浙江企業(yè)跨國并購的整合研究及案例分析【畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　（20_ _屆）</b></p><p>　　浙江企業(yè)跨國并購的整合研究及案例分析</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級 國際經濟與

2、貿易 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></

3、p><p>　　浙江企業(yè)在面對企業(yè)長遠的發(fā)展中，廣泛的運用跨國并購的方式，但企業(yè)并購的成功率卻很低，原因是多方面的，本文認為企業(yè)并購后的整合問題是并購成功的關鍵所在，故本文主題旨在研究浙江企業(yè)跨國并購后的整合問題。</p><p>　　本文首先對企業(yè)跨國并購整合的內涵、模式，主要內容及整合的流程進行了闡述，為實施并購整合研究奠定了理論基礎。其次，本文從體制環(huán)境、策略選擇和側重點三方面對浙江企業(yè)

4、跨國并購整合的現(xiàn)狀進行了具體分析，繼而分析了浙江企業(yè)整合所面臨的問題。再次通過對浙江雅戈爾集團并購新馬案例的分析和總結，為浙江企業(yè)發(fā)展跨國并購整合提供可行的建議，為并購整合實踐提供指導，從而使企業(yè)重視整合問題，提高并購的成功率，盡量減少整合成本，達到企業(yè)并購利潤的最大化的目的。</p><p>　　關鍵詞：浙江企業(yè)；并購整合；對策建議</p><p><b>　　Abstract

5、</b></p><p>　　Zhejiang enterprises in the face of the long-term development of enterprises, widely used ways of transnational mergers and acquisitions, but the enterprise merger success rate is low, th

6、e reasons is various, this article argues that merger after the integration problem is the key to successful mergers and acquisitions, so this topic is intended transnational integration after mergers and acquisitions re

7、search enterprise of Zhejiang Province.</p><p>　　This paper firstly enterprise transnational M&A integration content, the pattern, the main content and the integration process is discussed, for the imple

8、mentation of M&A integration study lays a theoretical foundation. Secondly, this article from the institutional environment, the strategy choice and emphasis these three areas of Zhejiang enterprises consolidated ana

9、lysis of the current situation of transnational mergers and acquisitions, then analyses the problems facing enterprise consolidati</p><p>　　Keywords: Zhejiang enterprises; Integration of merger; countermeasu

10、re</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 企業(yè)跨國并購整合的理論基礎1</p><p>　　1.1 跨國并購整合的概述1</p><p>　　1.1.1 整合的內涵1</p><p>　　1.1.2 整合的模式2</p><p>　

11、　1.2 跨國并購整合的主要內容3</p><p>　　1.2.1 戰(zhàn)略整合3</p><p>　　1.2.2 組織與管理整合4</p><p>　　1.2.3 文化整合4</p><p>　　1.2.4 人力資源整合4</p><p>　　1.2.5 財務整合5</p><p>　

12、　1.3 企業(yè)跨國并購整合的流程5</p><p>　　2 浙江省企業(yè)跨國并購整合的現(xiàn)狀7</p><p>　　2.1 浙江企業(yè)并購整合的總體現(xiàn)狀7</p><p>　　2.2 浙江企業(yè)跨國并購整合的體制環(huán)境分析9</p><p>　　2.3 浙江企業(yè)跨國并購整合的策略選擇9</p><p>　　2.3.1

13、充分利用扶助政策，發(fā)揮政府的宏觀指導作用10</p><p>　　2.3.2 構建和培育企業(yè)核心競爭力10</p><p>　　2.3.3 提升產業(yè)結構水平，促進規(guī)模經濟的發(fā)展10</p><p>　　2.3.4 妥善處理冗員問題11</p><p>　　2.4 浙江企業(yè)跨國并購整合的側重點11</p><p&g

14、t;　　3 浙江省企業(yè)整合所面臨的問題13</p><p>　　3.1 資金問題13</p><p>　　3.2 風險問題13</p><p>　　3.3 速度問題14</p><p>　　3.4 人力資源問題14</p><p>　　3.5 重視程度問題15</p><p>　　3

15、.6 政府管理問題15</p><p>　　4 案例分析—雅戈爾集團并購新馬17</p><p>　　4.1 并購全過程17</p><p>　　4.2 企業(yè)整合情況18</p><p>　　4.3 雅戈爾有效整合的啟示19</p><p>　　5 浙江省企業(yè)發(fā)展跨國并購整合的建議21</p>

16、<p>　　5.1 擴大融資渠道和企業(yè)發(fā)展，保證整合資金的連貫性21</p><p>　　5.2 不斷改進和完善整合計劃，增強規(guī)避整合風險的能力21</p><p>　　5.3 適當控制整合的速度，避免人才的流失21</p><p>　　5.4 因才施用，合理安排管理者及員工安置22</p><p>　　5.5 加強對整合

17、的重視程度，培育核心競爭力22</p><p>　　5.6 政府職能完善，促進企業(yè)整合發(fā)展23</p><p><b>　　結 論24</b></p><p><b>　　參考文獻25</b></p><p>　　隨著經濟全球化和國際化的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨著越來越激烈的全球經濟的競爭壓力，

18、企業(yè)并購作為企業(yè)發(fā)展到一定階段進行快速擴張的有效途徑，在各行業(yè)中不斷發(fā)生。以中小型民營企業(yè)為主的浙江企業(yè)，在發(fā)達國家和地區(qū)發(fā)起了一系列的并購活動,浙江民營企業(yè)已成為中國企業(yè)海外并購的一支生力軍。但在并購狂潮一浪高過一浪的同時，并購的成功率卻非常低，本文針對這一現(xiàn)象進行研究，認為影響并購成功率的重要因素是并購后的整合問題。本論文的目的在于通過對浙江企業(yè)跨國并購整合的現(xiàn)狀的具體分析，明確浙江企業(yè)整合所面臨的問題，并通過對浙江雅戈爾集團并購新

19、馬案例的分析和總結，為浙江企業(yè)發(fā)展跨國并購整合提供可行的建議。</p><p>　　1 企業(yè)跨國并購整合的理論基礎</p><p>　　企業(yè)跨國并購整合是一個復雜的過程，為了更好的做好整合的研究分析工作，本章將從整合的內涵與模式、主要內容和整合流程三方面對并購整合進行闡述，為整合的繼續(xù)研究奠定理論基礎。</p><p>　　1.1 跨國并購整合的概述</p&g

20、t;<p>　　1.1.1 整合的內涵</p><p>　　并購是兩個企業(yè)重組的過程，是企業(yè)發(fā)展的需要，從全球范圍來看，并購狂潮一浪高過一浪，不管是在交易金額，還是交易次數(shù)都不斷增長，但并購的成功率卻并不是與此同時提高，即并不是所有的并購都能達到預期的目標，很多企業(yè)的并購是失敗的，甚至會導致收購企業(yè)的解體。因此人們對并購失敗的原因進行了分析，并取得共識：并購后的整合問題是并購成功的關鍵所在。<

21、/p><p>　　企業(yè)并購整合，許多學者都有自己的理解，也未形成一個統(tǒng)一的內涵解釋。李道國和高永如（2001）認為，“并購整合是指當一方獲得另一方的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的資產、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排， 從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織營運”。楊潔（2005）認為“所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰(zhàn)略愿景的驅動下，通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對企業(yè)要素進行系統(tǒng)性融合和

