基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)財務(wù)管理

1、<p>　　基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)財務(wù)管理</p><p>　　【摘 要】本文通過對有關(guān)海爾集團(tuán)的案例研究及文獻(xiàn)的總結(jié)歸納，按照五個不同時期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分階段描述其相應(yīng)的創(chuàng)新管理模式及其對集團(tuán)財務(wù)管理的影響。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】全面質(zhì)量管理；OEC管理模式；“市場鏈”流程再造；人單合一雙贏模式 </p><p><b>　　一、海

2、爾集團(tuán)概況 </b></p><p>　　海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，29年來始終堅持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小工廠發(fā)展成為知名的全球化集團(tuán)公司。海爾自創(chuàng)立至今共經(jīng)歷了五個戰(zhàn)略發(fā)展階段，它們分別是名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段以及網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段。在每個階段都有與其戰(zhàn)略相匹配的管理模式，而財務(wù)管理又是整個企業(yè)管理中至關(guān)重要的一環(huán)。所以在

3、不同的管理模式下，集團(tuán)的財務(wù)管理必然也會獨(dú)具特色，。因此，本文將通過基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的階段性分析來探索海爾集團(tuán)財務(wù)管理的發(fā)展脈絡(luò)。 </p><p>　　二、名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984-1991）——全面質(zhì)量管理 </p><p>　　1984年的海爾是當(dāng)年的青島電冰箱總廠，只從事冰箱生產(chǎn)銷售的單一業(yè)務(wù)。當(dāng)時的冰箱廠虧空巨大，產(chǎn)品滯銷，人心渙散。張瑞敏分析了當(dāng)時電冰箱市場品種繁多，競爭激烈

4、的形勢，決定嚴(yán)抓質(zhì)量而不是提高產(chǎn)量，據(jù)此制定了海爾發(fā)展的“名牌戰(zhàn)略”。為了真正喚醒員工的質(zhì)量意識、市場意識，1985年的“砸冰箱”事件成為了海爾歷史上強(qiáng)化質(zhì)量觀念的警鐘，使“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念深深烙入員工的腦海。 </p><p>　　要打響品牌首先就要靠產(chǎn)品的質(zhì)量，因此海爾在這一時期實(shí)施了全面質(zhì)量管理。從操作、檢驗(yàn)、改進(jìn)和創(chuàng)新四個方面對產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，建立了系統(tǒng)的質(zhì)保體系，獲得了產(chǎn)品國際認(rèn)證。全面質(zhì)

5、量管理在財務(wù)管理方面體現(xiàn)在對成本的控制。資源的浪費(fèi)在傳統(tǒng)企業(yè)中隨處可見，全面質(zhì)量管理通過對各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的精益設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)化，可以減少生產(chǎn)過程中的資源浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本及維修成本，同時縮短庫存周轉(zhuǎn)時間、提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，最終使企業(yè)獲利。正是由于實(shí)施了全面質(zhì)量管理，當(dāng)家電市場供大于求時，海爾憑借其差異化的質(zhì)量優(yōu)勢在競爭中贏得了市場。 </p><p>　　三、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991-1998）——OEC管理模式

6、</p><p>　　經(jīng)過七年的專業(yè)化發(fā)展，海爾的冰箱在國內(nèi)市場建立了很高的知名度和良好的品牌形象，繼而走上了多元化戰(zhàn)略的征程。上世紀(jì)90年代海爾先后通過資產(chǎn)重組、控股聯(lián)營等方式以“海爾文化激活休克魚”的思路先后兼并了國內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個更廣闊的發(fā)展空間?！靶菘唆~”理論，即選擇兼并的目標(biāo)企業(yè)是那些硬件不錯，但軟件不強(qiáng)的企業(yè)。對于這種企業(yè)，海爾通過以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，注入

