成長型民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險形成機制及風(fēng)險管理探討

1、<p>　　成長型民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險形成機制及風(fēng)險管理探討</p><p>　　我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中，涌現(xiàn)出一大批具有創(chuàng)新活力，具有較大潛在成長性的企業(yè)，創(chuàng)造了許多轟動性的品牌效應(yīng)。然而，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，各項財務(wù)活動的過程及其結(jié)果都伴隨著不確定性和風(fēng)險性，而成長型民營企業(yè)由于高速發(fā)展的特點，往往更容易面臨較大的財務(wù)風(fēng)險，一旦超出可控范圍，會更容易蒙受損失，甚至破產(chǎn)倒閉。成長型民營企業(yè)應(yīng)對自身

2、的財務(wù)風(fēng)險保持足夠的警醒，采取科學(xué)的方法加強風(fēng)險管理，避免引起重大的財務(wù)危機從而威脅企業(yè)的生存發(fā)展。 </p><p>　　一、成長型民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險形成機制 </p><p>　?。ㄒ唬┎煌晟频墓局卫斫Y(jié)構(gòu) 民營企業(yè)在初創(chuàng)期往往采取簡單的家庭式治理結(jié)構(gòu)，向成長期發(fā)展的過程中必然要經(jīng)歷公司治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，而在現(xiàn)代企業(yè)制度建立過程中，勢必凸顯其原有公司治理結(jié)構(gòu)的固有問題，并產(chǎn)生一系列新的矛盾

3、。出于對公司控制權(quán)的考慮，民營企業(yè)管理層往往任人唯親，這就造成民營企業(yè)管理人員素質(zhì)不高，或者有專業(yè)技術(shù)而缺乏專業(yè)的管理知識，有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗而無現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗；家庭式管理同樣造成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不科學(xué)，管理不規(guī)范，權(quán)責(zé)不清，決策過程簡單草率，缺乏科學(xué)的企業(yè)管理理念。隨著民營企業(yè)成長和擴張，這種簡單原始的公司治理結(jié)構(gòu)勢必?zé)o法滿足需要，而其管理環(huán)境的先天不足導(dǎo)致其在向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的過程中，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離將導(dǎo)致更多代理問題的產(chǎn)生，造成所

4、有者、經(jīng)營者和債權(quán)人之間更多的利益沖突，產(chǎn)生更多的代理成本。在這樣的環(huán)境下，財務(wù)風(fēng)險更容易積聚和爆發(fā)，威脅企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。 </p><p>　?。ǘ┤狈?nèi)部控制與風(fēng)險管理 目前我國民營企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)的內(nèi)部控制與科學(xué)的風(fēng)險管理手段，而成長型民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因很多都應(yīng)歸咎于其內(nèi)部控制制度的缺失。2010年財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，基本形成了

5、較為完整的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。企業(yè)可以依照該體系的框架，建立起以全面風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制體系，通過加強內(nèi)部控制提升企業(yè)的管理水平，增強競爭力，降低財務(wù)風(fēng)險。但內(nèi)部控制在我國畢竟仍然處于起步階段，該內(nèi)部控制體系僅處于試點階段，僅在中央企業(yè)和部分上市公司中推進(jìn)，實施效果尚不明顯。正在實施的企業(yè)中，也往往以傳統(tǒng)的財務(wù)內(nèi)控為主體，對于風(fēng)險管理側(cè)重不多，難以真正落到實處。而對于仍在摸索中建立健全公司治理結(jié)構(gòu)的民營企業(yè)，其管理者往往缺乏內(nèi)

6、部控制和風(fēng)險管理的意識，不具備正確的風(fēng)險觀念，很多民營企業(yè)由于人員、機構(gòu)和管理成本所限，不愿或者暫時難以專設(shè)內(nèi)部控制機構(gòu)，全面的風(fēng)險管理體系也很難建立。這造成民營企業(yè)面臨財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警，應(yīng)對能力和控制措施十分有限，往往使?jié)撛诘呢攧?wù)風(fēng)險得不到及時控制而演化成為財務(wù)危機。 </p><p>　?。ㄈ┖鲆暚F(xiàn)金流管理 成長期民營企業(yè)自身實力的不足和管理層觀念的缺失決定了民營企業(yè)往往不愿以高薪聘請高層次的知識人才，尤其是