22、重構，并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價值的過程”。魏江（2002）認為，“整合管理是指由購并方或購并雙方共同采取的一系列旨在推進合并進程、提高合并績效的措施、手段和方法。它涉及到員工安排、隊伍建設、文化重組和業(yè)務重建等必須面對和完成的各項工作”。王長征（2002）基于有效的能力管理是并購價值創(chuàng)造的源泉這一認識，將并購整合定義為“并購雙方組織及其成員間通過企業(yè)能力的保護、轉移、擴散和積累創(chuàng)造價值的相互作用的過程”。</p><

23、p>　　上述學者從不同方面對企業(yè)并購整合的含義做了解釋，本文認為并購整合是指企業(yè)并購之后進行的戰(zhàn)略、組織結構、經營管理、企業(yè)文化、人力資源和財務等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調整，以謀求公司價值創(chuàng)造和業(yè)績增長的過程。這一內涵包括以下幾個含義：第一，并購整合是在企業(yè)并購之后進行的具體過程，但不排除并購前期對整合的計劃設計；第二，整合是對企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調整，并不是單一的；第三，并購整合的目的是謀求公司價值的創(chuàng)造和業(yè)績增長。綜上所述，并購

24、整合的內涵是極其豐富的，涉及到企業(yè)的各個方面，任何一方面的不力都會影響到整合的效果，甚至導致整合的全部失敗。</p><p>　　1.1.2 整合的模式</p><p>　　整合模式的選擇取決于并購雙方之間的相互依賴程度。根據并購企業(yè)與目標企業(yè)在戰(zhàn)略依賴性與組織獨立性需求程度的不同，可以采取不同的整合類型。這里的戰(zhàn)略依賴性，是指目標企業(yè)在產業(yè)方向、市場或技術能力方面增進或補充并購方企業(yè)戰(zhàn)略

25、的程度；組織獨立性是指目標企業(yè)與并購方企業(yè)在文化、人員和管理上的關聯(lián)程度或匹配程度。綜合考慮戰(zhàn)略依賴性與組織獨立性需求，并購整合模式有四種形式（見圖1）。</p><p>　　圖1 并購整合的模式</p><p>　　資料來源：楊潔．企業(yè)并購整合研究[M]．北京：經濟管理出版社，2005．Ｐ35．</p><p>　?。?）吸收式整合模式</p>&l

26、t;p>　　吸收式整合的并購雙方在戰(zhàn)略上相互依賴，而且目標企業(yè)的組織獨立性需求低。在這種整合模式中，將原有兩個企業(yè)的資源在整個企業(yè)內進行最優(yōu)配置，實現(xiàn)兩個企業(yè)資源的充分共享以消除重復活動，同時也要對企業(yè)的文化，管理等方面進行重整融合，使目標企業(yè)能過更好的發(fā)展自己的專業(yè)能力為并購雙方帶來最大的利益。</p><p>　?。?）共生式整合模式</p><p>　　共生式整合模式是并購雙方

27、戰(zhàn)略上相互依賴較強，同時雙方組織獨立性需求也較高，是整合力度最小的一種形式。在這種模式下，兩個企業(yè)各自擁有獨立的經營自主權，通過戰(zhàn)略上的相互依賴，共享功能性資源，主要包括設計、產品開發(fā)、生產技術、物流管理、質量控制等的擴散和轉移，促進彼此更好的發(fā)展。這是極具吸引力的整合模式，是對管理者的巨大挑戰(zhàn)。 </p><p>　　（3）保護式整合模式</p><p>　　保護式整合是并購企業(yè)對目標企

28、業(yè)的戰(zhàn)略依賴性不強，但是目標企業(yè)的組織獨立性需求卻很高。這種模式決定了并購企業(yè)應以公正和有限干預的方式來培養(yǎng)目標企業(yè)的能力，同時允許目標企業(yè)全面開發(fā)和利用自己潛在的資源與優(yōu)勢。</p><p>　?。?）控制式整合模式</p><p>　　控制式整合是并購雙方的戰(zhàn)略依賴性和組織獨立性需求都不強。并購企業(yè)實施并購的目的并不是尋求一種戰(zhàn)略上的依賴與協(xié)同，而可能在于目標企業(yè)的資產或營業(yè)部門。在這

29、種模式中，重視雙方資產組合的管理，并購企業(yè)將自己的戰(zhàn)略思想、生產、技術、企業(yè)文化，甚至于資源等直接移植到目標企業(yè)。而目標企業(yè)的整個經營方法，管理方式，包括企業(yè)文化更多地是被放棄。</p><p>　　1.2 跨國并購整合的主要內容</p><p>　　1.2.1 戰(zhàn)略整合</p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求長期生存和發(fā)展而進行的長遠性和總體性的規(guī)劃，是動態(tài)的

30、，是隨著企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內部的條件的變化而不斷優(yōu)化。并購本身對于企業(yè)而言就是一種謀求長遠發(fā)展的戰(zhàn)略行為，并購后企業(yè)的戰(zhàn)略必然會因為并購活動所帶來的外部環(huán)境和內部條件的變化而進行整合和優(yōu)化。</p><p>　　戰(zhàn)略整合是指并購企業(yè)在全面分析目標企業(yè)的各項條件后，將其納入自身發(fā)展戰(zhàn)略內，使其服從并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標與相關安排及調整，從而獲得在戰(zhàn)略上的協(xié)同效應。</p><p>　　戰(zhàn)

31、略整合是并購后其他要素整合的先導，其他要素的整合都是在基本戰(zhàn)略導向的指導下進行的。戰(zhàn)略整合也是企業(yè)適應環(huán)境變化的實現(xiàn)途徑，是企業(yè)獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應的保證。</p><p>　　1.2.2 組織與管理整合</p><p>　　組織整合就是根據戰(zhàn)略目標的需要，通過重新設計新企業(yè)的組織結構，改變原有的經營管理模式，在有效的分工基礎上取得各職位、部門和層次的協(xié)調運轉。戰(zhàn)略變化、環(huán)境變化、企業(yè)規(guī)模和成

32、長階段變化都會要求企業(yè)進行組織整合，以符合企業(yè)的長遠發(fā)展。并購使企業(yè)在這些方面都發(fā)生了改變，這就使得組織整合成為一種必然。</p><p>　　管理整合主要是為了管理資源在在并購企業(yè)中得到更有效的配置，是先進企業(yè)的管理思想和制度得到移植和擴散，使并購后企業(yè)擁有比原企業(yè)更優(yōu)越的管理資源。管理整合主要有兩種模式:一是并購方主導，將其自身的管理理念和制度轉移到目標企業(yè)；二是雙方共同參與，優(yōu)勢互補。</p>

33、<p>　　1.2.3 文化整合</p><p>　　企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，每個企業(yè)在自身的發(fā)展中都會形成其獨特的文化，企業(yè)并購中巨大的文化差異，會產生許多文化風險和沖突，直接影響到并購的成功與否。故可以看出，文化整合在這個整合過程中是非常重要的一個環(huán)節(jié)，不容忽視。</p><p>　　文化整合是將不同特質的文化，經過相互交流而相互吸收，同化與合并等，形成一種全新的文化，實