7、海爾的文化模式和管理模式，很快就可以使它起死回生，重新充滿活力，被稱為“低成本擴(kuò)張”。另一方面，為了防止由于兼并進(jìn)入的企業(yè)資質(zhì)參差不齊，影響集團(tuán)原有品牌的信譽(yù)，海爾為這些企業(yè)制訂了一個五級認(rèn)證，這些企業(yè)只有在通過五級認(rèn)證后才允許使用“海爾”品牌。這一措施有效地使海爾在并購過程中保持了品牌優(yōu)勢。 </p><p>　　隨著1993年“青島海爾”的上市，海爾集團(tuán)正式形成。為了適應(yīng)集團(tuán)化的管理，海爾學(xué)習(xí)日本豐田的做法，

8、在國內(nèi)開創(chuàng)了事業(yè)部制管理體系的先例，使集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)扁平化，形成了集團(tuán)總部決策中心、事業(yè)部利潤中心和分廠成本中心三個層級，且以事業(yè)部為核心。這一階段，海爾開始實(shí)行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理模式是通過日清管理和區(qū)域管理兩個基本方法實(shí)現(xiàn)的，從時間上和空間上進(jìn)行全方位控制。具體運(yùn)用于財務(wù)方面則是推行了全流程預(yù)算

9、閉環(huán)管理，從設(shè)立目標(biāo)開始，經(jīng)過業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算、預(yù)算控制、分析調(diào)整到績效考核，在整個預(yù)算過程中始終貫徹OEC管理法，使得預(yù)算更細(xì)化、數(shù)據(jù)更精確、克服了工作中的拖延性，在全面預(yù)算的執(zhí)行中取得了良好的效果。 </p><p>　　四、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998-2005）——“市場鏈”流程再造 </p><p>　　上個世紀(jì)九十年代末，中國加入WTO，很多企業(yè)開始走向海外，但是失敗的多成功

10、的少。海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)立自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌，再進(jìn)入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)和市場之間隔著重重層級，導(dǎo)致市場信息不能完全正確、迅速傳遞，導(dǎo)致庫存和不良資產(chǎn)增加，用戶的需求得不到最大限度的滿足。因此在這一階段，海爾實(shí)行業(yè)務(wù)流程再造，推行以計算機(jī)信息系

11、統(tǒng)為基礎(chǔ)的“市場鏈”管理，對全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源進(jìn)行整合。市場鏈管理就是把外部市場效益內(nèi)部化，把市場機(jī)制導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同時和上下級關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，形成內(nèi)部的市場鏈機(jī)制。“市場鏈管理模式”的目標(biāo)不再是企業(yè)利潤最大化，而是用戶滿意度的最大化。 </p><p>　　結(jié)合市場鏈模式，海爾集團(tuán)對其組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成“商流推進(jìn)

12、本部”、“物流推進(jìn)本部”和“資金流推進(jìn)本部”。其中，資金流推進(jìn)本部在海爾集團(tuán)的國際化進(jìn)程中發(fā)揮了重要的作用。它的成立解決了原先各成員單位各自為政的局面，將分散的人員、資金、信息等資源進(jìn)行優(yōu)化整合進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流的一體化和財務(wù)資源的集成共享。另外，資金流推進(jìn)本部還通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來實(shí)現(xiàn)“零壞賬”目標(biāo)，解決應(yīng)收賬款管理的問題。這些功能使得海爾可以在國際化進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)全球資金不落地和全流程資金增值，提升集團(tuán)財務(wù)管理質(zhì)量，增

13、強(qiáng)在國際貿(mào)易中應(yīng)對及規(guī)避風(fēng)險的能力。 </p><p>　　五、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005-2012）——人單合一雙贏模式 </p><p>　　海爾集團(tuán)目前致力于整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。這一階段，海爾實(shí)行的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式?！叭恕本褪瞧髽I(yè)里面的員工，“單”表面上是訂單，但訂單的本質(zhì)就是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶

