大公司脫軌創(chuàng)新

1、<p><b>　　大公司脫軌創(chuàng)新</b></p><p>　　前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍歷數(shù)了IT行業(yè)公司的興衰發(fā)展史，提出了一個(gè)令人印象深刻的“基因決定論”，即由于公司基因的影響，當(dāng)一家大公司想要轉(zhuǎn)型占領(lǐng)新的領(lǐng)域，做出顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的時(shí)候，往往會(huì)敗得很慘，例如：摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟，盡管他們?cè)谒诘男袠I(yè)占據(jù)了無可爭(zhēng)議的壟斷地位，但是當(dāng)時(shí)

2、代發(fā)生變化，行業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)型以后，都不同程度地衰落了，大公司體制內(nèi)創(chuàng)新的困境已經(jīng)成為常態(tài)。 </p><p>　　杰克?韋爾奇在談到這個(gè)問題的時(shí)候，他在《Winning》這本書里面具體提到三條原因：一是公司對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目的投入不足，特別是業(yè)務(wù)人員投入不足；二是公司對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目的前景和重要性宣傳太少，反而保持秘而不宣；三是公司限制了創(chuàng)新項(xiàng)目的自主權(quán)。 </p><p>　　所以一般大公司體制內(nèi)立項(xiàng)的新

3、項(xiàng)目失敗的概率是非常高的。我和各大互聯(lián)網(wǎng)公司的朋友聊天，也聽到很多私下的爆料，感嘆在大公司里面推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新之艱難。 </p><p><b>　　大公司四大病癥 </b></p><p>　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，往往大公司做創(chuàng)新產(chǎn)品做不過創(chuàng)業(yè)公司，大公司里面做失敗的產(chǎn)品可以說是累累白骨。究其原因，不外乎以下幾點(diǎn)。 </p><p><b>

4、　　病癥一 </b></p><p>　　嚴(yán)密的制度扼殺創(chuàng)新。 </p><p>　　大公司的人事制度、財(cái)務(wù)制度、公司文化、業(yè)績(jī)考核各方面往往是非常嚴(yán)格的，例如詳細(xì)到公司考勤、請(qǐng)假、調(diào)休、財(cái)務(wù)報(bào)銷、請(qǐng)款流程、人員招聘，小到公司運(yùn)維規(guī)定方面能不能看視頻網(wǎng)站，能不能安裝QQ聊天軟件，嚴(yán)格的甚至還有不能上網(wǎng)等。這些繁苛的制度以及公司文化對(duì)于管理一家?guī)装偕锨说墓究赡苁欠浅１匾模?/p>

5、是這樣的環(huán)境往往會(huì)扼殺創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)和員工。 </p><p>　　某個(gè)負(fù)擔(dān)公司創(chuàng)新項(xiàng)目使命的部門給員工開出了超高的薪資和豪華的辦公室：有洗澡間、臥室、免費(fèi)的飲料冷飲，有家庭影院等等。但唯獨(dú)考勤制度極其嚴(yán)格，每天早晚打卡按手印，如果遲到要扣工資，招聘流程及其漫長(zhǎng)，入職一個(gè)人往往要好幾個(gè)月。某牛人抱著希望而去，但深受考勤之苦，經(jīng)常遲到，因?yàn)楣べY非常高，考勤罰款也不過九牛一毛，但作為一個(gè)對(duì)自己要求很高的人，整天被罰款感覺

6、非常糟糕，不到一年離開了。另一牛人做項(xiàng)目需要配置一個(gè)UI人員，但是入職流程長(zhǎng)達(dá)半年，等到黃花菜都涼了，最后等UI入職的時(shí)候，該牛人已經(jīng)無法忍受而辭職了。 </p><p>　　分析這個(gè)案例，嚴(yán)格的考勤錯(cuò)了嗎？謹(jǐn)慎的招聘錯(cuò)了嗎？對(duì)大公司來說都沒錯(cuò)，這些都是應(yīng)該的，但是對(duì)于創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)這樣的制度則是毀滅性的。 </p><p><b>　　病癥二 </b></p>

