我國企業(yè)在跨國并購中存在的問題及對策分析畢業(yè)論文

1、<p>　　我國企業(yè)在跨國并購中存在的問題及對策分析</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　隨著全球經(jīng)濟一體化的推進和我國經(jīng)濟的大力發(fā)展，我國企業(yè)依靠自身優(yōu)勢，走出國門，實施積極的跨國并購戰(zhàn)略。跨國并購已經(jīng)成為中國企業(yè)對外投資的主要方式。</p><p>　　近年來，中國企業(yè)海外并購的數(shù)量日漸增長，規(guī)模日漸擴大

2、。我國企業(yè)在實踐“走出去”戰(zhàn)略的過程中，大膽嘗試跨國并購，頗有收獲。然而由于中國企業(yè)缺乏跨國并購與經(jīng)營的經(jīng)驗，在投資戰(zhàn)略、目標企業(yè)的選擇與評估、并購后整合等方面都存在一些問題，以致大部分的并購并不能取得預期的效果甚至是以失敗告終。</p><p>　　本文就我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及其在跨國并購中所面臨的問題進行了簡析，如我國企業(yè)在跨國并購面臨的諸如政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)自身能力的欠缺、并購準備工作不足

3、、戰(zhàn)略規(guī)劃不足、整合不力等問題。進而對我國政府和企業(yè)自身應(yīng)從加強政府公關(guān)、拓展融資渠道及簡化審批手續(xù)、加快建設(shè)中介服務(wù)體系、培育有競爭力的并購主體、并購的戰(zhàn)略規(guī)劃、提高企業(yè)的管理能力、做好法律準備、加強人才培養(yǎng)、等方面著手找出解決問題的對策進行了淺析。</p><p>　　【關(guān)鍵詞】我國企業(yè)；跨國并購；存在的問題；對策</p><p><b>　　Abstract</b&g

4、t;</p><p>　　With the advance of global economic integration and development, China’s companies actively implement the strategy of transnational merger and acquisition through relying on their own advantages.

5、 Transnational merger and acquisition has become the main way of overseas investment for China’s enterprises. </p><p>　　In recent years, transnational mergers and acquisitions for Chinese companies grow larg

6、er in number and scope. In the process of taking "going out" strategy, China's enterprises have a bold attempt to transnational mergers and acquisitions, and also won the rewarding. However, lack of experie

7、nce in transnational merger and acquisition, management, Chinese enterprises have problems in investment strategy, target companies selection and evaluation, integration after the merger and acquisition suc</p>&

8、lt;p>　　This article analysis the status of China's enterprises and the problems they faced in the process of transnational mergers and acquisitions. Such as political environment, legal environment, economic envir

9、onment, and the enterprises lack of ability, inadequate preparation, lack of strategic planning, poor integration, and so on. And then our government and the enterprises should strengthen the government's own public

10、relations, to expand financing channel and to simplify the approval procedures</p><p>　　【Key Words】 China's enterprises；Transnational merger and acquisition；problems；Countermeasure</p><p>&l

11、t;b>　　目錄</b></p><p>　　摘要………………………………………………………………………………… I</p><p>　　Abstract……………………………………………………………………………II</p><p>　　緒論………… ……………………………………………………………………… 1</p><p>

12、;　　一、我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及特征2</p><p>　?。ㄒ唬┛鐕①彽囊?guī)模逐步擴大2</p><p>　?。ǘ┪覈髽I(yè)跨國并購的對象3</p><p>　?。ㄈ┪覈髽I(yè)跨國并購的主體4</p><p>　?。ㄋ模I(yè)績表現(xiàn)喜憂參半5</p><p>　?。ㄎ澹┎①彽膮^(qū)位選擇更為合理、行業(yè)分布日趨廣泛

13、5</p><p>　　二、我國企業(yè)跨國并購中的問題6</p><p>　?。ㄒ唬┪覈髽I(yè)跨國并購面臨的外部問題6</p><p><b>　　1．政治環(huán)境6</b></p><p><b>　　2．法律環(huán)境7</b></p><p><b>　　3．經(jīng)濟

14、環(huán)境8</b></p><p>　　4．雙方文化方面的差異8</p><p>　　（二）我國企業(yè)跨國并購面臨的內(nèi)部問題9</p><p>　　1．企業(yè)自身能力的欠缺9</p><p>　　2．并購前的準備工作不足9</p><p>　　3．企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計不足、實施失誤10</p>&

15、lt;p>　　4．并購后的整合不力11</p><p>　　5．缺乏熟悉海外并購業(yè)務(wù)的專業(yè)人才12</p><p>　　三、進一步推進我國企業(yè)跨國并購的對策建議13</p><p>　?。ㄒ唬┪覈畱?yīng)采取的對策建議13</p><p>　　1．加強政府公關(guān)，避免政治阻礙13</p><p>　　2．進

16、一步完善金融環(huán)境和法律體系13</p><p>　　3．簡化審批手續(xù)，拓寬融資渠道14</p><p>　　4．加快建立和完善國內(nèi)中介服務(wù)體系14</p><p>　　5．培育有競爭力的跨國并購主體15</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)應(yīng)采取的對策建議16</p><p>　　1．科學制定戰(zhàn)略規(guī)劃，正確選擇目標

17、公司16</p><p>　　2．提高跨國企業(yè)管理能力、加強人才培養(yǎng)17</p><p>　　3．降低跨國并購的政治風險，做好并購前的法律準備18</p><p>　　4．正確選擇并購后的整合方式18</p><p>　　5．尋求現(xiàn)有融資方式的發(fā)展和創(chuàng)新，拓展融資渠道19</p><p>　　結(jié)論 ……… …

18、………………………………………………………………………………… 20</p><p>　　參考文獻 ……………………………………………………………………………21</p><p>　　致謝 … ………………………………………………………………………………………… 22</p><p><b>　　緒論</b></p><p&