7、企業(yè)的財務(wù)部門，從業(yè)人員素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)水平都有待提高，財務(wù)管理人才缺乏，財務(wù)部門工作往往停留在財務(wù)核算的階段，難以為企業(yè)財務(wù)和管理決策提供準(zhǔn)確的決策有用信息。企業(yè)更為關(guān)注企業(yè)的收入創(chuàng)造和利潤實現(xiàn)，而忽略了對企業(yè)的現(xiàn)金流的管理。現(xiàn)代財務(wù)管理注重現(xiàn)金為王的原則，從現(xiàn)金流的角度對企業(yè)的融資、投資、資金營運、資金分配進(jìn)行整個流程管理，資金運動的每一個環(huán)節(jié)都存在著財務(wù)風(fēng)險，如果忽視這些風(fēng)險，會造成企業(yè)對現(xiàn)金流疏于管理，控制不力，營運資金不足

8、，資金使用效率低下，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)慢，存貨、應(yīng)收賬款等占壓資金嚴(yán)重，造成嚴(yán)重的資金浪費，從而降低企業(yè)的營運能力和獲利能力，尤其對企業(yè)償債能力的影響極為嚴(yán)重。 </p><p>　?。ㄋ模┤谫Y風(fēng)險較高 籌資困難本就是制約廣大民營企業(yè)，特別是中小型民營企業(yè)發(fā)展的痼疾，成長型民營企業(yè)在高速成長過程中，更是需要大量資金。民營企業(yè)在初創(chuàng)期，資金來源絕大部分依賴主要投資者的個人投資，因此資金規(guī)模十分有限，用于發(fā)展的資金也大多依靠自

9、身經(jīng)營的內(nèi)部積累，這樣發(fā)展速度往往較慢，無法滿足規(guī)模發(fā)展的需要。成長型民營企業(yè)從事的又多為技術(shù)性行業(yè)或新興行業(yè)，發(fā)展過程中需要不斷研發(fā)新技術(shù)新產(chǎn)品，大量購置先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，這些都需要投入大量的資金，僅依靠民營企業(yè)的內(nèi)源性資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足企業(yè)成長發(fā)展的需要。內(nèi)源資金融資不足，外源資金融資又十分困難，由于我國資本市場不發(fā)達(dá)，籌資渠道單一，缺乏風(fēng)險投資及其他權(quán)益性融資渠道，發(fā)行債券和上市融資門檻較高；由于民營企業(yè)本身缺乏足夠的資本積累，規(guī)模實

10、力不足，管理水平低下，資質(zhì)信用不高，可用于硬抵押的資產(chǎn)少，更無法獲得金融機構(gòu)的貸款。利率管制對民營企業(yè)的影響是十分不利的，這也是造成銀行“惜貸”的主要原因，加之銀行信貸配給的差別待遇，民營企業(yè)往往難以從正規(guī)的金融市場中獲取發(fā)展所需的資金。在創(chuàng)立初期，融資困難往往會加重民營企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，獲得外源融資的可能性較低，主要</p><p>　?。ㄎ澹┩顿Y決策過程存在較大問題 很多民營企業(yè)在初創(chuàng)期創(chuàng)造了較高的盈利水平，主

11、業(yè)經(jīng)營得十分出色，而一旦進(jìn)入成長期，在擴大經(jīng)營范圍或者進(jìn)行多元化投資的過程中卻往往出現(xiàn)決策失誤，無法將輝煌持續(xù)下去。很多民營企業(yè)的投資決策過程存在較大的問題，仍有不少管理者在進(jìn)行沖動性投資，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險認(rèn)識不足，急于做大做強，不斷盲目上馬新的項目，前期缺乏科學(xué)的投資決策，不遵循資金運動的客觀規(guī)律；沒有一個明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，往往投資于自己并不熟悉的，與主業(yè)并不相關(guān)的領(lǐng)域，跟風(fēng)投資，盲目擴張，如近幾年大量的民營企業(yè)在主業(yè)獲得較好的業(yè)績后

