大公司變形三劫

1、大公司變形三劫當(dāng)下的中國企業(yè)，無論是追求千億市值，還是追求千億銷售額，都習(xí)慣將“千億級”作為衡量“大企業(yè)”的唯一標(biāo)準(zhǔn)。因中國紅利的積累，三十年持續(xù)高速前行，中國密集地出現(xiàn)一批千億集團(tuán)，都是生龍活虎，一副還想再活五百年的樣子。這些大企業(yè)慢慢從掙機(jī)會(huì)型多元化的錢，走向掙戰(zhàn)略型多余的錢?；蛘吣呐氯匀皇菕陮I(yè)化的錢，對內(nèi)需要整合產(chǎn)能、金融、供應(yīng)鏈、服務(wù)、創(chuàng)新、貿(mào)易等多個(gè)維度，縱深到窒息，對外需要通過整合供應(yīng)鏈、聯(lián)盟，乃至自身作為鏈主推動(dòng)的小產(chǎn)業(yè)

2、鏈，生態(tài)鏈橫貫化運(yùn)作，同時(shí)還需在一個(gè)超大產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈中扮演好融入者的角色。這種轉(zhuǎn)型恰恰是一路狂奔過程中沒練過的功夫，是它們用極度功利、實(shí)用的招術(shù)把自己的外功練好后，突然被要求考試內(nèi)功。從金字塔到矩陣對于體量越來越大的企業(yè)而言，原有的管控模式及組織架構(gòu)，權(quán)力及執(zhí)行，人員及運(yùn)營正面臨全面不適應(yīng)的挑戰(zhàn)。但又不可能全部拋棄，所以就出現(xiàn)了正式加非正式，制度加人治，相對固化的管理體系。再加上大量行政化和運(yùn)動(dòng)化的調(diào)節(jié)，這樣一種大幅度動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)式的集團(tuán)

3、運(yùn)作，在復(fù)雜中對付不確定和新的復(fù)雜。中國企業(yè)基本上是不需要國際化就能獲得較大發(fā)展的，造就中國企業(yè)主要是科層制或金字塔式的組織架構(gòu)，即少數(shù)人控制著較多數(shù)人，較單元或區(qū)域，同一個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域既向行政部門匯報(bào)，又向業(yè)務(wù)部門匯報(bào)，乃至于向產(chǎn)品解決方案部門匯報(bào)。也就是上層好幾個(gè)管理?xiàng)l線的決策，匯總到同一個(gè)業(yè)務(wù)單元里面去，當(dāng)矩陣式架構(gòu)剛開始運(yùn)行的時(shí)候，業(yè)務(wù)單元的人會(huì)接到幾個(gè)相沖突的指令，但是運(yùn)作時(shí)間長了以后，這個(gè)業(yè)務(wù)單元的人就能夠分清楚這些沖突指令的關(guān)

4、系輕重。這時(shí)候基層得到命令，從發(fā)出需求到?jīng)Q策都會(huì)非?？?。比如法務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、內(nèi)控部、資金管理部等管理部門迅速地解決一切問題，同時(shí)也會(huì)通過營銷部、服務(wù)部、品牌部、供應(yīng)鏈部對問題進(jìn)行解決，同時(shí)這兩條線對問題的反應(yīng)，還會(huì)進(jìn)一步反饋到集團(tuán)層面，決策者層面，讓他們對一線的情況有一個(gè)立體的認(rèn)知，所以對問題的解決反而會(huì)快得多。華為做的是被管制的通訊產(chǎn)品、通訊服務(wù)，海外業(yè)務(wù)量很大。對于中國的國際化公司，如果在當(dāng)?shù)靥幚硪粋€(gè)業(yè)務(wù)，需要層層上報(bào)，

5、有一個(gè)非常長的指揮鏈、決策鏈、反饋鏈，但是要解決跨地域、跨業(yè)務(wù)、跨體制、跨文化的問題，必須要把非常長的鏈條變短。華為解決了全球化過程中，中國企業(yè)普遍面臨的種種問題，所以華為的標(biāo)本意義就在于既把幾個(gè)鏈條縮短了，又迅速使得中央的決策和基層運(yùn)作之間無縫銜接。由大到強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)僵局國內(nèi)很多大型企業(yè)的管理都已經(jīng)類矩陣化了，比如很多集團(tuán)的子集團(tuán)和事業(yè)部，職能部門不健全，或者職能不健全；營銷管理上，總部定戰(zhàn)略、定模式，子公司管操作。問題就在于，決策鏈、指