19、gt;　　近年來，在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，我國的大企業(yè)正以雄厚的資本能量，紛紛走出國門，在全球各大經(jīng)濟體中尋求新的投資目標，進行跨國并購。盡管有中海油失意尤尼科、海爾退出對美泰的收購、TCL和阿爾卡特勞燕分飛、華為、中興等因“安全問題”收購業(yè)務(wù)擱淺等一系列海外并購失敗案例，但仍然不能阻擋聯(lián)想、明基、北汽、吉利邁向海外的腳步，我國的跨國并購愈演愈烈。尤其面對全球性的金融危機，受沖擊相對較小的我國企業(yè)可謂迎來了一個難得的并購海外企業(yè)的機遇

20、。</p><p>　　海外并購已成為我國企業(yè)走向國際市場實現(xiàn)其規(guī)模擴張和獲取各種資源的有效途徑。然而，機遇與挑戰(zhàn)并存，我國企業(yè)在實現(xiàn)海外并購的道路上并非一帆風順，而是存在著諸多新的風險，如何克服這些障礙成為決定我國企業(yè)海外并購能否成功的重要因素。</p><p>　　希望通過對我國企業(yè)跨國并購中呈現(xiàn)的特點、問題及對策進行研究分析，為中國企業(yè)在跨國并購中面對的困難提供多一點解決方法。為我國

21、企業(yè)的發(fā)展、我國經(jīng)濟的發(fā)展盡些許綿薄之力。</p><p>　　我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及特征</p><p>　　經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)跨國并購是快速積累資本、占有資源、擴張市場的一種重要途徑，并且在很大程度上影響世界各大型跨國公司的決策，影響跨國并購國和東道國的行業(yè)經(jīng)濟，影響著全球經(jīng)濟的格局，其重要程度可見一斑?？v觀國內(nèi)，中國企業(yè)跨國并購迄今已有20多年的歷史了，特別是2001年我國加入

22、WTO后，中國企業(yè)掀起海外并購的新一輪浪潮，涌現(xiàn)了一系列具有重大影響的海外并購事件。</p><p>　　然而，無論從并購前的技術(shù)分析還是并購后的整合運營來考慮，跨國并購都是一件比較復雜的事情，蘊含著較大的風險，失敗的案例屢見不鮮。美國著名企業(yè)管理機構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：只有20%左右的并購能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想，80%左右的并購都以失敗告終，中國企業(yè)也不例外。無論是“中鋁與力拓收購交易失敗案”，“上汽5億

23、美元完敗雙龍”，“中海油出資130億美元收購優(yōu)尼科被否”，還是2009年9月，中國石油由于利比里亞政府的反對，不得不放棄以4.6億美元收購以利比亞業(yè)務(wù)為主的加拿大Verenex能源公司，這些案例都表明中國企業(yè)跨國并購之路并不平坦。由于中國政府對企業(yè)在海外的保護能力較弱和中國企業(yè)的國際化經(jīng)營能力不夠強，中國高速發(fā)展的對外跨國并購背后的風險不容忽視。</p><p>　　因此，中國企業(yè)跨國并購的過程中能否實現(xiàn)預期目的

24、，能否在并購中度量、防范并購風險，實現(xiàn)并購后的成功整合，對于中國企業(yè)跨國并購不僅具有理論意義，更具有現(xiàn)實意義。</p><p>　　我國企業(yè)在近年來，在跨國并購中也開始呈現(xiàn)出一些特征，這其中有些值得繼續(xù)發(fā)揚的優(yōu)點，同樣也存在一些不利于我國企業(yè)在跨國并購中發(fā)展的缺陷。下面我們就我國近些年來在跨國并購方面的現(xiàn)狀和特征進行簡要分析。</p><p>　?。ㄒ唬┛鐕①彽囊?guī)模逐步擴大</p&

25、gt;<p>　　近幾年，我國跨國并購的數(shù)量顯著增加，規(guī)模逐步擴大，金額呈逐年上升趨勢。</p><p>　　中國企業(yè)的海外并購近年來吸引了各界關(guān)注。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議(UNCTAD)的數(shù)據(jù),2000年至2008年,我國企業(yè)海外并購總額呈振蕩上升趨勢。與2000年的9.73億美元相比,2006年我國企業(yè)海外并購總額增長了約15倍,達到153.84億美元。雖然并購總額在2007年出現(xiàn)下滑,但到2008

26、年時海外并購金額已回升至93.63億美元(見圖1)。</p><p><b>　　]</b></p><p>　?。ǘ┪覈髽I(yè)跨國并購的對象</p><p>　　我國跨國并購雖呈上升趨勢，可也存在著一定問題，其一就是并購對象大多為海外業(yè)績不佳或虧損倒閉的企業(yè)。</p><p>　　我國企業(yè)成為海外知名跨國公司的太少，由

27、于自身實力、信息渠道缺乏等原因，我國企業(yè)在跨國并購中缺少主動性，往往是等目標公司業(yè)績下滑或瀕臨破產(chǎn)時主動找上門來才與對方談判。這樣導致并購對象多為處于困境中的企業(yè)。例如，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)；TCL收購施耐德、湯姆遜、阿爾卡特等無一不是虧損業(yè)務(wù)。</p><p>　　其中比較典型的TCL收購湯姆遜一案，就可以從中看出我國企業(yè)在選擇并購對象是存在的缺陷。湯姆遜以傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電生產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，是當時全球

28、最大的彩電和碟機企業(yè)，擁有大量的專利，但是這些專利僅限于CRT的。2003年，由于傳統(tǒng)的CRT電視在海外市場上逐漸沒落，平板電視發(fā)展呈新興之勢，湯姆遜當年便虧損了17億。而TCL在湯姆遜出現(xiàn)虧損且將要走下坡路的情況下收購了它，這也是TCL公司在此次并購后虧損（表1）的主要原因之一。</p><p>　　表1：TCL近年營利收入</p><p><b>　　單位：億元人民幣<