34、際上就是不同文化的重新組合或融合。文化整合是影響企業(yè)并購戰(zhàn)略與長期經營業(yè)績的關鍵因素。</p><p>　　1.2.4 人力資源整合</p><p>　　并購活動所引起的戰(zhàn)略、組織與管理的變化，使企業(yè)員工出現(xiàn)不安定感，會導致企業(yè)與員工處于溝通受阻，員工選擇觀望態(tài)度，效率下降、協(xié)作困難，爭奪權力甚至是人力資源流失的境況下。面對這樣的局面，并購企業(yè)在人力資源的整合上是刻不容緩的。</p&

35、gt;<p>　　人力資源的整合是指為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標而進行的一系列的人力資源部署和管理行為。企業(yè)員工具有主觀能動性，因此，人力資源整合相對與其他資源來說，風險是最大的。人力資源的整合不僅是一門學科，更是一門藝術，沒有固定的模式可以硬套，需要企業(yè)各自按照自己的發(fā)展戰(zhàn)略選擇適合自己的整合方法。</p><p>　　1.2.5 財務整合</p><p>　　財務整合是指并購企業(yè)

36、對被并購企業(yè)的財務制度體系、會計核算體系所進行的統(tǒng)一管理的監(jiān)控。 財務整合在并購整合中是一項基礎項整合，只有建立在統(tǒng)一的財務管理方式上，并購企業(yè)才能進行有效管理，并購的實際效果才能反映出來。</p><p>　　財務整合的方式因企業(yè)和并購方式的不同而不盡相同，但都是以企業(yè)價值最大化為中心的，主要包括財務管理目標、財務制度和會計核算體系、績效評價體系和現(xiàn)金流轉內部控制的整合。 </p><p&g

37、t;　　1.3 企業(yè)跨國并購整合的流程</p><p>　　并購主要由三個階段組成，即戰(zhàn)略選擇階段，并購實施階段和并購整合階段。雖然整合處于并購的第三個階段，但整合并不是在并購交易完成后才開始的，從另一方面來說，即整合是貫徹并購全過程的。在戰(zhàn)略選擇階段，整合就已經開始了，在這個階段就是對目標企業(yè)的整合可行性分析以及資源分析，若分析目標企業(yè)的結果表明整合難度過大，則不適應進行并購活動。在并購實施階段，雙方就會組建整

38、合小組準備相關整合資料，制定一個初步的整合方案，為接下來的整合實施階段做好全面的準備，整合實施階段，全面的進行各方面的整合，在整合過程中完善和修訂原方案。</p><p>　　按照并購各個階段整合所進行的內容，本文把并購整合的流程分為以下四個階段（見圖2）。</p><p>　　圖2 跨國并購整合的流程</p><p>　　如上圖所示：第一階段是并購前的可行性分析階

39、段，全面可行的整合戰(zhàn)略要在并購開始前就開始進行了。在目標企業(yè)的選擇上，就要進行文化，組織匹配性的分析，以便確定是否能順利進行整合，并購所花費的成本是否最低化?？尚行苑治鲭A段的主要工作包括對目標企業(yè)的外部環(huán)境、內部條件、企業(yè)文化、組織管理等的分析評估。只有當并購雙方都覺得并購對其自身都是有利益時，雙方才會進行接下來的并購活動。</p><p>　　第二階段是整合計劃制定階段，處在這個階段時，并購活動處于實施階段，這

40、當然也包括對整合計劃的討論制定工作。這一階段在前期可行性分析的基礎上正式安排整合項目的負責人，制定全面的整合計劃，保證整合工作的順利進行。整合計劃的制定通常有兩種方式：一是并購方企業(yè)的管理層根據自身企業(yè)的戰(zhàn)略需要和對目標公司的分析，自行設計制定整合計劃；二是并購雙方通過相互的溝通共同制定整合計劃。從員工的接受性和計劃的客觀性兩方面來分析，后者更具優(yōu)勢，但若雙方分歧不能解決時，并購方的支配權更有利于企業(yè)的戰(zhàn)略需要。</p>

41、<p>　　第三階段是整合計劃的實施階段，主要包括戰(zhàn)略、組織與管理、文化、人力資源和財務等各子系統(tǒng)的整合，這是整合成功的關鍵階段。在計劃的實施過程中，由于計劃制定的特定性和局限性，要根據整合的實際情況，不斷進行信息的反饋和計劃的調整，從而使整合工作更加有效。</p><p>　　第四階段是評價和改進階段，并購整合的實施完成，并購雙方要對整合工作的效果進行評價，根據評價結果和存在的問題，明確接下來還需要對

42、那些地方進行整合工作及如何改進不足之處，以滿足企業(yè)的長遠發(fā)展。</p><p>　　整合工作對于整個并購活動來說是至關重要的，整合的風險也是顯而易見的。整合的成功與否直接關系到并購的結果，所以了解整合的流程，明確整合的具體操作流程是非常必要的，也是企業(yè)在進行并購活動中需要加強的。</p><p>　　2 浙江省企業(yè)跨國并購整合的現(xiàn)狀</p><p>　　浙江企業(yè)在近

43、幾年的發(fā)展中，已成為中國企業(yè)海外并購的生力軍。面對并購發(fā)展的大趨勢，以及整合在并購中的重要性，本章通過體制環(huán)境，策略選擇和側重點三方面來具體分析浙江企業(yè)跨國并購整合的現(xiàn)狀，為下文整合存在的問題研究做好鋪墊。</p><p>　　2.1 浙江企業(yè)并購整合的總體現(xiàn)狀</p><p>　　我國企業(yè)并購是伴隨著改革發(fā)展和政府職能的轉變而逐步發(fā)展起來的，自1999年我國提出“走出去”戰(zhàn)略后，浙江就走

44、在全國前列。以中小型民營企業(yè)為主的浙江企業(yè)，在發(fā)達國家和地區(qū)發(fā)起了一系列的并購活動。浙江民營企業(yè)已成為中國企業(yè)海外并購的一支生力軍。</p><p>　　浙江民營企業(yè)憑借其“體制優(yōu)勢”加快了海外并購的步伐，隨著萬向、華立、奧康、吉利等知名企業(yè)邁出跨國并購的步伐，一些實力迅速增強的中小民營企業(yè)也在開始新的嘗試。浙江企業(yè)的并購熱潮可從近幾年的并購案中可見其程度（見表1）。</p><p>　　

45、表1 2007至2010年部分浙江企業(yè)跨國并購案例</p><p><b>　　續(xù)表</b></p><p>　　資料來源：根據互聯(lián)網資料整理</p><p>　　2007年至今，從不斷傳來的浙江企業(yè)并購消息中可見，并購類型以橫向并購為主，大大擴大了市場份額。同時并購由傳統(tǒng)的制造企業(yè)向服務業(yè)和高科技產業(yè)轉移的傾向增強。全球跨國并購在銀行、保險和

46、其它金融服務業(yè)、電信設備和服務、公用企業(yè)等企業(yè)的比例逐年上升，趨勢明顯。在交易的地理分布上， 總體上并購交易集中在英國、德國、美國，新加坡和日本等主要發(fā)達國家，一些行業(yè)的領先企業(yè)已開始更積極尋求增長和全球發(fā)展， 并購交易趨向于涉及全球多個地區(qū)和多個行業(yè)。</p><p>　　并購企業(yè)由于自身行業(yè)、并購類型和企業(yè)長遠的發(fā)展等不同，對并購整合的重點不盡相同。對于制造業(yè)而言，企業(yè)主要側重于戰(zhàn)略和文化整合，相對于軟件、計

