績(jī)效考核中應(yīng)該注意的幾個(gè)問(wèn)題

1、<p>　　績(jī)效考核中應(yīng)該注意的幾個(gè)問(wèn)題</p><p>　　摘要：每到年底，各單位各部門紛紛開展績(jī)效考評(píng)工作，各種考核工具，一起上，有點(diǎn)類似“算總賬”的感覺(jué)?？?jī)效考核，到底考核了什么？為什么往往人力資源部門筋疲力盡，員工、老總卻都牢騷滿腹？很多單位的考核往往注重結(jié)果，忽視了過(guò)程，人為地割裂了兩者之間的關(guān)聯(lián)，往往陷入考核的誤區(qū)。筆者就自己的工作實(shí)踐，談?wù)剬?duì)于績(jī)效考核的一點(diǎn)想法。 </p>

2、<p>　　關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；注意問(wèn)題 </p><p>　　中圖分類號(hào)：X322 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)： </p><p><b>　　績(jī)效考核的實(shí)質(zhì) </b></p><p>　　你的部門是否存在這樣的現(xiàn)象？管理者通常會(huì)本能地認(rèn)為，重要的事=大家做，大家做=人人做。領(lǐng)導(dǎo)常常在大會(huì)小會(huì)強(qiáng)調(diào)“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”，但是

3、最后，只有領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人挑。這就是管理學(xué)和心理學(xué)領(lǐng)域常提到的“責(zé)任稀釋定律”——責(zé)任在人多的環(huán)境中，就會(huì)像化學(xué)溶劑一樣被稀釋，人越多，個(gè)人責(zé)任感就會(huì)越淡薄。原因就在于責(zé)任沒(méi)有落實(shí)到人。 </p><p>　　績(jī)效考核，顧名思義，是對(duì)“績(jī)效”的“考核”，是一種行為，實(shí)質(zhì)上是對(duì)結(jié)果、產(chǎn)出的檢閱。而產(chǎn)出正是基于責(zé)任。責(zé)任是什么？責(zé)任明確了嗎？如何界定？ </p><p>　　在實(shí)際工作中，如何將責(zé)任

4、落實(shí)到考核對(duì)象，考核對(duì)象有沒(méi)有意識(shí)到自己的責(zé)任，關(guān)鍵在于有沒(méi)有制定目標(biāo)給他，這個(gè)目標(biāo)是可以衡量的、明確的、有時(shí)間要求的、經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的、和他的本職工作相關(guān)的，就是通常意義上所說(shuō)的符合“SMART”原則?？己说那疤?，是考核設(shè)置的目標(biāo)要明確。 </p><p>　　績(jī)效是什么？企業(yè)所追求的績(jī)效無(wú)庸置疑講求的是企業(yè)的終極目標(biāo)——利潤(rùn)。管理者也意識(shí)到利潤(rùn)的創(chuàng)造主體是員工，追求利潤(rùn)就要以員工為出發(fā)點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)其積極性和

5、主動(dòng)性，追求員工和企業(yè)雙方利益的最大化。所以企業(yè)制訂完善的績(jī)效管理制度來(lái)把員工個(gè)人的收益和個(gè)人的貢獻(xiàn)相掛鉤，期盼達(dá)到企業(yè)管理的目的。然而，我們需要思考的是：企業(yè)單方的績(jī)效理想是不是真正被員工所接納？現(xiàn)實(shí)往往是，績(jī)效指標(biāo)是來(lái)自業(yè)務(wù)流程的需要，卻缺少一個(gè)前提，工作不被員工當(dāng)作自己的工作。所以，員工的期望、技能、特長(zhǎng)是否在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中被充分尊重，得到充分體現(xiàn)，決定員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)的接受與理解程度。 </p>

6、<p>　　績(jī)效考核中應(yīng)該注意的幾個(gè)問(wèn)題 </p><p>　　1、做好績(jī)效考核的定位 </p><p>　　考核的定位，是績(jī)效考核的核心問(wèn)題。所謂考核的定位問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考核要解決什么問(wèn)題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目標(biāo)上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這

7、樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)上，對(duì)考核目的的定位過(guò)于狹窄。 </p><p>　　根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對(duì)管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢核員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的

8、晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會(huì)對(duì)員工帶來(lái)一定的激勵(lì)，但勢(shì)必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對(duì)考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)看待，才能對(duì)考核進(jìn)行正確的定位。 </p><p>　　完整的績(jī)效管理過(guò)程包括績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效的產(chǎn)生、績(jī)效的考核、績(jī)效的提升與新的績(jī)效目標(biāo)的確定，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)。因