29、/b></p><p>　　由表1我們可以看出，雖然在并購后的幾年內(nèi)，海外營業(yè)額有增加，可是總的年利潤卻是在減少甚至虧損的。</p><p>　　在當前經(jīng)濟全球化的大局勢下，歐美等發(fā)達國家和一些發(fā)展中國家大批企業(yè)由于各種原因瀕臨破產(chǎn)，而這些國家紛紛希望我國救市，支持它們度過難關(guān)。就在這樣的情況下，我國許多企業(yè)在缺乏對并購對象的狀況進行更多分析和了解前就進行了并購，這導致了我國企業(yè)在跨

30、國并購中最后都以虧損告終。</p><p>　?。ㄈ┪覈髽I(yè)跨國并購的主體</p><p>　　我國企業(yè)跨國并購主體以國企為主，但呈多元化發(fā)展趨勢，民營企業(yè)逐漸也成為跨國并購的一支生力軍。</p><p>　　當前，并購主體多為行業(yè)中的骨干企業(yè)，并且是以國有企業(yè)為主。如電子信息行業(yè)的TCL；汽車行業(yè)的南汽；石油行業(yè)的中石油、中海油、中石化和中化集團。但是進入21世

31、紀之后，我國跨國并購企業(yè)既有國有控股企業(yè)，也有集體企業(yè)和私營企業(yè)，特別是民營企業(yè)隨著自身實力的增強也開始積極參與跨國并購，使我國并購主體呈現(xiàn)多元化。</p><p>　　2001年9月，民營企業(yè)萬向集團美國公司正式并購美國UAI公司，開創(chuàng)了</p><p>　　中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)并購海外上市公司之先河。還有華立集團收購菲利普半導體公司之CDMA手機分部、格林柯爾收購兩家歐洲著名汽車配件和汽車設(shè)計

32、公司等。近些年的這些并購案例都是我國民營企業(yè)成為跨國并購的一支生力軍的有力表現(xiàn)。</p><p>　　雖然私營企業(yè)跨國并購額只占次要地位，但是跨國并購的主體多元化趨勢將是不可避免的。</p><p>　?。ㄋ模I(yè)績表現(xiàn)喜憂參半</p><p>　　我國企業(yè)近年來在跨國并購方面的表現(xiàn)不如西方，按照價值創(chuàng)造標準，以交易宣布前后的股價變動即交易增加值和成交價格過高的比例來

33、衡量，中國企業(yè)的海外并購業(yè)績低于市場平均水平。</p><p>　　國際知名金融數(shù)據(jù)提供商Dealogic公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年中國企業(yè)跨境收購的失敗率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒絕或聽任其過期失效的比率)為全球最高，達到12%；2010年，這一比率降至11%，但仍為全球最高。相比之下，美國和英國公司2010年從事海外收購的失敗率僅為2 %和1%。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗、中海油聯(lián)

34、合加納國家石油公司出價50億美元競購加納Jubilee油田23.5%股權(quán)交易失敗、中化集團與新加坡淡馬錫聯(lián)手用約500億美元收購加拿大鉀肥的計劃失敗、華為競購摩托羅拉業(yè)務(wù)失?。?011年，華為公司迫于壓力，放棄了對美國三葉公司(3Leaf)的收購，這也是華為公司近年來受阻的多起跨境并購案之一。</p><p>　　當然，我國企業(yè)在跨國并購中也并不是只有失敗的，也有很多較為成功的案例。如吉利成功沃爾沃，這一成功的并

35、購是其中一個典型代表。這些公司的成功收購給我國跨國并購帶來一股清新的新氣象和希望，同時也給了其他企業(yè)一些信心，使之對跨國并購市場充滿更多的憧憬。</p><p>　?。ㄎ澹┎①彽膮^(qū)位選擇更為合理、行業(yè)分布日趨廣泛</p><p>　　近年來，我國企業(yè)海外并購的區(qū)位選擇正與國際主流接軌，從集中于并購難度相對較小的亞洲，迅速向發(fā)達國家所在區(qū)域(如北美洲)轉(zhuǎn)移。這種轉(zhuǎn)變與金融危機導致國外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)

36、(如礦產(chǎn)資源、品牌)大規(guī)模貶值，以及國內(nèi)公司通過市場經(jīng)濟的不斷錘煉后逐漸走向成熟不無關(guān)系。中國企業(yè)向海外獲取技術(shù)與市場的強</p><p>　　烈愿望使得我國的海外并購從以前集中于發(fā)展中國家尤其是亞洲國家，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楸泵篮蜌W洲等發(fā)達國家與地區(qū)。同時，海外并購的地區(qū)選擇也更加均衡。2009年，北美，歐洲與大洋洲的并購比例均在20%到30%之間，說明金融危機后我國企業(yè)在通過并購實現(xiàn)自身發(fā)展時，不再局限于某一個地區(qū)，而

37、是以更為成熟的視角來整合全球資源。2007年后，家電、電力、服裝、醫(yī)藥和化工等行業(yè)的跨國并購開始興起，第三產(chǎn)業(yè)并購比例迅速上升，表明我國企業(yè)海外收購的領(lǐng)域更加廣泛與多元化，更多行業(yè)的中國企業(yè)開始走出國門，在全球市場尋求發(fā)展。</p><p>　　我國企業(yè)跨國并購中的問題</p><p>　　我國企業(yè)跨國并購的歷史還不算很久，20多年，算是比較年輕了。所以在企業(yè)跨國并購中，難免會出現(xiàn)許多各種