7、;<p>　　在大公司，工作的專注度永遠(yuǎn)是稀缺資源。 </p><p>　　我以前自己創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，只需要做好一個(gè)產(chǎn)品，追求一個(gè)目標(biāo)，我那個(gè)時(shí)候工作并不忙，每天有大把的時(shí)間思考怎樣把產(chǎn)品打磨好，怎樣把社區(qū)運(yùn)營(yíng)好，做事情的專注度非常高，而高度專注和長(zhǎng)久的堅(jiān)持才是把事情做成功最基本的條件。后來在中小型互聯(lián)網(wǎng)公司負(fù)責(zé)管理60個(gè)人的部門，每天事情多得忙不過來，分管網(wǎng)站產(chǎn)品、研發(fā)、社區(qū)運(yùn)營(yíng)、系統(tǒng)運(yùn)維，以及網(wǎng)站客

8、服和內(nèi)容審核等職能團(tuán)隊(duì)，每天處理部門人事、行政、管理、業(yè)務(wù)、績(jī)效、招聘等等事情就要至少忙半天，此外還有公司管理層會(huì)議，部門內(nèi)部各職能團(tuán)隊(duì)任務(wù)討論，產(chǎn)品會(huì)議，間或客戶或者合作伙伴上門拜訪還要出臺(tái)接待，以及配合其他部門工作。凡此種種，占據(jù)了90%以上的工作時(shí)間。 </p><p>　　而在大公司里面的那些產(chǎn)品經(jīng)理和工程師們，比我更可憐，某公司產(chǎn)品經(jīng)理戲稱公司文化就是會(huì)議文化，每天各個(gè)部門拉到一起從早到晚開會(huì)，從上班開

9、到下班，工程師想寫點(diǎn)代碼都得晚餐以后開始寫。個(gè)人的工作時(shí)間能被用在創(chuàng)新產(chǎn)品上是非常稀缺的，在這種情況下，怎么可能做出創(chuàng)新產(chǎn)品呢？ </p><p><b>　　病癥三 </b></p><p>　　大公司做創(chuàng)新項(xiàng)目資源往往嚴(yán)重投入不足。 </p><p>　　這個(gè)觀點(diǎn)看似有點(diǎn)矛盾，不是說大公司最喜歡干的事情就是砸錢砸人嗎？怎么叫做資源嚴(yán)重投入不

10、足呢？其實(shí)一個(gè)項(xiàng)目的成功所需要?jiǎng)佑玫馁Y源，不是簡(jiǎn)單的砸錢和砸人的問題，而是需要所有相關(guān)職能部門緊密配合起來為共同的目標(biāo)而努力投入資源。光你自己這個(gè)項(xiàng)目組砸?guī)讉€(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，砸?guī)讉€(gè)研發(fā)，砸?guī)讉€(gè)運(yùn)營(yíng)那不叫資源投入，你總不能自己配市場(chǎng)人員，自己配銷售人員吧，項(xiàng)目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。我有一個(gè)簡(jiǎn)單的論斷：跨部門調(diào)用資源永遠(yuǎn)是低效率的，凡是體制內(nèi)創(chuàng)新，如果不是老板親自調(diào)動(dòng)各個(gè)部門資源配合，絕對(duì)不能指望跨部門資源配合產(chǎn)生創(chuàng)新型產(chǎn)品，如

11、果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不能配置足夠的資源，就無法產(chǎn)生成功的創(chuàng)新型產(chǎn)品。 </p><p>　　基于以上三點(diǎn)原因，大公司的體制內(nèi)創(chuàng)新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。當(dāng)然，體制內(nèi)創(chuàng)新并非沒有成功案例，喬布斯的蘋果公司就是最典型的大公司體制創(chuàng)新的典范，我個(gè)人即便不從產(chǎn)品創(chuàng)新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因?yàn)閱滩妓沟奶O果公司挑戰(zhàn)并且超越了很多大公司的管理極限。蘋果公司之所以能夠一次又一次的不斷復(fù)制著體制內(nèi)創(chuàng)新的奇跡，是

