從“互聯(lián)網(wǎng)+”看券商轉(zhuǎn)型何去何從

1、<p>　　從“互聯(lián)網(wǎng)+”看券商轉(zhuǎn)型何去何從</p><p>　　【摘要】從最早易觀國際在2007年提出的互聯(lián)網(wǎng)金融，到大數(shù)據(jù)時代余額寶的興衰，再到如今的券商創(chuàng)新“互聯(lián)網(wǎng)+”，互聯(lián)網(wǎng)金融在證券行業(yè)不論如何發(fā)展，都無法改變?nèi)虨榭蛻籼峁崒嵲谠诘慕鹑诜?wù)的本質(zhì)?；ヂ?lián)網(wǎng)以客戶體驗為中心的理念，與證券公司所提倡的終極目標(biāo)――以客戶利益為中心永遠(yuǎn)高度重疊。從這個意義上說，互聯(lián)網(wǎng)時代倒逼證券公司走上真正向客戶價值

2、看齊的回歸之旅。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng)金融；券商；轉(zhuǎn)型變革；盈利 </p><p>　　一、互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)券商的影響 </p><p>　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化正在成為一種潮流，不斷沖擊線下各個行業(yè)。作為一種互聯(lián)網(wǎng)與金融業(yè)相結(jié)合的垂直領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)金融在很大程度上改變傳統(tǒng)貨幣金融理論及金融行業(yè)業(yè)務(wù)方式。在大的發(fā)展趨勢下，傳統(tǒng)券商遲早會

3、被互聯(lián)網(wǎng)化?；ヂ?lián)網(wǎng)金融將提前終結(jié)券商通道盈利模式。 </p><p>　　（一）業(yè)務(wù)種類較少 </p><p>　　就中國目前實行金融、證券、保險分業(yè)經(jīng)營的分業(yè)監(jiān)管，意味著目前的證券公司不能涉足其他金融領(lǐng)域，例如商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和保險業(yè)務(wù)。因此傳統(tǒng)證券公司業(yè)務(wù)十分有限，只有從事以一級市場的發(fā)行承銷以及二級市場的經(jīng)紀(jì)、自營、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)證券公司在之前之所以能發(fā)展及立足，迎合中國人口紅利所

4、帶來的銷售渠道的壟斷。未來，證券公司一但失去線下銷售渠道，勢必會沖擊真?zhèn)€券商行業(yè)。 </p><p>　　（二）業(yè)務(wù)收入集中 </p><p>　　從各大券商2012年的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，業(yè)務(wù)主要集中在證券經(jīng)紀(jì)和證券承銷兩方面。其中，證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)均占了最大的比重，證券公司的業(yè)務(wù)收入過于集中，導(dǎo)致證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)一旦被市場所拋棄，就會威脅到券商的存亡。傳統(tǒng)證券公司收入過于單一，無法從傳統(tǒng)金融行業(yè)內(nèi)進(jìn)

5、一步拓展業(yè)務(wù)。因此，互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，即使是傳統(tǒng)券商改革的機遇，也是威脅其存亡的危機。 </p><p>　　二、互聯(lián)網(wǎng)金融對券商的意義 </p><p>　　（一）為客戶提供越來越有效率的業(yè)務(wù)，拉近了證券公司和客戶之間的距離。 </p><p>　　1.經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。比如非現(xiàn)場開戶業(yè)務(wù)開展以來，客戶不需要臨柜辦理開戶，一個電話或者網(wǎng)上預(yù)約，就會有、工作人員上門提供服務(wù)

6、，服務(wù)時間與地點靈活、便利。從數(shù)據(jù)來看，目前見證開戶的增長非?？?。 </p><p>　　2.資管業(yè)務(wù)。目前，券商資產(chǎn)管理主要面向高凈值客戶而無暇顧及理財需求同樣旺盛的大眾市場（額度偏小，數(shù)量極大）?；ヂ?lián)網(wǎng)第三方理財平臺能夠憑借其親民性、多樣性、互動性迅速占領(lǐng)這一潛力巨大的市場。 </p><p>　　3.投行業(yè)務(wù)。發(fā)行承銷業(yè)務(wù)雖無近患但有遠(yuǎn)憂。在中國市場由于監(jiān)管的保護(hù)，網(wǎng)絡(luò)IPO興起可能

7、尚待時日，就美國市場多年運營經(jīng)驗來說，已經(jīng)日漸成熟。開放IPO拍賣機制把制定價格和分配股份的權(quán)力放到投資者手里，從而消除了承銷商的大部分權(quán)力。 </p><p>　　（二）推動了證券公司服務(wù)的差異化錯位競爭。 </p><p>　　一是客戶為導(dǎo)向?；ヂ?lián)網(wǎng)并不是高精尖，做的都是貼合需求的設(shè)計，真正要求券商落實以客戶為導(dǎo)向。二是適當(dāng)性管理更精細(xì)。未來，基于網(wǎng)絡(luò)金融，我們將在對客戶進(jìn)行分級分類的