38、各樣的問題，下面我們就對我國企業(yè)在跨國并購中所面臨的問題進行一些簡單的分析。</p><p>　?。ㄒ唬┪覈髽I(yè)跨國并購面臨的外部問題</p><p><b>　　1．政治環(huán)境</b></p><p>　　在跨國并購中，政治問題是我們不可避免要遇到的問題，而目標國的政治政策和我國國內(nèi)的政策環(huán)境都會對企業(yè)的跨國并購造成很大的影響，甚至是決定成敗的

39、關(guān)鍵。</p><p>　　（1）目標國的政治阻礙</p><p>　　我國企業(yè)跨國并購失敗的原因，首當其沖的就是政治因素。進行海外并購的中國公司大多是國有企業(yè)，即使有些不是純國有企業(yè)，由于政治體制和文化的差異，也會被西方媒體和公眾貼上國有的標簽。這種特殊的情況，往往給中國企業(yè)在海外并購有時會帶來額外的風險。海外一些別有用心者往往會利用這一點來攻擊中國企業(yè)，有的甚至設(shè)置障礙阻止中國企業(yè)在海

40、外并購。例如，以制度和國家安全等因素為借口，美國政府就對中海油收購優(yōu)尼科這一商業(yè)行為進行全面的干涉，最終導致中海油收購的失敗。</p><p>　　除此之外，最近華為收購3COM的計劃失敗也和美國當局的政策限制有很大關(guān)系。華為收購3COM失敗的主要原因，是來自美相關(guān)部門與人士對美國國家安全的擔心。根據(jù)貝恩資本的提議，華為對3COM將不會擁有運營控制權(quán)，也不會進入敏感的美國技術(shù)。3COM此前也曾表示，華為不會擁有運

41、營控制權(quán)，或者該公司的決策權(quán)。盡管如此，數(shù)位美國國會議員仍然控訴稱，該收購交易將威脅美國的國家安全，他們聲稱華為與中國軍方有聯(lián)系。3COM涉及到通信交換設(shè)備，其中可能涉及與美國政府安全合同的那部分業(yè)務(wù)，所以美國政府就“咬定青松不放松”。由此可見，目標企業(yè)所在國的政治和政策障礙，是這次華為收購3COM的計劃失敗最主要原因。</p><p>　　其次，民族主義情緒也會對正常的商業(yè)并購行為產(chǎn)生不利影響，尤其在一些能源礦

42、產(chǎn)豐富，但經(jīng)濟落后、政局不穩(wěn)定的非洲、南美洲或東歐等國家，由于狹</p><p>　　隘的民族主義情緒，開展海外業(yè)務(wù)的中國企業(yè)輕則會無端地被加以政策上的限制和刁難，重則會招致商品被燒之類的“群眾暴力事件”，更嚴重的有可能面臨資產(chǎn)被沒收、債務(wù)被單方面廢除的巨大風險。</p><p>　?。?）我國政府管制過多，審批繁瑣</p><p>　　當前，我國國內(nèi)行政審批手續(xù)較

43、為繁鎖，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)。目前，企業(yè)如計劃對外投資或并購海外企業(yè)，需到多個部委備案及審批，手續(xù)繁瑣，國家沒有一個專門機構(gòu)來協(xié)調(diào)和指導企業(yè)的海外并購行為。因缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局，很難發(fā)揮我國企業(yè)在國際競爭中的整體優(yōu)勢。不少企業(yè)反映，一些部門在跨國并購的行政審批中效率較低，延緩了跨國并購的進程。</p><p>　　政府主管部門的“逐級審批，限額管理”的體制使跨國并購的決策審批遲緩，不利于投資企業(yè)迅速捕捉跨國并購的良好

44、機遇。嚴格的外匯管理制度和繁瑣的外匯投資審批程序，不僅不利于企業(yè)跨國并購的進行及在東道國業(yè)務(wù)的拓展，而且大大增加了中國企業(yè)對外投資的交易成本。</p><p><b>　　2．法律環(huán)境</b></p><p>　　企業(yè)從事跨國并購，法律方面的保障非常重要。而我國法制體系建立的比較晚，法律環(huán)境相對寬松，所以我國企業(yè)在法律上往往會準備不足或者法律意識淡薄，這也是我國企業(yè)跨

45、國并購中遭受挫折的原因之一。例如，反壟斷法律是跨國并購中最常見的問題，各國判斷的標準和程度都不相同，歐盟接受競爭對手的投訴，密切關(guān)注市場壟斷者，而美國在反壟斷中更為關(guān)注顧客的反饋，傾向于保護本國企業(yè)。</p><p>　　西方國家都是采取立法手段保護和支持國內(nèi)企業(yè)的境外投資活動，目前中國企業(yè)從事跨國投資、并購的法律相當欠缺，這主要表現(xiàn)在兩個方面:一是有關(guān)立法嚴重滯后，存在以行政法規(guī)、規(guī)章取代法律的傾向。迄今我國還

46、沒有一部專門規(guī)范、約束與保障企業(yè)跨國投資與并購的法律。二是雙邊及多邊投資、跨國并購協(xié)定滯后。這就大大增加了中國企業(yè)跨國并購的失敗風險。</p><p>　　跨國并購使東道國目標企業(yè)的控制權(quán)在國家層面上發(fā)生轉(zhuǎn)移。出于保護本國利益的考慮和維護國家經(jīng)濟主權(quán)的需要，各國通常制定相應(yīng)的政策法規(guī)對跨國并購行為進行規(guī)制，綜合運用鼓勵手段和限制手段，以充分發(fā)揮跨國并購的積極作用，抑制跨國并購的負面效應(yīng)。各國規(guī)制跨國并購的法律目標