12、因?yàn)樘O果公司本質(zhì)上是一家大型創(chuàng)業(yè)公司，而這一點(diǎn)是其他公司難以達(dá)到的狀態(tài)。 </p><p><b>　　病癥四 </b></p><p>　　老板開始耽于安逸。 </p><p>　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化和轉(zhuǎn)型的速度非?？欤瑥?qiáng)如SUN、Nokia這樣的行業(yè)霸主衰落也不過是短短幾年就完蛋了，當(dāng)老板的任何時(shí)候都不能有松懈的心態(tài)，必須“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢

13、，如履薄冰”。如果老板自己都認(rèn)為公司已經(jīng)很成功了，不想再像從前一樣那么拼那么累了，整個(gè)公司就會(huì)松懈下來，得過且過。 </p><p>　　一旦老板自己不再投入，就會(huì)失去對(duì)一線產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的敏感度，就無法獨(dú)立做出產(chǎn)品決策，必須依賴下屬；一旦老板不再投入，就無法對(duì)員工實(shí)際工作成果做出準(zhǔn)確判斷，就無法再以員工付出多少作為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，而是看員工是否聽話和迎合。當(dāng)老板必須依賴迎合自己的下屬來做決策的時(shí)候，下屬只會(huì)報(bào)喜不報(bào)憂，公

14、司的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)不再以市場(chǎng)為導(dǎo)向；而創(chuàng)業(yè)心態(tài)的員工是無法在公司生存下來的，只能被迫離職。 </p><p>　　所以老板自己沒有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，如何要求員工有創(chuàng)業(yè)心態(tài)呢？如何要求有創(chuàng)新氣質(zhì)的團(tuán)隊(duì)在公司當(dāng)中孵化出來呢？喬布斯和馬化騰本人都是很拼命的老板，喬布斯更是拼到臨死前一天還召喚庫(kù)克開會(huì)。因此必須從老板本人開始，以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)開拓創(chuàng)新業(yè)務(wù)，才可能做出創(chuàng)新型產(chǎn)品。 　　體制內(nèi)創(chuàng)新五步法 </p><p&

15、gt;　　杰克?韋爾奇對(duì)于大公司體制內(nèi)創(chuàng)新提出了自己的看法： </p><p>　　首先，做大筆投入，把最好、最有進(jìn)取心、最有活力的人放到新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)必須有車庫(kù)創(chuàng)業(yè)精神。同時(shí)要夸大宣傳創(chuàng)新項(xiàng)目的潛力和重要性，創(chuàng)新項(xiàng)目的報(bào)告層次必須高很多，甚至直接向CEO負(fù)責(zé)，在CEO的日程表上占據(jù)特殊的位置。并且要給予自由度，允許犯錯(cuò)誤；讓創(chuàng)新項(xiàng)目自己成熟起來。 </p><p>　　針對(duì)

16、目前很多國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大公司的情況，要想做到體制內(nèi)創(chuàng)新，需要做出許多改變。 </p><p><b>　　方法一 </b></p><p>　　制度性松綁，搞“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”制度。 </p><p>　　中國(guó)的改革開放成功是從海南、深圳等經(jīng)濟(jì)特區(qū)開始的。設(shè)立經(jīng)濟(jì)特區(qū)，進(jìn)行政策搞活，最終盤活了整個(gè)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)。在大公司進(jìn)行體制內(nèi)創(chuàng)新也是一樣，要整個(gè)公司制度

17、性轉(zhuǎn)變是不可能的，但是我們可以搞“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”制度，對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行制度性松綁，例如：取消經(jīng)濟(jì)特區(qū)的上下班打卡考勤制度，實(shí)行彈性工作制；給經(jīng)濟(jì)特區(qū)獨(dú)立的人事權(quán)限，可以自由招聘，自己設(shè)定請(qǐng)假調(diào)休制度；寬松的財(cái)務(wù)報(bào)銷制度；取消嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，代替以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目目標(biāo)等等?？傊仨毥o“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”特殊的政策，徹底的制度松綁，否則就無法培養(yǎng)出來適應(yīng)創(chuàng)新要求的團(tuán)隊(duì)。 </p><p><b>　　方法二 <