47、算機等高新技術行業(yè)，戰(zhàn)略的一致性是企業(yè)發(fā)展的關鍵，決定著企業(yè)并購后的發(fā)展方向和經營范圍。而對于金融業(yè)來說，組織，人力資源，文化的整合是企業(yè)整合的重點方面。</p><p>　　關于浙江企業(yè)并購整合面臨的現(xiàn)狀，本文將從體制環(huán)境，策略選擇和側重點三方面進行具體的分析，再從現(xiàn)狀去分析浙江企業(yè)并購整合存在的問題。</p><p>　　2.2 浙江企業(yè)跨國并購整合的體制環(huán)境分析</p>

48、<p>　　在浙江企業(yè)的并購熱潮中，浙江的體制環(huán)境對企業(yè)并購整合的影響是不容忽視的。20世紀90年代，浙江先后出臺了《關于進一步促進個體、私營經濟健康發(fā)展的通知》和《關于大力發(fā)展個體私營等非公有制經濟的通知》，放寬了民營企業(yè)的市場準入門檻和拓展了民營企業(yè)的投資經營領域。對于民營企業(yè)融資難問題，浙江省政府通過組建中小企業(yè)信用擔保機構、推行企業(yè)財產抵押貸款、創(chuàng)新金融產品等方式，探索并構建有針對性的融資機制。進入新世紀，根據國家出

49、臺的《國務院關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發(fā)展的若干意見》，及時出臺了相應的實施細節(jié)（浙江省政府2006年1號文件）。這個文件的出臺，對浙江民營企業(yè)進入一些壟斷行業(yè)放寬了門檻，使民營企業(yè)擁有了更加廣闊的發(fā)展空間。正是由于浙江省政府對于民營經濟的政策支持做到了一切從實際出發(fā)，特殊問題特殊解決，堅持因地制宜，一廠一制，特事特辦，把政策用活，使民營企業(yè)在政策扶持下不斷成長壯大。</p><p>　　浙江民營企

50、業(yè)因其自身的產權清晰的原因，深受國外企業(yè)的歡迎。浙江省各級政府都對自己的職能進行了很好的定位，為所有企業(yè)創(chuàng)造出了一個透明的可預期的制度環(huán)境，也為企業(yè)的跨國發(fā)展提供了一些政策扶持。但目前在政策、法規(guī)和配套措施上還沒有跟上，因而在推動上還缺少行之有效的手段。</p><p>　　多年來，雖然浙江各級政府或有關職能部門出臺了一些扶持政策，但在其組織協(xié)調下向外拓展的力度還顯脆弱，大部分企業(yè)開展跨國并購基本上還都是企業(yè)自發(fā)

51、的市場行為，這使企業(yè)在跨國并購中增加了拓展的機會成本。在另一方面，由于企業(yè)缺乏獲取國際市場信息的規(guī)范、快捷、有效渠道，跨國并購可能面臨更多的風險和更多的不確定性。因此，政府及有關職能部門在宏觀層面上引導和幫助企業(yè)開展跨國并購行為還是非常薄弱的。</p><p>　　國家現(xiàn)行的外匯管理體制對資本項目下的外匯實行嚴格管制，雖經國家外匯管理局的許可，浙江率先在全國放寬了相關的管制額度，管制情況較全國有所松動，但仍存在國

52、內資金不能按時、按量抵達境外的問題，又使本已嚴重的融資問題雪上加霜。</p><p>　　2.3 浙江企業(yè)跨國并購整合的策略選擇</p><p>　　在浙江企業(yè)并購整合的現(xiàn)狀中，浙江企業(yè)的體制環(huán)境決定了企業(yè)并購整合在策略選擇上具有如下特點。</p><p>　　2.3.1 充分利用扶助政策，發(fā)揮政府的宏觀指導作用</p><p>　　2010

53、年3月國務院常務會議研究部署了進一步鼓勵和引導民間投資健康發(fā)展的政策措施。會議決定，要進一步拓寬民間投資的領域和范圍，推動民營企業(yè)加強自主創(chuàng)新和轉型升級。浙江省企業(yè)在并購融資及行業(yè)準入方面都得到了很大的拓展，在政策的支持下，并購資金充裕有利于整合的順利進行。例如在民營資本海外收購潮盛行的溫州，對于境外收購、設立研發(fā)中心、建立營銷網點、專賣店等，溫州政府將有5000元至15萬元不等的獎勵。</p><p>　　在市

54、場經濟體制下，企業(yè)的并購整合要遵循市場經濟的規(guī)則，在這個過程中，政府應起指導作用。一是以法律法規(guī)來規(guī)范企業(yè)的并購整合，這遠比用行政命令和行政手段來指導企業(yè)的整合要科學、公平。二是區(qū)分企業(yè)并購整合對經濟的影響，并購整合應符合國家產業(yè)結構調整的要求。</p><p>　　2.3.2 構建和培育企業(yè)核心競爭力</p><p>　　在全球企業(yè)并購中，很多企業(yè)是以構建新的、更高層次的核心競爭力為主要

55、目的，以期實現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。浙江民營企業(yè)跨國并購的動機尚處于較低層次，其中爭取市場份額和獲得核心技術是主要原因。例如華立集團收購菲利普CDMA核心技術部門的動因則在于獲取核心技術，實現(xiàn)從傳統(tǒng)電表制造企業(yè)向高科技企業(yè)的戰(zhàn)略轉型和多元化。寧波中興精密技術有限公司花9億日元收購日本馬谷光學株式會社看中的就是企業(yè)核心競爭力——技術研發(fā)，此次收購中興以較小的代價進軍光學產業(yè)領域，并且擁有了自主核心技術、強大的技術研發(fā)實力及關鍵生產設備。&l

56、t;/p><p>　　通過并購整合這個契機，使雙方企業(yè)的專長、技能等能力要素在相互聯(lián)系和作用下形成新的，更具優(yōu)勢的核心能力，把企業(yè)培育和發(fā)展成具有核心競爭力的，能參與國際競爭的大公司和大企業(yè)集團。</p><p>　　2.3.3 提升產業(yè)結構水平，促進規(guī)模經濟的發(fā)展</p><p>　　浙江主要以中小型的民營企業(yè)為主，產業(yè)發(fā)展程度存在很明顯的差距，這要求不同的產業(yè)領域內

57、的并購整合必須立足于該產業(yè)的發(fā)達程度，采取與該產業(yè)發(fā)達程度相適應的并購整合方式。同時中小型企業(yè)通過并購整合來擴大企業(yè)的規(guī)模，促進規(guī)模經濟的發(fā)展，使浙江企業(yè)做大做強。</p><p>　　2.3.4 妥善處理冗員問題</p><p>　　企業(yè)并購整合引起的組織結構的調整，人力資源的整合等都可能會引起冗員問題。浙江作為一個勞動力吸收大省，作為以勞動密集型的民營企業(yè)在整合中，為了同時滿足企業(yè)的利