8、基礎(chǔ)上，通過對數(shù)據(jù)的讀取和分析，進(jìn)一步在拆細(xì)線上服務(wù)。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)的不斷壯大，券商的更多業(yè)務(wù)甚至全部業(yè)務(wù)均會互聯(lián)網(wǎng)化，不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)渠道上，更多的體現(xiàn)在盈利模式上，以數(shù)據(jù)為核心資源的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺或成為競相追逐的終極目標(biāo)。 </p><p>　　三、券商互聯(lián)網(wǎng)化具體建議 </p><p>　　企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化難度之大，涉及面之廣，變革之深刻可見一斑。初步看來，互聯(lián)網(wǎng)券商發(fā)展路徑分“兩步走

9、”：第一步擴規(guī)模，第二步客戶資源變現(xiàn)。與互聯(lián)網(wǎng)平臺公司相似，互聯(lián)網(wǎng)券商發(fā)展的第一目標(biāo)是達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，具體操作包括搭建線上平臺、導(dǎo)流、提升客戶轉(zhuǎn)化率及粘性三個環(huán)節(jié)。客戶資源變現(xiàn)的方式很多，主要包括利息收入、資管業(yè)務(wù)收入、理財產(chǎn)品銷售和數(shù)據(jù)變現(xiàn)四種方式。對于券商來說，或許不需要一次性完成如此大工程的系統(tǒng)改革，但有些則是必不可少的，主要包括： </p><p>　?。ㄒ唬┲贫?、組織架構(gòu)改革 </p>

10、<p>　　金融機構(gòu)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，決策過程冗長，員工對于犯錯有強烈的恐懼感，創(chuàng)新自然無從談起，行動也往往慢半拍?？上驳氖?，包括券商在內(nèi)的傳統(tǒng)金融機構(gòu)都看到了這一點，并嘗試著去改變它，比如成立專門的網(wǎng)絡(luò)金融部門、子公司等。 </p><p>　?。ǘ㊣T架構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)化 </p><p>　　時下轟轟烈烈的“去IOE化”之風(fēng)并沒有吹到技術(shù)相對保守的證券行業(yè)，券商依然沿用一套硬件資源只

11、承載一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其IT架構(gòu)就是一個個的豎井式IT系統(tǒng)。更讓證券IT人員恐懼的是，冗余了大量計算資源，還不能完全保證關(guān)鍵時刻系統(tǒng)的可靠性。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推崇的新型IT架構(gòu)上，上層應(yīng)用在統(tǒng)一的底層架構(gòu)上進(jìn)行開發(fā)，當(dāng)上層增加新應(yīng)用時，系統(tǒng)會自動為新應(yīng)用分配計算資源，而不必為新增應(yīng)用采購專門的硬件資源（共享資源耗盡除外）。互聯(lián)網(wǎng)化讓原本屬后臺支撐的IT部門不斷前移，對于證券IT人員既是挑戰(zhàn)又是機遇。 </p><p>　

12、?。ㄈ┘訌姅?shù)據(jù)的挖掘利用 </p><p>　　從技術(shù)的角度看，正是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)撐起了互聯(lián)網(wǎng)金融的一片天。海量的數(shù)據(jù)使企業(yè)能夠更好了解用戶的需求，及時推出更有針對性、更符合用戶個性的產(chǎn)品和服務(wù)。中國資本市場的發(fā)展已超過二十年，券商積累了大量的客戶交易數(shù)據(jù)，2000年初開始的數(shù)據(jù)大集中改造，也為券商大規(guī)模挖掘客戶數(shù)據(jù)資源進(jìn)一步掃除了障礙。 </p><p>　?。ㄋ模﹦?chuàng)新手機證券

13、 </p><p>　　雖然從諾基亞的Symbian系統(tǒng)到現(xiàn)在的智能機，手機證券上增加了一些多媒體功能，但券商卻一直沒能成功賦予它除工具屬性外的其他屬性。一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能夠發(fā)展到百萬級、千萬級的活躍用戶就已經(jīng)是很了不起的事情，而券商坐擁如此龐大的用戶資源而沒加以利用，這是多么可惜的事啊。手機證券有很大的想象空間，從提高用戶活躍度到獲取用戶行為數(shù)據(jù)，從增加用戶互動到豐富業(yè)務(wù)多樣性，從加強服務(wù)能力到增加用戶黏性，券商

14、都大有可為。 </p><p>　?。ㄎ澹┤嫣嵘\營水平 </p><p>　　過分倚重營銷人員的客戶關(guān)系維系和同質(zhì)化嚴(yán)重的業(yè)務(wù)模式，使券商很難走出自己的差異化競爭道路，特別是到時互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶忠誠度進(jìn)一步下降的情況下，就更顯出券商運營能力、掌控能力的不足。券商等級分明的企業(yè)組織架構(gòu)很難適合互聯(lián)網(wǎng)時代扁平化的管理要求，如何讓運營部門發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”，帶動組織機器高效運轉(zhuǎn)，獲得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

15、的“快”能力，是券商亟待解決的問題。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1]楊穎樺.解密互聯(lián)網(wǎng)券商試點出爐內(nèi)幕券商賬戶支付革命開啟[J].21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道，2014，（4） </p><p>　　[2]張欣然.惡補基因短板：互聯(lián)網(wǎng)券商邁入3.0時代[J].證券時報，2013，（12）</p>