應(yīng)用績效管理驅(qū)動企業(yè)執(zhí)行力

1、<p>　　應(yīng)用績效管理驅(qū)動企業(yè)執(zhí)行力</p><p>　　摘要：直線主管的態(tài)度與技巧、績效管理制度本身的完整性以及績效管理與其它制度間的連接性等3個面向來探討績效管理的效益，并提供HR部門一些在制度推動期間的可行做法，以期提高績效管理制度的應(yīng)用效益。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：績效管理；企業(yè)；執(zhí)行力 </p><p>　　大家都認(rèn)同績效管理制度是企業(yè)

2、非常基礎(chǔ)且重要的人力資源制度之一，也是期望透過績效管理制度來驅(qū)動企業(yè)執(zhí)行力，然而在實務(wù)上卻又覺得很難看出聯(lián)結(jié)的效益，或在推動過程中遇到許多問題。 </p><p>　　一、直線主管的態(tài)度與技巧 </p><p>　　績效管理制度的設(shè)計者及推動者是人力資源（HR）部門，但真實的操作者卻是直線主管。事實上，“績效管理”是主管用來驅(qū)動員工工作表現(xiàn)的有效工具，因為員工可以透過績效計劃的訂定清楚了解

3、主管的期待與標(biāo)準(zhǔn)，也可以預(yù)期達(dá)到目標(biāo)之后的結(jié)果，簡單的說就是知道“為何面戰(zhàn)”，進(jìn)而驅(qū)動員工主動行事。而要達(dá)到這樣的效益，主管必須具備許多技巧，包含目標(biāo)的設(shè)定、指導(dǎo)與回饋、評分，乃至于透過面談達(dá)到共識等管理技巧，技巧的動作能力越熟練，就越能發(fā)揮驅(qū)動員工工作表現(xiàn)的效益。 </p><p>　　但實務(wù)上許多直線主管認(rèn)為績效管理是HR部門所訂定的制度，目的是為了考評、調(diào)薪，還要花掉許多時間做文檔，對任務(wù)的達(dá)成是沒有附加價

4、值的。這種想法所引發(fā)的結(jié)果可能是：期初的績效目標(biāo)設(shè)定與去年沒有兩樣；真實的工作內(nèi)容與績效計劃表中的項目不一致；每周、每月的工作檢討都不是以績效計劃項目為依據(jù)；整年中末調(diào)整任何工作目標(biāo)等。一整年下來，要據(jù)以評分、分配等等，當(dāng)然非常為難，員工、主管都不滿意。當(dāng)上述態(tài)度存在時，就不會認(rèn)真看待績效管理活動；而不落實的執(zhí)行每一個步驟，當(dāng)然無法從實務(wù)中累積管理經(jīng)驗，更不要談技巧的嫻熟精進(jìn)了。 </p><p>　　二、績效管

5、理制度的完整性 </p><p>　　績效管理周期的完整十分重要，尤其是績效計劃的階段主管與員工共同設(shè)立目標(biāo)并達(dá)成共識，是期中追蹤及期末評核的基礎(chǔ)，但許多公司并末在年度初期設(shè)定績效目標(biāo)，卻在年底直接進(jìn)行績效考核，當(dāng)然就會產(chǎn)生許多爭議，員工會覺得主管以主觀印象為依據(jù)，無法客觀公平考評員工表現(xiàn)。 </p><p>　　除了績效管理循環(huán)的完整性以外，還要考慮績效管理本身的周延性，一般的績效管理表

6、格中包含了三部分： </p><p>　　第一部分：工作成果——個人工作職掌與目標(biāo)。這是企業(yè)雇用員工的主要原因，而明確的工作職掌與目標(biāo)是員工工作的指引，也是影響員工滿意的重要因素。 </p><p>　　第二部分：職能——工作所需能力或符合公司價值觀的行為。企業(yè)除了期望員工能達(dá)到目標(biāo)，同時也希望使用正確的方法達(dá)到目標(biāo)。而正確的方法就是員工的行為表現(xiàn)，我們稱之職能，職能包含了工作所需能力及符