58、益和政府要求保證就業(yè)崗位的情況下，企業(yè)在整合中，應注意并購所創(chuàng)造的價值與收益大于容納一定冗員的成本。</p><p>　　2.4 浙江企業(yè)跨國并購整合的側重點</p><p>　　浙江企業(yè)并購整合的側重點主要是在戰(zhàn)略、文化、組織和管理等方面的整合。這主要是由浙江企業(yè)的實際情況決定的。</p><p>　　首先，浙江企業(yè)主要以勞動密集型的中小型民營企業(yè)為主，近年來，沿

59、海地區(qū)特別是江浙一帶的勞動力成本呈不斷上升趨勢，傳統(tǒng)的勞動密集型產業(yè)的優(yōu)勢在減弱。另外，融資困難，資源缺乏等因素都強烈的要求浙江企業(yè)改變企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。由于并購活動所帶來的外部環(huán)境和內部條件的變化，在并購整合的過程中，企業(yè)為了謀求長遠發(fā)展，必然會對企業(yè)的戰(zhàn)略進行整合和規(guī)劃。</p><p>　　其次，來自不同社會文化中的兩個企業(yè)間的并購極易引起經營中的困難，由于跨國并購雙方的文化差異，必然導致企業(yè)在價值觀、經營理念

60、、管理風格上的差異，如何成功的進行企業(yè)文化的整合，將成為浙江企業(yè)并購從形式到實質的重要環(huán)節(jié)。</p><p>　　最后關于組織與管理的整合，是基于企業(yè)的正常與更好的運行而進行的，并購雙方由于戰(zhàn)略、文化等各方面的差異，則導致在組織管理上的差異也是顯而易見的。</p><p>　　3 浙江省企業(yè)整合所面臨的問題</p><p>　　通過對浙江企業(yè)并購整合現(xiàn)狀的分析，整合

61、中的問題也就表現(xiàn)出來。故本章主要分析浙江企業(yè)并購整合中所面臨的問題，主要包括資金、風險、速度、人力資源、重視程度和政府管理這六大方面。</p><p><b>　　3.1 資金問題</b></p><p>　　并購活動中，并不是僅僅支付被并購企業(yè)的溢價就完成了，企業(yè)并購后的整合成本是很大的，很多潛在的成本支出，導致企業(yè)并購的低效益甚至失敗，這正是對企業(yè)并購成本分析不當

62、造成的，需要對各種情況下的整合成本特別是一些潛在的成本需要考慮進來。浙江企業(yè)因自身規(guī)模的原因，大部分中小企業(yè)在維持企業(yè)的正常運轉之外，大量的可用資金是非常少的，因此很難有足夠的資金去進行跨國并購。浙江企業(yè)在整合中，資金劣勢是很嚴重的一個問題。在整合實施階段，如果不要保證資金的連貫性，缺少整合資金，就算之前的并購活動多么的順利，并購也達不到預期的并購目標，甚至影響企業(yè)自身的發(fā)展。</p><p>　　企業(yè)資金劣勢明

63、顯，同時還存在著融資困難的問題。浙江的金融制度結構和相關政策歧視限制了民營企業(yè)的融資渠道和利用外資的范圍規(guī)模。融資方面除了短期信貸以外，其他融資渠道對民營經濟的開放度很低。股票融資、債券融資、利用外資、政策性融資、產業(yè)基金、項目融資等融資方式并沒有對民營經濟開放，更不用說通過海外資本市場渠道進行融資了，因而使民營企業(yè)融資難，資金薄弱，難以走向國際市場。據調查，除了萬向集團有國外銀行貸款外，幾乎所有企業(yè)的融資都來自母公司的支持。并購需要資

64、金，整合成本也是不容小覷的，融資困難，資本缺乏，對于并購及整合來說是浙江企業(yè)最主要的限制因素。</p><p><b>　　3.2 風險問題</b></p><p>　　國內外眾多的實證研究表明，企業(yè)并購過程中隱含著諸多風險因素，它們的客觀存在使得并購行為過程及結果具有極大的不確定性。在一定情況下，若對這些風險因素控制不力或處理不善，勢必將引發(fā)并購活動失敗，從而導致企

65、業(yè)蒙受巨大的經濟損失。整合包含了戰(zhàn)略、文化、組織管理、人力資源和財務等各個方面，任何一方面的風險都是不能忽視的。浙江企業(yè)在整合過程中，因企業(yè)發(fā)展規(guī)模，管理模式等方面的原因，缺乏對風險的規(guī)避及處理能力，整合中的風險，企業(yè)若不能很好的克服，對企業(yè)的整合及并購的成功都是巨大的打擊。</p><p>　　以中小民營企業(yè)為主的浙江企業(yè)普遍存在著規(guī)模小，集約化水平低的局面，在全球經濟中，即使這些企業(yè)有并購的意愿，但是面對眾多

66、的國際企業(yè)，在規(guī)模上和程度上都競爭不過其他國際企業(yè)，使浙江企業(yè)失去并購的機會。同時浙江一些發(fā)展不錯的企業(yè)，在排除了其他并購競爭者，獲得并購機會同時，也是付出了很大的努力?！吧咄滔蟆钡牟①彿绞?，在并購整合中，企業(yè)自身的規(guī)模和集約化程度仍然很大程度上加大了并購整合的風險，整合失敗將使并購歸于最終的失敗，甚至將影響企業(yè)自身的發(fā)展。</p><p><b>　　3.3 速度問題</b></p&

67、gt;<p>　　并購整合的成功，一定程度上來自于整合的速度。一部分浙江企業(yè)主張整合的緩慢過渡，認為不能超出員工的承受能力，應放慢速度、謹慎小心，避免在整合中出錯。事實上并購整合階段，企業(yè)員工情緒不穩(wěn)，對企業(yè)的未來的發(fā)展不確定，若緩慢的實行整合，更會引起員工的焦躁情緒，甚至導致人才的流失。同時緩慢的過渡方式使企業(yè)不能在短時間能創(chuàng)造并購的價值，乃至引起企業(yè)的衰退甚至破產。而另一些并購企業(yè)則以非?？焖傩袆油瓿烧线^程，致使整合

68、不夠全面達不到并購目標。一些企業(yè)一味的追求并購速度，整合管理趕不上企業(yè)的并購速度。企業(yè)并購速度太快，進行批量的并購活動，形成了大量的被并購企業(yè)公司，并購公司不能進行有效的控制，整合效果不佳。在整合的速度上，存在著不同的處理方式，如何正確把握整合的速度對于浙江并購企業(yè)來說是一個難題。</p><p>　　3.4 人力資源問題</p><p>　　跨國并購整合人才是企業(yè)開展并購整合的必要條件，

69、也是贏得持續(xù)整合發(fā)展后勁的基礎。在浙江企業(yè)中，雖然擁有許多發(fā)展戰(zhàn)略目光的民營企業(yè)家，在國際化經營中頗具遠見，積累了較多的經驗，為浙江其他民營企業(yè)的跨國經營樹立了榜樣。但從整體上來說，對于跨國并購以及并購整合的經驗和人才還是不足的。浙江企業(yè)跨國并購才在近幾年來發(fā)展起來，雖然企業(yè)家頗有遠見的進行并購，但在并購后期，整合人才和經驗的缺乏，大大降低了企業(yè)的并購成功率，這也是浙江企業(yè)在并購整合的一大制約因素。</p><p&g