47、不一、寬嚴程度不同、措施多種多樣，對于并購企業(yè)而言，東道國繁雜多樣的限制跨國并購的法律成為并購企業(yè)必須面對的法律風險，這些風險大大提高了跨國并購的難度，降低</p><p>　　了跨國并購的成功率。當中國企業(yè)走出國門，進入法律比較健全、依法維護權(quán)益意識比較強的發(fā)達國家運作并購事宜時，對所在國法律環(huán)境了解程度不足往往成為國際并購的額外風險。西方國家出于公平競爭、維護消費者和中小股東利益的考慮，制定了一些反壟斷法案和

48、證券監(jiān)管法案，這些法案可能會制約并購行為，讓并購公司精心制定的并購方案付諸東流。</p><p><b>　　3．經(jīng)濟環(huán)境</b></p><p>　　良好的金融和資本市場的服務(wù)是降低國內(nèi)企業(yè)海外并購交易成本的必要保證。而目前我國金融市場不發(fā)達，很難為企業(yè)跨國并購提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。既限制了參與海外并購企業(yè)的國內(nèi)融資能力，又使不少已經(jīng)“走出去”的企業(yè)難以借助國內(nèi)金融系

49、統(tǒng)，對境外項目提供強有力的金融支持。我國當前在企業(yè)跨國并購方面的經(jīng)濟環(huán)境如下：</p><p>　?。?）我國跨國并購中介服務(wù)機構(gòu)不發(fā)達</p><p>　　雖然近年來中國的跨國并購趨勢不斷加強，但是與此不相匹配的是，中國國內(nèi)的相關(guān)專門從事企業(yè)并購服務(wù)的法律、評估、融資中介服務(wù)機構(gòu)數(shù)目和規(guī)模較小且實力薄弱，專業(yè)性也不夠強，這已經(jīng)成為中國企業(yè)實施跨國并購的一大障礙。如中國的投資銀行主要有證券

50、公司、信托投資公司等，他們只是“兼職”投資銀行的功能，還構(gòu)成不了專業(yè)化，這從根本上很難為中國企業(yè)提供有效的解決跨國并購中問題的方案，無法為中國企業(yè)的海外發(fā)展提供應(yīng)有的支持作用。</p><p>　?。?）缺乏健全的跨國并購的融資平臺，并購融資困難重重</p><p>　　中國企業(yè)的并購融資渠道較為單一，主要依靠自有資金、私募和商業(yè)銀行貸款。商業(yè)銀行主要限于為非股權(quán)交易的并購活動提供貸款資金

51、，目前為并購發(fā)行企業(yè)債券的情況較為少見；發(fā)行新股和以股票作為支付方式的權(quán)益融資方式在我國得到一定程度應(yīng)用，但占并購交易金額比例多在三分之一以下；混合融資工具和特殊融資工具在我國企業(yè)跨國并購中應(yīng)用較少，其成功案例值得借鑒，如聯(lián)想集團收購IBM的PC業(yè)務(wù)中，發(fā)行了總共273萬股非上市A類累積可換股優(yōu)先股，以及可認購2.4億股聯(lián)想股份的非上市認股權(quán)證。</p><p>　　4．雙方文化方面的差異</p>

52、<p>　　文化因素在我國企業(yè)跨國并購中起著十分重要的作用。后期運營階段，如果被并購企業(yè)和并購企業(yè)間文化差異過大，或者不甘心于被收購的現(xiàn)狀，被并購企業(yè)文化會嚴重阻礙整合的順利進行。2009年2月正式宣告破產(chǎn)的韓國雙龍汽車就是一個典型。在上汽收購雙龍后，雙方的文化一直沒有很好地融合。雙龍汽車</p><p>　　工會成員圍堵中國駐韓使館，譴責該公司大股東上汽集團“竊取韓國汽車技術(shù)、違背當初投資協(xié)議”。隨著

53、雙龍?zhí)岢觥盎厣鄙暾埖南鞒?，怪罪中國的聲音又隨即在韓國媒體上出現(xiàn)。在跨國并購中有些障礙是不容易克服的，當?shù)貑T工和社會輿論不服是可以理解的。這些文化差異的處理是否得當，有時也會成為決定并購是否成功的關(guān)鍵因素。</p><p>　?。ǘ┪覈髽I(yè)跨國并購面臨的內(nèi)部問題</p><p>　　1．企業(yè)自身能力的欠缺</p><p>　　企業(yè)欠缺核心競爭力。我國國內(nèi)迄今為

54、止仍沒有一家企業(yè)稱得上是世界一流的跨國公司，盡管經(jīng)過改革開放30多年的發(fā)展，我國企業(yè)在規(guī)模與實力上都取得了長足進展，但必須看到，我國大企業(yè)同世界500強企業(yè)的差距仍然很明顯，企業(yè)欠缺核心競爭力，技術(shù)上往往受制于人。另外，這些企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善、研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新能力差，從而極大地制約了我國企業(yè)海外并購的發(fā)展。</p><p>　　企業(yè)能力薄弱，并購主體缺位與一般市場經(jīng)濟國家尤其是主導跨國并購活動的發(fā)達國家企業(yè)相比

55、，中國企業(yè)存在幾大弱點：</p><p>　?。?）競爭力有待加強，與發(fā)達國家企業(yè)仍存在巨大差距</p><p>　　瑞士“世界經(jīng)濟論壇”于2010年9月9日發(fā)布的《2010-2011年全球競爭力報告》顯示，中國的排名由去年的第29位上升至第27位。但按主要反映公司績效和商業(yè)環(huán)境的微觀經(jīng)濟競爭力各項指標衡量，中國企業(yè)大多排在全球102個國家和地區(qū)的第40位左右。</p>&l

56、t;p>　　（2）規(guī)模普遍偏小，其中尤以改制企業(yè)、民營企業(yè)最為突出</p><p>　　我國企業(yè)的規(guī)模普遍較小，缺乏大型的企業(yè)。即使是中國的大型企業(yè)，其規(guī)模也無法與世界級大企業(yè)相提并論。有數(shù)據(jù)顯示，2009年中國500家最大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入，只相當于世界500強企業(yè)的10%。</p><p>　　（3）企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不完善</p><p>　　國有企業(yè)

