應(yīng)鏈管理是適應(yīng)國際經(jīng)濟發(fā)展潮流、提高科學(xué)管理水平的最佳選擇。 </p><p>　　在管理上實行全行業(yè)、跨地區(qū)的供應(yīng)鏈ERP管理，可以最大限度地為產(chǎn)品市場提供完整的產(chǎn)品組合，大大縮短產(chǎn)品生產(chǎn)和流通的周期，使產(chǎn)品供應(yīng)環(huán)節(jié)進一步向流通環(huán)節(jié)靠攏，極大地縮短供給市場與需求市場的距離，從而有效地提高娃哈哈聯(lián)銷體在世界市場中的

95、競爭力。 </p><p><b>　　結(jié)束語</b></p><p>　　由于飲料品種繁多、功能各異、生命周期短、同質(zhì)化嚴重，故消費者對飲料選擇的忠誠度不高。對于飲料的整個產(chǎn)業(yè)鏈，即從飲料原材料供給到飲料的生產(chǎn)，最后到飲料的分銷，它們的進入壁壘不高。顧客的忠誠度低和產(chǎn)業(yè)鏈的進入壁壘低，這兩者已基本決定了飲料行業(yè)激烈競爭的態(tài)勢。在競爭如此激烈的市場中要長久地保持競爭優(yōu)

96、勢，擴大市場份額已經(jīng)變得越來越難。</p><p>　　娃哈哈的聯(lián)銷體渠道營銷模式作為娃哈哈在實踐中總結(jié)發(fā)展起來的獨特的營銷模式具有現(xiàn)實的可操作性，在實踐中被證明是有效而成功的，其取得成功的根源在于它選擇的這種全新的模式是充分適應(yīng)中國國情的、對接企業(yè)客觀條件并調(diào)動企業(yè)主觀能動性的產(chǎn)物。具體而言就是與它的創(chuàng)新精神、以及長期致力于通路網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)家精神密不可分。</p><p>

97、　　然而，隨著外部競爭環(huán)境的變化，娃哈哈也需要對渠道進行變革。娃哈哈在發(fā)展當中通路優(yōu)勢漸弱，而對手日強，尤其是臺灣康師傅、統(tǒng)一和可口可樂、百事可樂咄咄逼人的態(tài)勢，憑借其雄厚的資金和營銷實力，娃哈哈還無法笑到最后。為了娃哈哈的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)還要加強自己的核心優(yōu)勢，進行渠道優(yōu)化改革，新產(chǎn)品開發(fā)，促銷創(chuàng)新和加強終端市場的營銷等等全方位的變革，最終加強對市場的反應(yīng)速度，始終保持半步先機，娃哈哈才能立于不敗之地。 </p><

98、;p><b>　　致 謝</b></p><p>　　本文在編寫過程中，自始至終得到了王XX老師的大力幫助和支持。</p><p>　　王XX老師在我資料的收集和整理過程中，提供了大量的有價值的資料和指導(dǎo)，在論文的結(jié)構(gòu)和重點論述上與本人認真研究和探討，使本人在論文撰寫過程中受益匪淺，在學(xué)術(shù)上收獲頗多。因此，本論文能夠順利完成得益于王XX老師的熱情鼓勵和大力支持

99、。</p><p>　　本論文撰寫過程中，參閱了相關(guān)著作和文獻，在此謹向王XX老師和所有有關(guān)作者表示衷心的謝意。</p><p>　　由于水平有限，本文不足之處，敬請各位專家老師不吝賜教。</p><p><b>　　謝謝!</b></p><p><b>　　參考文獻</b></p>

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