70、t;　　人力資源的另一個大方面就是人事管理問題，一是對管理人員的選擇安排問題，企業(yè)在管理人員的選擇上，并沒有根據整合的需要，安排有經驗和能力的管理人員負責整合工作。二是對目標企業(yè)的管理者的安排管理問題，企業(yè)不顧目標企業(yè)管理者在并購前所享有的心理方面的補償，沒有考慮目標公司管理者的資歷、專長而安排職位，在并購后薪酬下降、權利和地位的喪失等，采取過于嚴苛的整合方式嚴重挫傷目標公司管理者的感情，阻礙雙方的信任和合作關系。三是對員工的管理安排問

71、題，企業(yè)在在人力資源整合上，不能妥善的對企業(yè)員工進行管理及安排，導致員工的大量流失而使企業(yè)不能正常的運轉。浙江企業(yè)家族式經營中，任人唯親的人事管理很大程度上不能正確的進行人力資源的整合。</p><p>　　3.5 重視程度問題</p><p>　　一些企業(yè)對跨國并購本身的認識不清，只考慮去并購來擴大企業(yè)的規(guī)模，進行資產重組，卻不花費精力去進行并購后的整合。這些企業(yè)在認識上，對并購整合的重

72、視程度不夠，沒有進行全面徹底的整合，在企業(yè)組織管理的整合上調整力度不夠，反而浪費了大量的整合資金。甚至一些企業(yè)完全忽略了整合，認為并購過程是隨著資產交割就結束了。另外一些企業(yè)忽略或不夠重視企業(yè)間的文化整合，并購雙方因為不同的文化特質而出現(xiàn)分歧而產生企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理上的矛盾。浙江企業(yè)的在并購中，缺乏對目標企業(yè)的整合計劃的制定及整合計劃全面的實施，使很多企業(yè)的并購歸之失敗。</p><p>　　另外在整合過程中，一

73、些企業(yè)過分重視眼前的短期經濟效益，盲目的擴大生產，分散企業(yè)的資金利用，忽視了企業(yè)的核心競爭力的培育。這使得企業(yè)在短期內規(guī)模擴大，產品增多，市場擴大。但從長遠來說，企業(yè)缺少核心技術，沒有核心的競爭力，隨著企業(yè)的發(fā)展，競爭者與替代者大量的進入市場，企業(yè)的發(fā)展必然受到影響。</p><p>　　3.6 政府管理問題</p><p>　　政府部門對每個投資項目的可行性進行審批，審批環(huán)節(jié)多，耗費時間

74、長，影響了企業(yè)境外投資的積極性，甚至于因為審批耗時過多直接導致一些企業(yè)并購機會的喪失。多年來，雖然各級政府或有關職能部門出臺了一些扶持政策，扮演了一個大度政府的角色，但在其組織協(xié)調下向外拓展的力度還顯脆弱。例如雅戈爾并購新馬，雖然從寧波到中央的各級政府都對此次收購十分支持，但是審批本身還是要經歷很多復雜的環(huán)節(jié)。另外，政府為了保證就業(yè)崗位，對于企業(yè)并購整合引起的人員安排有很大影響，企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)利益和政府的要求，必然不能完全自主的安排冗

75、員問題。政府在企業(yè)并購整合過程中表現(xiàn)出各種各樣的制度性障礙，而且政府對企業(yè)經營的實際干預行為也在一定程度上影響了并購后的整合力度和效果。政府的引導及管理也成為企業(yè)并購整合的問題。</p><p>　　4 案例分析—雅戈爾集團并購新馬</p><p>　　2007年底，雅戈爾以1.2億美元收購了美國KELLWOOD公司旗下男裝業(yè)務——新馬集團，收購了KWD ASIA持有的Smart 100%

76、的股權和KWD持有的新馬100%的股權，這是迄今為止中國服裝行業(yè)最大的一起跨國并購案。通過這一并購，雅戈爾將獲得新馬集團分布在斯里蘭卡、菲律賓和中國廣東、吉林、深圳等地的14家生產基地，包括POLO、Calvin Klein在內的20多個品牌的ODM加工業(yè)務，擁有Nautica、PerryEllis等5個授權許可品牌以及一個具有數(shù)十年國際品牌管理和設計經驗的優(yōu)秀團隊，一個通達美國數(shù)百家百貨公司銷售網點在內的銷售渠道，一個保證貨品順暢流入

77、百貨公司的強大物流系統(tǒng)。這無疑大大完善了雅戈爾的產業(yè)鏈條和在全球市場的布局。通過順利整合、利用和擴充新馬現(xiàn)有資產，預計每年能給雅戈爾增加3.6億美元的銷售收入和1200萬美元的凈利潤。 </p><p><b>　　4.1 并購全過程</b></p><p>　　雅戈爾雖然涉足多個行業(yè)，是個兼有品牌服裝、地產開發(fā)、股權投資三大主業(yè)的大型企業(yè)集團。但其最引人注目的還是主

78、業(yè)——紡織服裝行業(yè)。2007年，雅戈爾在國內銷售1080萬件衣服，銷售額增長19.56%，利潤增長70%，資本回報率達18%。雅戈爾實現(xiàn)凈利潤24.75億元，同比增長220.45%。其中，18.45億元的投資收益是凈利潤大增的主要原因。懷揣著這些沉甸甸的鈔票，雅戈爾在服裝主業(yè)的發(fā)展上有了更多的選擇。</p><p>　　2005年，雅戈爾首次啟動對KWD公司男裝業(yè)務的收購。KWD是一家以女裝業(yè)務為主的公司，為使核

79、心業(yè)務更專業(yè)，KWD希望能夠出售旗下Xin Ma(香港新馬集團)和SMART兩家以男裝業(yè)務為核心的子公司。雅戈爾獲知這一消息后，迅速加入了收購方的行列。基于在商務上的優(yōu)勢地位，當時雅戈爾提出的收購價格是以凈資產為收購價基準，出價為1.6億美元。 </p><p>　　2006年，KWD公司聘請的財務顧問瑞銀公司進行評估，瑞銀公司對新馬集團和SMART公司的評估價格為3.2億美元，這在KWD公司的股東層面引起了不小

80、的反響。 雅戈爾也非常清楚，從雙方契合度來說，新馬更需要雅戈爾，雅戈爾的生產基地和原料供給能力，是新馬集團未來更好發(fā)展的一個保障?；谶@樣的強弱形勢，雅戈爾高管咬住了價格，堅決地說不。 </p><p>　　由于主要收購對象的堅決拒絕，新馬被出售一事，在KWD公司被暫時擱置了下來。 2007年，美國的宏觀經濟由于次級貸危機出現(xiàn)了輕微的衰退跡象，消費有所下滑，利潤較為豐厚的中高檔服裝市場競爭加劇。此時新馬集團的利潤

81、出現(xiàn)了較大的下滑。這使得KWD公司再次有了出售男裝部門的意愿，同時也給了雅戈爾低價收購的極好機會。 </p><p>　　于是雅戈爾聘請了國內一流的中信證券為財務顧問、英國史密夫律師事務所為法律顧問、上海東洲集團為評估事務顧問、英國畢馬威審計師事務所為審計顧問，并針對新馬集團和SMART公司的業(yè)務和工廠分布情況，專門聘請了中國、美國、斯里蘭卡、菲律賓等國相應的律師為所在國法律顧問，進行了全面而詳細的調查。2007