57、產(chǎn)權(quán)邊界模糊，對經(jīng)營者的激勵和約束不足，使得國有企業(yè)缺乏參與跨國并購的戰(zhàn)略動機。民營經(jīng)濟的家族式管理模式，與當今跨國并購企業(yè)的主流模式相悖。而這些治理結(jié)構(gòu)上的缺陷都會成為企業(yè)跨國并購中的阻礙。</p><p>　　2．并購前的準備工作不足</p><p>　　我國自古就有一個道理，“凡事預則立，不預則廢 ”，這充分告訴我們欲做好一件事，事前準備工作是非常重要的。而在企業(yè)的跨國并購中，事前準

58、備，也</p><p>　　是關(guān)系到并購成功與否的重要因素。我國企業(yè)在跨國并購中面臨的困難之一便是并購前的準備工作不足。</p><p>　?。?）沒有清晰完備的自身發(fā)展戰(zhàn)略和明確的目標企業(yè)選擇標準</p><p>　　世界銀行的報告顯示，三分之一的中國企業(yè)對外投資存在虧損，肇因之一即事前缺乏系統(tǒng)縝密的全盤戰(zhàn)略，盲目為了國際化而進行并購。很多企業(yè)既未明察市場變化，審

59、視自身資源及弱點，制定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，又未根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略</p><p>　　制定詳細目標選擇標準，如償債能力、周轉(zhuǎn)能力、盈利能力等。前文中提到的TCL并購湯姆遜失敗一案中，其中一個很重要的原因就是TCL并購前的準備不足，對目標公司沒有進行深入的調(diào)查和分析。</p><p>　?。?）對目標企業(yè)所在國的政治、法律政策不熟悉導致并購受阻</p><p>　　首先，經(jīng)

60、濟斗爭是政治斗爭的表現(xiàn)形式之一，兩國間是否存在重大政治利益關(guān)系顯得尤為重要。如果與相關(guān)政府方面溝通不利，原本“簡單”的外購交易被附加上政治、外交等各種復雜因素，隨時有可能招致大麻煩。中海油收購美國加州聯(lián)合石油公司，由于美國國會強烈反對而最終流產(chǎn)；海爾放棄競購美泰等就是明證。此外，許多中國企業(yè)進入外國市場時，由于對當?shù)胤芍贫劝ㄖR產(chǎn)權(quán)保護、環(huán)境及勞動保護等制度的疏忽和陌生，而遭致法律麻煩。聯(lián)想集團總裁楊元慶承認聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)百

61、密一疏，沒料到會受到美國外國投資委員會（CFIUS）對該收購的審查。盡管最終安全通過審查，但其過程驚心動魄。</p><p>　?。?）不能正確評估目標企業(yè)的價值</p><p>　　目標企業(yè)的價值高低直接影響到并購后企業(yè)的盈利狀況。若缺乏科學有效的評估程序和標準，往往使被并購方的評估值過高從而使并購方的經(jīng)營目標無法實現(xiàn)?？鐕①徱欢ㄒ⒁馊虍a(chǎn)業(yè)重組和市場供求背景，一些企業(yè)擁有的產(chǎn)品和技

62、術(shù)，或許曾經(jīng)輝煌，或許依然在當?shù)厥袌錾铣韵?，但只有放在全球市場里評估，才能避免到手的工藝或技術(shù)即成“日薄西山”的窘境。</p><p>　　3．企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計不足、實施失誤</p><p>　　對于中國大多數(shù)企業(yè)而言，往往存在重策略而輕戰(zhàn)略的傾向，表現(xiàn)在跨國并購過程中，要么沒有戰(zhàn)略而盲目并購，要么即使有戰(zhàn)略也得不到貫徹執(zhí)行。許多并購失敗的案例表明，中國企業(yè)在走出去之前大都缺乏明確的并購計劃和

63、方案，對海外市場的認識不足，并購項目倉促上馬，缺乏長期的戰(zhàn)略思考和科學的管理體系，對被并購對象沒有充分的調(diào)查，對被并購國的法律制度、人文環(huán)境也缺乏全面了解，最終導致并購失敗也就在情理之中。戰(zhàn)略是決定企業(yè)成長和長遠發(fā)展</p><p>　　的關(guān)鍵?？鐕①徱欢ㄒ凸镜陌l(fā)展戰(zhàn)略吻合，而我國大部分企業(yè)缺乏整體跨國并購戰(zhàn)略體系。有些企業(yè)跨行業(yè)并購一些項目僅僅是為了產(chǎn)生并購利益，這種只考慮眼前利益的并購往往成功性會比較低

64、。</p><p>　　我國企業(yè)在跨國并購戰(zhàn)略的實施上存在一定程度的失誤。中國企業(yè)的跨國收購普遍選擇了奄奄一息的歐美企業(yè)或業(yè)務(wù)，如海爾選擇美泰克公司，TCL選擇施耐德、湯姆遜以及聯(lián)想選擇IBM的PC業(yè)務(wù)。在歐美業(yè)界，這些企業(yè)和業(yè)務(wù)被歸為“最不可能成功”的一類。例如，TCL收購湯姆遜主要是看中其技術(shù)優(yōu)勢和品牌效應(yīng)。但是，湯姆遜多年積累的背投電視技術(shù)正逐步被平板液晶電視技術(shù)所取代，同時，原本被認為“頗具實力”的湯姆遜