18、/b></p><p><b>　　體制外孵化。 </b></p><p>　　國(guó)內(nèi)很多成功的項(xiàng)目都是體制外孵化的結(jié)果。例如：搜狐的搜狗輸入法和現(xiàn)在的搜狗公司，新浪的微博產(chǎn)品，騰訊的微信產(chǎn)品，淘寶早期孵化過程。這些成功案例有一個(gè)共同的相似點(diǎn)：都經(jīng)歷了長(zhǎng)期的體制外孵化或者成長(zhǎng)期。搜狐時(shí)代的搜狗輸入法叫好不叫座，分拆搜狗公司以后，實(shí)現(xiàn)了真正的騰飛；新浪的微博最早是廣

19、州的團(tuán)隊(duì)做的產(chǎn)品，具備影響力以后才搬到北京總部；騰訊的微信則是遠(yuǎn)離深圳總部的廣州研究院做出來的產(chǎn)品；而淘寶早期秘密成立團(tuán)隊(duì)在湖畔花園重新創(chuàng)業(yè)則被寫成了神話。 </p><p>　　只有遠(yuǎn)離體制，才能獲得充分的自由和制度的松綁，才能創(chuàng)造最好的創(chuàng)新環(huán)境。特別是作為體制外孵化，團(tuán)隊(duì)成員的工作專注度是高度集中的，不會(huì)受到各種事務(wù)性事情和部門工作協(xié)調(diào)，以及各種不必要會(huì)議的干擾，對(duì)產(chǎn)品的專注才有可能成功。 </p>

20、;<p><b>　　方法三 </b></p><p>　　獨(dú)立的，更優(yōu)厚的激勵(lì)制度。 </p><p>　　針對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，不能采用和整個(gè)公司一致的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，那只不過是常規(guī)性工作達(dá)標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。針對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目，必須有別于公司整體獎(jiǎng)金制度之外的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)成員感受到更加強(qiáng)烈的動(dòng)力和追求項(xiàng)目成功的渴望。如果沒有獨(dú)立的獎(jiǎng)勵(lì)制度，和整個(gè)公司一視同仁，那么很多人

21、會(huì)想，我就算拼了命做出來了成功的創(chuàng)新項(xiàng)目，最終還是和其他部門按部就班循規(guī)蹈矩的員工拿一樣的獎(jiǎng)金，那我憑什么要玩命呢？所以必須把項(xiàng)目的成功和優(yōu)厚的獎(jiǎng)金掛鉤起來，和其他部門區(qū)別開來，才能激勵(lì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)員工比一般的員工更加玩命。 </p><p><b>　　方法四 </b></p><p>　　精兵強(qiáng)將，挑選適合創(chuàng)新的人才。 </p><p>　　可

22、以這么說，大多數(shù)大公司的員工都不是合適做創(chuàng)新項(xiàng)目的人才。創(chuàng)新項(xiàng)目要成功，必須招聘真正適合創(chuàng)新，有創(chuàng)業(yè)精神，渴望成功，渴望證明自己的員工，組建這樣的團(tuán)隊(duì)，才有可能成功。而不是以為簡(jiǎn)單的砸錢砸人就萬事大吉了。 </p><p><b>　　方法五 </b></p><p>　　不遺余力的支持和很高的容忍度，適當(dāng)?shù)母綦x。 </p><p>　　創(chuàng)新團(tuán)

23、隊(duì)需要不斷的試錯(cuò)，需要時(shí)間來積累和孵化項(xiàng)目，因此作為老板來說，必須不遺余力的支持創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，就像杰克?韋爾奇說的那樣，極力鼓吹團(tuán)隊(duì)，給團(tuán)隊(duì)很高的容忍度。除此之外，還需要適當(dāng)?shù)母綦x，就像天使投資人對(duì)待投資的團(tuán)隊(duì)那樣，不能事事干預(yù)，給團(tuán)隊(duì)充分的自由度。 </p><p>　　總之，大公司做創(chuàng)新項(xiàng)目，如果沒有適合創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的生存土壤，光靠砸錢砸人，永遠(yuǎn)做不出來顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)新需要適合創(chuàng)新的土壤。 </p>