14、創(chuàng)造的價值，面對的用戶所聯(lián)系在一起?！半p贏”就是員工不是根據(jù)上級任務(wù)完成多少和好壞拿錢，而是員工創(chuàng)造的價值體現(xiàn)自己的價值。人單合一雙贏模式改變了員工角色，從被動變?yōu)橹鲃?，可以根?jù)市場環(huán)境的變化做出靈活的應(yīng)對措施，積極地為用戶創(chuàng)造價值，使員工和企業(yè)得到雙贏。 　　人單合一雙贏模式給企業(yè)的管理帶來兩個顛覆性的變化。首先，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從“正三角”變?yōu)椤暗谷恰薄鹘y(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中領(lǐng)導(dǎo)在頂層，員工在最基層，而海爾則反其道而行，一線經(jīng)理在“倒三

15、角形”組織的最上面直接面對顧客；管理者則從“正三角形”的頂端換到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源提供者。其次，企業(yè)的會計核算體系從“資本主義”變?yōu)椤叭吮局髁x”。傳統(tǒng)的企業(yè)核算體系是事后報告，海爾把傳統(tǒng)企業(yè)的財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為每個自主經(jīng)營體的“三張表”，損益表、日清表、人單酬表。其中，“收入”與傳統(tǒng)財務(wù)報表的收入項(xiàng)</p><p>　　六、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012-2019） </p>&l

16、t;p>　　近十幾年間，隨著信息技術(shù)的發(fā)展及網(wǎng)絡(luò)終端的延伸，B2C電子商務(wù)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。如今人們的生活已離不開網(wǎng)絡(luò)，足不出戶也能得到想要的一切已不再是天方夜譚。向來勇于創(chuàng)新的海爾自然不會甘于人后，于2012年進(jìn)入它的又一新發(fā)展階段，即網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段。海爾將這一戰(zhàn)略分為網(wǎng)絡(luò)化的市場和網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)兩個部分。用戶網(wǎng)絡(luò)化和營銷體系網(wǎng)絡(luò)化構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)化的市場，而企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化將會做到企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)及供應(yīng)鏈無尺度。此時，傳統(tǒng)的

17、財務(wù)管理模式為了適應(yīng)這種新的變革勢必會做出新的調(diào)整，而網(wǎng)絡(luò)化得以實(shí)現(xiàn)的前提就是信息技術(shù)。因此，海爾在未來的發(fā)展中，勢必會將財務(wù)管理與信息技術(shù)更加緊密地結(jié)合，才能滿足實(shí)時、實(shí)地的管理需要。 </p><p><b>　　七、結(jié)語 </b></p><p>　　海爾自1984年創(chuàng)立至今一直都在變革創(chuàng)新，不斷根據(jù)外部的市場環(huán)境調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，其目標(biāo)是激發(fā)員工的

18、主動性和積極性，拉近員工和客戶之間的距離，消除企業(yè)與市場之間的隔閡，為滿足個性化和多樣化的客戶需求提供更快更好的服務(wù)。另外，海爾集團(tuán)近些年在海外擴(kuò)張的同時，全球化經(jīng)營的風(fēng)險也在加大。例如，海爾目前在國內(nèi)已經(jīng)嚴(yán)格執(zhí)行的“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的銷售方式，在國外卻行不通，是因?yàn)楹柈a(chǎn)品在國際上的競爭力還尚有不足。另外，海爾集團(tuán)本土化的戰(zhàn)略在不同地區(qū)實(shí)施時必然會遇到不同的問題，不能一視同仁，需要具體問題具體分析。因此，海爾集團(tuán)的創(chuàng)新和變革仍在繼續(xù)，并且將

19、伴隨著企業(yè)的發(fā)展從始至終。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1]湯谷良.集團(tuán)公司集中控制的策略[N].中國財經(jīng)報，2000（08）. </p><p>　　[2]彭家鈞.海爾國際化戰(zhàn)略與財務(wù)管理體系[J].對外經(jīng)貿(mào)財會，2004（06）. </p><p>　　[3]文濤.傾力打