9、此，績(jī)效考核首先是為了績(jī)效的提升。 </p><p>　　2、科學(xué)設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo) </p><p>　　選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。但是對(duì)于科學(xué)確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，往往考慮不周到。 </p>&l

10、t;p>　　一般來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國(guó)外有的管理學(xué)家將這部分績(jī)效稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成

11、了一套體系，同時(shí)也可以操作化評(píng)價(jià)。在有的公司的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來(lái)說(shuō)不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。 </p><p>　　3、合理設(shè)置考核周期 </p><p>　　所謂

12、考核的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核，多數(shù)企業(yè)都一年進(jìn)行一次考核，這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。 </p><p>　　事實(shí)上，從所考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象

13、，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，應(yīng)在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。 </p><p><b>　　4、理順考核關(guān)系 <

14、/b></p><p>　　要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。某公司采用的方式是由考核小組來(lái)實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。 </p><p>　　通常來(lái)說(shuō)，獲得不同的績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效

15、的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jī)效指標(biāo)，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核是片面的。當(dāng)然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部績(jī)效指標(biāo)，還需要從被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對(duì)管理者的評(píng)價(jià)。 </p><p>　　5、做好與其他工作環(huán)節(jié)的銜接 </p><p>　　要想做好績(jī)效考核，還必須做

16、好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確診工作，以及考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣的前提是基于將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效管理過(guò)程中，由于許多公司沒(méi)有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。 </p><p>　　績(jī)效考核在公

17、司治理中的作用舉足輕重，它對(duì)企業(yè)的文化、發(fā)展、員工的觀念和行為等起著指導(dǎo)性作用。美國(guó)曾有一項(xiàng)全國(guó)性調(diào)查表明：績(jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)核心職能，但卻有高達(dá)30-50%的員工認(rèn)為企業(yè)績(jī)效考核體系有問(wèn)題。國(guó)內(nèi)也有期刊的調(diào)查表明：有效的績(jī)效考核系統(tǒng)的建立被列為國(guó)內(nèi)企業(yè)十大管理難題之列。理論和現(xiàn)實(shí)都表明，績(jī)效考核不是一件很容易的事情。一方面，績(jī)效考核本身的難度，績(jī)效考核規(guī)則的制定與實(shí)施都是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程；另一方面績(jī)效考核要與人力資源管理相

18、輔相成，避免出現(xiàn)兩者互相拖累的后果。 </p><p>　　6、整合企業(yè)與員工的關(guān)系 </p><p>　　要將績(jī)效變成員工自己的績(jī)效，在企業(yè)文化的建設(shè)中必須要解決一個(gè)問(wèn)題，那就是企業(yè)文化的利益整合。 </p><p>　　很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和產(chǎn)品特點(diǎn)等進(jìn)行整合……等等，但卻忽略了最基本的一個(gè)目標(biāo)，就是整合企業(yè)和員工的利益關(guān)系，即真正

19、將企業(yè)的發(fā)展與全體員工個(gè)人的發(fā)展以及利益獲得結(jié)合在一起。而不是只將這種結(jié)合局限于核心的骨干人員，而忽略大多數(shù)員工的利益。 </p><p>　　許多績(jī)效制度都在強(qiáng)調(diào)帕累拖法則，即20/80法則，認(rèn)為80%的效益來(lái)自于20%的核心員工，所以一切的激勵(lì)都給予這樣的20%員工，而對(duì)于80%員工則采取了嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，美其名曰激勵(lì)是一體的，使員工中普遍產(chǎn)生"馬太效應(yīng)"的思想認(rèn)識(shí)，從而能力和貢獻(xiàn)不能有所

20、突破的一般員工對(duì)所謂的績(jī)效制度產(chǎn)生一定程度的抵制和無(wú)關(guān)的態(tài)度。激勵(lì)也就無(wú)從談起。所以，績(jī)效產(chǎn)生激勵(lì)的關(guān)鍵是如何將對(duì)20%的關(guān)注，擴(kuò)大為對(duì)100%的關(guān)注，不但是將物質(zhì)利益進(jìn)行擴(kuò)大，而且需要將精神激勵(lì)也如此操作。破除80%的心理落差。 </p><p>　?。ㄗ髡吆?jiǎn)介：陳麗珍，女，1977年出生，2001年畢業(yè)于南京大學(xué)，獲管理學(xué)碩士學(xué)位，高級(jí)人力資源管理師，經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任中國(guó)電力科學(xué)研究院信息通信研究所業(yè)務(wù)管理辦公室