12、跟風(fēng)投資房地產(chǎn)，這些成長型民營企業(yè)本身就存在大量的財務(wù)風(fēng)險，抵御系統(tǒng)性風(fēng)險的能力更弱，一旦投資方向錯誤，投資決策失誤，唯一的結(jié)果就是資金鏈斷裂，造成企業(yè)破產(chǎn)。我國成長型民營企業(yè)在進(jìn)行重大項目的投資決策過程中，仍然普遍缺乏科學(xué)的決策知識，缺乏分析和論證，在沒有充分論證項目可行性的條件下就草率進(jìn)行項目投資決策，從而造成一個失敗項目拖垮一個原本蓬勃發(fā)展的企業(yè)。 　　綜上分析，民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、管理層水平、人員素質(zhì)、經(jīng)營管理觀念等方面存在著

13、諸多的先天不足，自身風(fēng)險承受力較差，在外界經(jīng)</p><p>　　企業(yè)的現(xiàn)金流量是貫穿生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵因素，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險也可以通過現(xiàn)金流動的情況顯現(xiàn)出來。企業(yè)進(jìn)行融資時，權(quán)益融資是長期而穩(wěn)定的自有資本，但會分散所有者的控制權(quán)，要求的資本回報也較高；債務(wù)融資形成暫時的現(xiàn)金流入，資本回報相對權(quán)益融資較低，但有固定償還期限，且對于成長型民營企業(yè)來說獲得更多的是短期的債務(wù)融資，與企業(yè)長期的資金需要不相匹配，一旦企

14、業(yè)投資活動和生產(chǎn)經(jīng)營活動無法產(chǎn)生足額的現(xiàn)金流量用以償還債務(wù)，企業(yè)就會面臨較大的財務(wù)風(fēng)險。成長性民營企業(yè)的投資活動對企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要，一旦出現(xiàn)決策失誤，會產(chǎn)生巨大的資金漏洞。而企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動如果管理不到位，也會占壓大量的營運資金，進(jìn)一步加劇資金的短缺，擴大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險的成因是多樣的，需要企業(yè)進(jìn)行全局的統(tǒng)籌管理，才能保證現(xiàn)金的順暢流動，提升企業(yè)的盈利能力和抵御風(fēng)險的水平。而財務(wù)危機的爆發(fā)往往是其中一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，

15、導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險不斷加大，企業(yè)若沒有及時加以應(yīng)對，一個環(huán)節(jié)的問題就可能會成為壓斷整個企業(yè)現(xiàn)金鏈的關(guān)鍵因素。 </p><p>　　二、成長型民營企業(yè)風(fēng)險管理方法分析 </p><p>　　（一）完善公司治理結(jié)構(gòu) 首先，應(yīng)建立健全完善的公司治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)必須經(jīng)歷現(xiàn)代企業(yè)制度改革的陣痛，才能理順權(quán)責(zé)關(guān)系，企業(yè)各部門各司其責(zé)，形成高效運轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督管理約束機制，才能為內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的推

16、行建立良好環(huán)境。在專設(shè)內(nèi)部控制機構(gòu)之前，相關(guān)的風(fēng)險管理工作仍由財務(wù)部門兼任，為了保證風(fēng)險管理落到實處，真正起到應(yīng)有的作用，應(yīng)賦予財務(wù)部門更加超然的地位，將財務(wù)決策提到企業(yè)管理決策的較高位置，將財務(wù)核算的成果和財務(wù)分析的結(jié)論用于企業(yè)的各項重大決策之中。財務(wù)部門應(yīng)基于財務(wù)風(fēng)險的把控，對企業(yè)的諸如項目投資等重大決策擁有一票否決權(quán)，對企業(yè)的各項經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的決策和效果擁有比重較大的投票權(quán)，應(yīng)將財務(wù)風(fēng)險的高低作為企業(yè)各項活動決策的