65、的子品牌RCA，實際上卻是一個已經(jīng)非常沒落的品牌。</p><p>　　4．并購后的整合不力</p><p>　　企業(yè)進行跨國并購僅是擴張的開始，如何整合好收購后的企業(yè)才是擴張成功的關(guān)鍵。并購后的整合問題，包括建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化、合理配置人力資源、將并購雙方的生產(chǎn)布局、業(yè)務(wù)流程、營銷渠道等整合為一或使之更加合理、重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等。從一定程度上看，對被并購的企業(yè)如何進行經(jīng)營管理，

66、如何在并購之后能夠真正消化吸收以獲得“雙贏”，是并購企業(yè)面臨的更為重要的實際問題。由于我國國內(nèi)企業(yè)的并購浪潮才剛剛開始，國內(nèi)企業(yè)的海外并購更只有短短幾年的歷史，因此普遍缺乏足夠的海外并購經(jīng)驗和整合被并購企業(yè)的能力。</p><p>　　整合有難度首先是整合難度大。目前，被中國企業(yè)并購的海外企業(yè)在交易前大都已傷痕累累，如TCL公司購入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機業(yè)務(wù)在交易前分別出現(xiàn)了高額虧損，IBM的個人電腦業(yè)務(wù)

67、僅在2003年的虧損就足以抵消聯(lián)想兩年的全部利潤。這樣的企業(yè)在收購后需要注入大量資金進行整合。企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。企業(yè)跨國并購過程中最關(guān)鍵、風險最大的危險期也是并購整合期。它不僅涉及到企業(yè)全球戰(zhàn)略、財務(wù)控制、國際營銷，且涉及到人才國際化以及企業(yè)文化等多方面整合。由于跨國并購涉及到不同社會制度、文化習俗，不同類型的企業(yè)并購動機各不相同，因而整合策略實施的重點也有所不同。在眾多

68、的跨國并購案例中，并購金額也越來越大，但對并購效果的統(tǒng)計并不樂觀。美國著名企業(yè)管理機構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，只有20%的并購案例能實現(xiàn)最初的設(shè)想，大部分并購都以失敗告終，其主要原因在于并購后的整合不力。TCL收購阿爾卡特以來，因為其整合方式的不當，使一些主要職位多由TCL人員來擔任，在阿爾卡特內(nèi)執(zhí)行原先自己的薪酬方式與銷售模式，使得許多原阿爾卡特的管理者及職員不能接受，</p><p>　　其次是因為企業(yè)

69、文化的差異?？鐕①徶谐霈F(xiàn)的國家文化和企業(yè)文化的差異是十分巨大的。西方企業(yè)強調(diào)制度的建立和完善，而中國人的傳統(tǒng)管理思維卻是以人治為主。在人事制度方面，中國人比較注重德才兼?zhèn)洹⑷穗H關(guān)系等，而西方則把經(jīng)營管理能力放在第一位。許多參與并購的企業(yè)高級經(jīng)理均認為“人和文化的差異是并購失敗的最重要的原因”。當從前獨立的兩個或多個企業(yè)的員工開始在一起工作，價值觀、期望、偏好等截然不同的企業(yè)文化，可避免地要發(fā)生碰撞，引起摩擦，使并購步履維艱。在明基并購

70、西門子一案中，明基的后臺掌控者施振榮也表示，不同國家間的文化沖擊成為導致明基并購西門子手機業(yè)務(wù)失敗的主因。</p><p>　　5．缺乏熟悉海外并購業(yè)務(wù)的專業(yè)人才</p><p>　　海外并購的專業(yè)人才應(yīng)通曉國際貿(mào)易、國際金融、國際營銷、國際企業(yè)管理和國際商法等知識，熟知海外并購業(yè)務(wù)，并能按國際慣例管理海外并購企業(yè)。此外，還必須掌握當?shù)卣Z言，能夠熟練地運用外語處理相關(guān)業(yè)務(wù)和糾紛，熟悉當?shù)匚?/p>

71、化習俗和社會環(huán)境，有較強的公關(guān)技能和適應(yīng)能力以及強烈的開拓意識和獻身精神。</p><p>　　而我國目前卻嚴重缺乏這樣的人才。有些外派人員不具備起碼的業(yè)務(wù)知識，不熟悉當?shù)胤桑踔敛欢數(shù)卣Z言，這就很難做好企業(yè)的海外并購工作。</p><p>　　三、進一步推進我國企業(yè)跨國并購的對策建議</p><p>　　我國企業(yè)在跨國并購中雖面臨許多問題和困難，但我們應(yīng)看到跨

72、國并購對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟發(fā)展的積極作用。因此，我們應(yīng)研究出一些針對當前我國企業(yè)跨國并購中面臨的問題的對策就顯得尤為重要了。</p><p>　?。ㄒ唬┪覈畱?yīng)采取的對策建議</p><p>　　1．加強政府公關(guān)，避免政治阻礙</p><p>　　我國企業(yè)在并購之前，一定要全面深入地了解東道國政治、法律、經(jīng)濟及人文地理等情況。政治是決定、制約和影響企業(yè)并購的極其重要因

73、素。政府在許多跨國并購中扮演著重要的角色，使并購目的與當?shù)卣囊鈭D相吻合，并購過程中，一定要做好政府公關(guān)，與目標所在國政府保持良好的溝通，獲得他們的支持與配合。</p><p>　　除此之外，我國政府也應(yīng)采取相應(yīng)的措施來應(yīng)對目標國的政治責問，保障我國企業(yè)海外并購的順利開展。</p><p>　　2．進一步完善金融環(huán)境和法律體系</p><p>　　要加快建立起與企