7、合公司價值觀的行為，例如團(tuán)隊合作、顧客導(dǎo)向、持續(xù)改善等項目。 </p><p>　　第三部分：個人發(fā)展計劃——為了完成工作任務(wù)，針對較弱項的職能項目發(fā)展出學(xué)習(xí)計劃。當(dāng)這些能力項目強(qiáng)化了之后將會有助于任務(wù)的達(dá)成。而這些學(xué)習(xí)的項目與內(nèi)容就是員工年度教育訓(xùn)練的著重點。 </p><p>　　3個部分都涵蓋在績效計劃之中能同時兼顧員工的成果達(dá)成與能力成長，同時也達(dá)到訓(xùn)練資源聚集的效果。而主管與員工

8、在進(jìn)行績效計劃時必須了解這3個部分的含義，進(jìn)而正確判斷達(dá)到工作目標(biāo)所需要的能力項目，以及如何養(yǎng)成這些能力。如果在現(xiàn)存制度中不包含上述3個部分，會導(dǎo)致成果（目標(biāo)）與方法（能力）中間缺乏連貫性，影響績效制度的有效性。 </p><p>　　三、績效管理系統(tǒng)與其它系統(tǒng)的連接 </p><p>　　績效管理制度要能發(fā)揮效益必須與其它系統(tǒng)連接，第一項重要的連結(jié)是與公司的遠(yuǎn)景與策略焦點連接。許多企業(yè)透

9、過年度策略會議討論策略焦點，并進(jìn)而展開成為公司及部門的年度計劃，也就是公司營運目標(biāo)及部門目標(biāo)，這個部分是屬于組織績效的范疇。而績效管理制度則是屬于個人績效的范疇，部門目標(biāo)再往下展開即成為員工的個人績效目標(biāo)。公司的遠(yuǎn)景及營運目標(biāo)即是透過層層展開的方式逐步落實到最基層。而相對的透過基層員工的工作成果達(dá)成，再層層堆棧以完成部門目標(biāo)乃至于公司營運目標(biāo)。這個重要的連接是應(yīng)用績效管理驅(qū)動企業(yè)執(zhí)行力的最重主軸。 </p><p&g

10、t;　　第二項制度的連接是績效管理制度與人力資源其它制度的連接，尤其是與績效管理評核結(jié)果相關(guān)的結(jié)果管理，績效表現(xiàn)好的員工能否得到較優(yōu)回報，而績效表現(xiàn)不佳的同仁是否在調(diào)薪或獎金上與表現(xiàn)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)者有所區(qū)別，甚至是否需進(jìn)入相關(guān)績效改善流程，這些連接的程度直接影響主管及員工對于績效制度的信心。連接的程度越高級的主管及員工對于目標(biāo)設(shè)定及達(dá)成的動機(jī)與意愿越高，反之，覺得目標(biāo)達(dá)成與獎酬無關(guān)，自然失去努力的動力。 </p><p>

11、;　　四、人力資源部門是制度推動者，非只是行政管理者 </p><p>　　HR部門在企業(yè)中是績效管理制度的設(shè)計執(zhí)行者，縱使績效管理制度的成效發(fā)揮不能只依賴人力資源單位的努力，但人力資源單位卻站在一個推動者的關(guān)鍵位置，影響推動成效甚巨，除了扮演好績效管理的行政管理者角色之外，還需要有更積極周詳?shù)囊?guī)劃與做法來促使制度落實。針對人力資源的推動做法我們有如下建議： </p><p>　　主動串連

12、組織績效與個人績效；持續(xù)不斷的溝通；提供主管及員工執(zhí)行績效管理所需之技巧訓(xùn)練；定期檢視績效管理及相關(guān)人力資源管理制度的連接性并進(jìn)行必要調(diào)整。 </p><p>　　應(yīng)用目標(biāo)績效考核管理初步建立了一套比較完整的目標(biāo)績效考核體系，實現(xiàn)目標(biāo)績效考核的規(guī)范化和常態(tài)化。具有良好的導(dǎo)向作用，作為一個剛性指標(biāo)，對任務(wù)的完成起到了非常好的引導(dǎo)和帶動作用。注重考核結(jié)果的應(yīng)用，實際上是對各單位領(lǐng)導(dǎo)班子工作績效的考核。 </p&