17、主要依據(jù)。 </p><p>　?。ǘ淞⒄_的財務(wù)風(fēng)險意識 企業(yè)管理層和員工都應(yīng)樹立正確的風(fēng)險意識，財務(wù)風(fēng)險的存在是客觀的不可避免的，應(yīng)正確地把握財務(wù)風(fēng)險，利用財務(wù)風(fēng)險帶來的收益，并將財務(wù)風(fēng)險控制在適度范圍內(nèi)，做好風(fēng)險的預(yù)警和應(yīng)對的準(zhǔn)備。根據(jù)代理成本理論，債務(wù)融資能夠起到減少代理成本的作用，減少經(jīng)營者對公司自由現(xiàn)金流的濫用；適度的負(fù)債水平能夠產(chǎn)生財務(wù)杠桿作用，在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定增長期可以帶來可觀的財務(wù)杠桿利益。作

18、為企業(yè)管理者，進(jìn)行決策時要重視財務(wù)風(fēng)險，也應(yīng)正視財務(wù)風(fēng)險的作用，不應(yīng)一味地回避風(fēng)險，而要將風(fēng)險為我所用。為了保證將債務(wù)融資風(fēng)險控制在合理的范圍內(nèi)，應(yīng)在融資決策中準(zhǔn)確確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)，注重內(nèi)源融資與外源融資的比例，權(quán)益資本與負(fù)債資本的比例，長期資本與短期資本的比例等，盡量降低企業(yè)的融資成本，控制融資風(fēng)險，保證足夠的償債能力。 </p><p>　?。ㄈ┘訌姞I運資金管理，提高資金使用效率 很多民營企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機

19、的情況時，賬面上都存在著大量營運資金被占用的問題，這說明其財務(wù)風(fēng)險的成因很大程度上是因為營運資金管理出現(xiàn)了問題。成長型民營企業(yè)應(yīng)積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗，加強包括現(xiàn)金、應(yīng)收賬款和存貨等流動資產(chǎn)的管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，從而減少資金占用，規(guī)避因營運資金不足而造成的財務(wù)風(fēng)險。具體的方法包括加強現(xiàn)金管理，確定合理的現(xiàn)金持有量；加強應(yīng)收賬款的管理，重在事前的調(diào)查分析，包括提供商業(yè)信用前對客戶信用的調(diào)查，信用政策的合理選擇等；學(xué)習(xí)

20、先進(jìn)企業(yè)的“零存貨”模式，加強供應(yīng)鏈管理，減少營運資金在存貨上的占用等。 </p><p>　?。ㄋ模┙⒁袁F(xiàn)金流管理為基礎(chǔ)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系 成長型民營企業(yè)應(yīng)從自身實際情況出發(fā)，從簡明實用的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)開始，逐步建立適合自身需要的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系。預(yù)警體系建立之初，應(yīng)盡量利用企業(yè)現(xiàn)有資源，從財務(wù)部門選聘知識經(jīng)驗水平較高的人員組成風(fēng)險控制委員會，逐步建立起全面預(yù)算制度，并應(yīng)注意成員的培訓(xùn)和企業(yè)整體的風(fēng)險觀念的

21、樹立，培養(yǎng)和聘用內(nèi)部控制和風(fēng)險管理專業(yè)人才。初期的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系可以采用現(xiàn)金流量指標(biāo)和杜邦分析體系中償債能力系列指標(biāo)作為核心，參考金融機構(gòu)對企業(yè)風(fēng)險的診斷方法體系，設(shè)定風(fēng)險臨界值，建立一套能快速識別風(fēng)險作出預(yù)警的體系；在企業(yè)中運行實驗測試效果后可以進(jìn)一步采用多變量分析、引入VaR風(fēng)險控制模型等方法建立更為全面的風(fēng)險預(yù)警模型，具體反映企業(yè)的投融資風(fēng)險、資金利用水平、破產(chǎn)概率等，分時期評估企業(yè)所處的狀況，提醒管理人員采取相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施