82、年8月24日，雙方的保密協(xié)議簽訂，收購談判正式開始。 </p><p>　　然而，整個談判過程并不十分順利。談判常常進行到后半夜，因文化、法律、思維方式等領域的某個細節(jié)差異而反復溝通。 </p><p>　　新馬集團現(xiàn)有管理層在此次談判中起到了極大的推動作用。天時地利人和的天平全部倒向雅戈爾。雅戈爾集團董事長李如成的話也深深地打動了KW D高層和股東們的心。李如成直言，KWD公司與雅戈爾之

83、間的長期合作是愉快的，而雅戈爾對KWD男裝業(yè)務的收購，可以視作是對KWD公司的一種投資。這種合作，將會開辟雙方長期合作的巨大空間，而新馬進入雅戈爾之后也會得到長足的發(fā)展。 </p><p>　　在雅戈爾無可動搖的收購價格面前，KWD公司終于答應以最終出價1.2億美元出售。而雅戈爾方面考慮到資產可能會變動，還在合約中加上了更為有利的一條，即交割時的資產如果低于收購價，1.2億美元的收購價還要隨之下浮。至此，雅戈爾二

84、次收購畫上了一個完美的句號。 </p><p>　　4.2 企業(yè)整合情況</p><p>　?。?）戰(zhàn)略新布局，突出產業(yè)鏈優(yōu)勢</p><p>　　雅戈爾重構戰(zhàn)略布局，加速新馬生產基地轉移，通過調整市場格局、優(yōu)化產品結構，竭力減弱出口市場回振乏力對外貿業(yè)務的不利影響；并且，在國內市場繼續(xù)推進研發(fā)創(chuàng)新和渠道建設，進一步提升了市場份額和品牌競爭力。</p>

85、<p>　　雅戈爾進一步強化了品牌運營的流程再造和優(yōu)化，在品牌工作室、面料供應商、生產企業(yè)、商品物流部之間形成了小型的垂直產業(yè)鏈，統(tǒng)籌整合了生產營銷設計資源。并為公司下一步的品牌轉型、產業(yè)升級、文化傳承等奠定基礎，以在未來的國際競爭中占據更強的主動性。</p><p>　　同時，雅戈爾借助產業(yè)鏈的資源優(yōu)勢和新馬公司在美國完整的銷售、服務資源，重新整合客戶和市場，不但為雅戈爾西服和針織工廠帶來數(shù)量穩(wěn)定的

86、業(yè)務訂單，也為新馬美國公司帶來銷售增長。</p><p>　?。?）組織管理創(chuàng)新，實現(xiàn)資源互補</p><p>　　收購新馬后，公司根據既定目標，積極穩(wěn)妥地推進生產基地的轉移，關閉了在香港的工廠，結束了多年的OPA生產模式，縮減深圳基地產能，轉移到寧波和重慶，大幅降低了生產成本。</p><p>　　之前新馬在香港和深圳具有2000萬件的襯衫產能，由于當?shù)爻杀据^高，

87、使得當?shù)禺a的襯衫成本較雅戈爾高2美元/件。為降低成本，雅戈爾欲將部分產能轉移到寧波、吉林和重慶地區(qū)。雅戈爾當時計劃2008年轉移500萬件產能，未來3年將香港和深圳產能基本轉移到大陸地區(qū)。而SMART原來在深圳生產基地的訂單已經轉移到雅戈爾在寧波的生產基地。</p><p>　?。?）文化融合，管理者到位實施整合操作</p><p>　　新馬有50多年的質量和銷售體系，注重流程，而雅戈爾的

88、成本控制體系占絕對優(yōu)勢。這兩個不同體系的融合需要一個過程，至少需要兩年時間。雅戈爾已經派駐人員到新馬在香港的設計中心，公司新上任的總經理也已經到香港工作，需要慢慢地融合。</p><p>　　4.3 雅戈爾有效整合的啟示</p><p>　　打造自身實力，順勢而為，是雅戈爾集團能夠順利實施此次并購的根本原因。雅戈爾集團在李如成的帶領下，堅持走自己的路，20多年如一日地投入巨資打造自己在服裝

89、產業(yè)內的競爭力，以質量促品牌，以品牌利潤加大對生產和科研的投入，建成了從上游的棉田到下游專賣店的全產業(yè)鏈，走上了良性循環(huán)，形成了強大的產業(yè)規(guī)模和市場號召力。</p><p>　　此外雅戈爾集團還充分利用大企業(yè)優(yōu)勢，進行多元化的投資，自如進出高利潤行業(yè)，從而自始至終掌握著規(guī)模達數(shù)百億元的資本，形成了巨大的資金優(yōu)勢。不僅如此，和諧的企業(yè)文化和先進管理，也使雅戈爾的自身優(yōu)勢得以進一步增強。</p><

90、;p>　　產業(yè)規(guī)模、資金優(yōu)勢、和諧文化，為雅戈爾集團這次成功并購KELLWOOD旗下男裝核心業(yè)務---新馬服裝集團打下了良好的基礎。</p><p>　　雅戈爾擁有紡織服裝行業(yè)里的一條涉及全行業(yè)的產業(yè)鏈：從上游的棉花種植開始，到紡紗、織造、成衣生產，下游的營銷渠道的建立，雅戈爾收購、投資了一系列相關企業(yè)，達成了全產業(yè)的控制?！把鸥隊柈a業(yè)鏈”的每一個環(huán)節(jié)，緊密相扣，并各自都進入了行業(yè)的中高端市場。在整合中，充

91、分利用新馬的營銷和物流渠道，完善了產業(yè)鏈，大大降低了生產成本。</p><p>　　服裝企業(yè)60%的成本來自面料，而雅戈爾日中紡公司(雅戈爾集團控股的中日合資企業(yè)，主要生產高檔服裝面料和毛紡面料)30%的面料是賣給新馬的，這使得這一并購的前景被看好。很多企業(yè)的并購，在當年是看不到太多直接效益的，但并購后的新馬在降低成本和提高效益方面在當年就有所體現(xiàn)。</p><p>　　在完成此次并購之前

92、，雅戈爾的市場主要集中在沒有配額的日本，每年生產的產品中有60%銷往日本，20%銷往歐洲。雖然早在2004年底，雅戈爾已在美國設立分公司，負責開拓營銷渠道和網絡，但苦于配額限制，市場一直沒有完全打開。 這次并購的SMART和新馬公司是KELLWOOD的男裝核心業(yè)務部門，其中SMART的資產主要是位于中國深圳與吉林、斯里蘭卡及菲律賓的14個生產基地，新馬公司的資產則包括在香港地區(qū)的設計團隊與美國數(shù)十家大型百貨公司密切的業(yè)務關系及物流配送體

93、系，以及多年積累的營銷渠道，為雅戈爾真正開拓了美國市場。</p><p>　　雅戈爾在這次整合中，前期以凈資產的低價完成了收購，在整合實施階段，積極進行生產基地的轉移，以及完善了企業(yè)的產業(yè)鏈，大大的降低了生產成本。通過自身資源優(yōu)勢和新馬的行銷渠道和物流配送，避免了配額限制，開拓了美國市場。1.2億美元不算什么大投資，這個數(shù)值甚至低于新馬集團凈資產的評估。新馬集團90%的產品在美國市場銷售，這對尚未真正打入美國市場

94、的雅戈爾來說是很好的補充。同時，新馬集團的研發(fā)能力強，產品附加值高，這都是雅戈爾真正需要的。</p><p>　　這一次收購的凈資產基準日為2007年12月31日，完成國內審批是交割的前提，而從簽約到交割是一個空白時間。在這個過程中，標的公司的價值隨著市場的變動而變動。雖然從寧波到中央的各級政府都對此次收購十分支持，李如成更是以他個人的影響力極力推動審批過程的加快；但是審批本身還是要經歷很多復雜的環(huán)節(jié)。雖然在商業(yè)

95、上具有極大的強勢，但從行政級別上，雅戈爾只是寧波市鄞州區(qū)內的一家企業(yè)，審批的每一項手續(xù)都要經過區(qū)-市-省-國家部委的層層審批。如果按常規(guī)做法考慮，審批的過程可能要半年以上。</p><p>　　雅戈爾以在寧波支柱型企業(yè)的影響力，首先得到了寧波地方政府的全力支持。寧波市發(fā)改委、外管局、外經貿局等部門都把這宗收購案當作重要工作來辦。2007年12月10日，全部審批工作在一個月內完成。2008年1月8日，新馬集團的全部

96、資產順利交割。由此可見，一個企業(yè)要想更多的得到政府的支持，必須不斷的做大做強，做地區(qū)乃至國家經濟做出貢獻。</p><p>　　由改革開放帶來的國內市場的殘酷競爭造就的中國企業(yè)競爭力和強大的制造能力本身也是國際同行們所艷羨的一個要素。由先進制造業(yè)為主體構成的中國企業(yè)優(yōu)勢，同樣在并購中形成巨大的吸引力。以這種優(yōu)勢而不是價格來主導并購，是雅戈爾此次并購案例體現(xiàn)出來的最大典型。 </p><p>

97、;　　5 浙江省企業(yè)發(fā)展跨國并購整合的建議</p><p>　　通過前幾章浙江企業(yè)并購整合的現(xiàn)狀，面臨的問題以及雅戈爾并購新馬典型案例的分析，本章針對浙江企業(yè)存在的問題，提出有針對性的整合建議，主要包括六個方面。</p><p>　　5.1 擴大融資渠道和企業(yè)發(fā)展，保證整合資金的連貫性</p><p>　　并購整合的成本是不可估量的，甚至超過企業(yè)并購成本。浙江企業(yè)的

98、資金劣勢很大程度上影響企業(yè)整合計劃的實施。擴大融資渠道是一個解決辦法，當前我國民間資本中，約1/10屬于浙江，這些民營金融機構的服務對象大多數(shù)經營有效益的民營企業(yè)，其實，這也是浙江跨國經營企業(yè)增強造血功能的有效路徑。擴大融資渠道，企業(yè)擁有足夠的資金來進行并購整合，保證整合的完整性和全面性。另一方面，企業(yè)要促進自身的發(fā)展，使企業(yè)有獨立完成并購及整合的能力。</p><p>　　5.2 不斷改進和完善整合計劃，增強規(guī)

99、避整合風險的能力</p><p>　　整合是一個動態(tài)的過程，隨著整合計劃的不斷推進，面對實施過程中潛在的各種風險，要不斷的改進和完善整合計劃，采取相應的策略來轉移，化解，控制風險，減少這些風險給企業(yè)造成的影響。改進和完善整合計劃，這也是解決企業(yè)管理者決定論的一個解決途徑，并購雙方互相溝通，避免雙方的敵對不滿，不合作的方法。另外，企業(yè)也要不斷發(fā)展，增強企業(yè)的規(guī)避風險的能力，就算面對風險，也有能力去化解或把風險的危害

100、降到最低。</p><p>　　5.3 適當控制整合的速度，避免人才的流失</p><p>　　企業(yè)的整合速度也是非常關鍵的：過慢會影響企業(yè)內部員工的不安情緒，對企業(yè)未來的發(fā)展不確定，導致人才的流失。過快則可能會導致整合不夠完整，不夠全面，達不到企業(yè)的并購目標。企業(yè)應當根據自身的實際情況，控制整合的速度，用實際行動表明企業(yè)的新發(fā)展，在整合過程中，積極引導員工，留住關鍵性人才，促進企業(yè)的長遠

101、發(fā)展。保證整合的質量的同時，可以根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，通過并購來擴大企業(yè)的規(guī)模，獲得更大的市場份額，但必須建立在企業(yè)擁有足夠的整合能力，有效的對目標企業(yè)進行吸收、管理和發(fā)展。整合的速度要跟的上企業(yè)的并購活動，而不是一味盲目的并購，而忽略企業(yè)的整合能力和速度。</p><p>　　5.4 因才施用，合理安排管理者及員工安置</p><p>　　首先是管理人員的選擇。選派具有專業(yè)才能、忠誠于

102、并購方企業(yè)的管理人員負責企業(yè)的整合工作，是因才施用方式，是有效實現(xiàn)并購目標、提高經濟效益的有效途徑。第二應及時建立客觀準確的評價系統(tǒng)，對管理者進行客觀的評價，安排合適的崗位。這要求浙江企業(yè)擯棄過去那種任人唯親的用人模式，以避免目標企業(yè)人才的流失、客戶的減少、經營管理的混亂，影響并購的效果和并購目標的實現(xiàn)。第三是企業(yè)員工的合理安置，并購方企業(yè)應采取為員工創(chuàng)造更好的工作環(huán)境和條件，增加他們的工資及其升職等措施，以最大限度的留住人才資源。同時

103、企業(yè)要利用并購的契機推行人事方面的改革，使各層次、各級員工都有競爭上崗的機會。通過競爭上崗，使有實際操作能力和經驗的員工留下來，以便與已有的生產條件達到最大的兼容，這同時也節(jié)約了新招員工所需的教育培訓費用，從而降低了生產成本。</p><p>　　5.5 加強對整合的重視程度，培育核心競爭力</p><p>　　企業(yè)希望通過并購實現(xiàn)“1+1>2”就必須首先作到“1+1=1”，并購中的

104、“1+1=1”是指并購后通過有效的整合，使被購企業(yè)與并購企業(yè)協(xié)調地融合在一起。企業(yè)并購中的一個突出問題就是對整合的重視程度不夠，沒有做到“1+1=1”，結果導致企業(yè)并購的失敗，因此必須明確整合的重要性，高度重視并購后的整合工作。（1）應在原有兩個企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，形成并服從于一個戰(zhàn)略指導思想。（2）按照這個統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導思想將各項業(yè)務和資源在全體公司范圍內合理配置。（3）搞好組織整合，母子公司之間通過精簡和調整，建立高效化的組織

105、機構和統(tǒng)一的制度。（4）搞好文化整合，使被購企業(yè)與并購企業(yè)的經營理念、思維方式、生活習慣等融為一體，培育和不斷提高并購后企業(yè)的核心競爭力。只有真正搞好并購后的整合，才能稱之為成功的并購，才能真正實現(xiàn)并購增值。</p><p>　　通過并購來實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴張，擴張的規(guī)模必須以規(guī)模經濟效益為原則，以有利于發(fā)展核心競爭力為原則。企業(yè)并購提高了企業(yè)規(guī)模，但盲目的擴大規(guī)模、加大了整合的難度，分散了資源的利用，對于企業(yè)的長