74、業(yè)對外投資有關(guān)的法律法規(guī)體系，逐步完善企業(yè)海外并購的通報、管理、統(tǒng)計體系。在多雙邊場合，加快商簽雙邊投資保護協(xié)定，把保護我國對外投資企業(yè)的利益納入簽署雙邊投資保護的議題。</p><p>　　首先，加強政府協(xié)調(diào)和引導，繼續(xù)深化企業(yè)改革，完善公司治理結(jié)構(gòu)，從加強企業(yè)自身管理和培育核心競爭力等多種途徑入手，著力打造一批具有國際競爭力的企業(yè)和企業(yè)集團，優(yōu)化跨國并購主體。在此基礎(chǔ)上，政府應(yīng)減少直接的行政干預，轉(zhuǎn)而積極為國

75、內(nèi)的優(yōu)勢企業(yè)實施跨國并購提供引導和支持，賦予企業(yè)更多的決策權(quán)和較大的經(jīng)營自主權(quán)，為企業(yè)跨國并購提供便利。</p><p>　　其次，加快金融體制改革步伐，為企業(yè)跨國并購提供金融政策和金融手段的支持。目前應(yīng)重點解決中國企業(yè)參與跨國并購所需的資金來源問題，一方面借鑒西方發(fā)達國家跨國公司主要利用國際資本市場籌措資金的經(jīng)驗，加快發(fā)展和完善國際資本市場；另一方面應(yīng)放寬外匯市場的限制，為企業(yè)進入國際市場融資清除障礙。<

76、/p><p>　　再次，完善中國跨國并購法律體系。目前中國海外并購的法規(guī)非常單薄，主要是一些辦法和暫行規(guī)定，如《對外投資國別產(chǎn)業(yè)指導目錄》、《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》、《境外投資項目暫行管理辦法》、《境外投資核準事項的規(guī)定》、《央企全面風險管理指引》等。中國企業(yè)并購的立法僅在《公司法》、《證券法》中有一些零散的規(guī)定，相對于瞬息萬變的企業(yè)跨國并購實踐而言，明顯滯后。當前，應(yīng)完善《企業(yè)跨國并購基本法》，明確跨國并購

77、的程序、合同條款以及跨國并購后企業(yè)的性質(zhì)與管理方法等內(nèi)容，為跨國并購提供相關(guān)的法律依據(jù)和政策支持，提高監(jiān)管水平，引導企業(yè)跨國并購良性發(fā)展。</p><p>　　3．簡化審批手續(xù)，拓寬融資渠道</p><p>　　政府應(yīng)盡量簡化對外投資審批制度，放松對貸款、外匯、人員出境、進出口經(jīng)營權(quán)等方面的控制。對各種所有制形式的企業(yè)，都要簡化對外投資審批手續(xù)?？梢栽陧椖糠诸惡推髽I(yè)分類的基礎(chǔ)上，對海外投資

78、申請進行分類管理。我國企業(yè)跨國并購融資渠道狹窄，政府應(yīng)采取適當?shù)拇胧┐龠M企業(yè)提高跨國并購融資能力，拓寬融資渠道。例如，賦予企業(yè)必要的海外融資權(quán)，鼓勵企業(yè)開拓國際化融資渠道；加快銀行體制改革，促進銀企“聯(lián)姻”；爭取我國跨國經(jīng)營的金融機構(gòu)在海外分支機構(gòu)的支持等。</p><p>　　4．加快建立和完善國內(nèi)中介服務(wù)體系</p><p>　　海外并購過程中需要大量的市場、政策法規(guī)、知識產(chǎn)權(quán)等方面的

79、信息，中國企業(yè)自身的信息系統(tǒng)尚不健全，海外并購多依賴于收費高昂的國外中介服務(wù)機構(gòu)，這大大增加了海外并購的成本。為此，我們需要積極培育金融、法律、會計、咨詢等市場中介組織，尤其是要盡快形成一批在國際上具有一定聲譽的、高水平的中介機構(gòu)組織。政府和駐外機構(gòu)可利用各種資源，為國內(nèi)企業(yè)尋求境外合作伙伴搭建信息平臺。</p><p>　　就國內(nèi)而言，應(yīng)該大力發(fā)展中介機構(gòu)，尤其是要注重培育中國的大型投資銀行。在企業(yè)跨國并購活動

80、的眾多中介機構(gòu)中，投資銀行的特點在于它集多種中介機構(gòu)的功能于一身，投資銀行在企業(yè)跨國并購活動中扮演著越來越重要的角色。</p><p>　　因此，在投資銀行的發(fā)展過程中，國家應(yīng)采取傾斜政策，重點扶持一些初具投資銀行規(guī)模的較大的證券公司，鼓勵證券商間的并購，并鼓勵他們積極開展跨國投資銀行業(yè)務(wù)。在國際上，要同信譽卓越的國際市場中介機構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。每一項大規(guī)模的跨國并購活動，幾乎全球主要的投資銀行、商業(yè)銀行、會計

81、師事務(wù)所、律師事務(wù)所等市場中介都在承擔不同的角色，討價還價的工作許多都是中介機構(gòu)之間的溝通。由于他們對數(shù)字及估值模型的看法及原則相差不遠，因此比較容易成交。中國企業(yè)必須同信譽卓越的國際市場中介機構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，這樣才能在國際化的大道上更好地防范風險及增加成功并購的概率。</p><p>　　5．培育有競爭力的跨國并購主體</p><p>　　（1）培育大型的、有國際競爭力的跨國公司&l

82、t;/p><p>　　與跨國公司相比，我國企業(yè)無論規(guī)模和效益都相差甚遠。2008年，我國企業(yè)500強資產(chǎn)總額（圖2）、營業(yè)收入（圖3）、凈利潤總額（圖4）分別僅為世界500強的7.79%、12.67%、11.85%。世界500強的中石油，其員工總數(shù)是美國艾克森石油公司的13.25倍，但營業(yè)收入僅為后者的40.9%。因此，我國企業(yè)應(yīng)瞄準世界大型跨國公司，在做大做強上下功夫。同時，要加強企業(yè)核心競爭力尤其是研發(fā)能力的培育

83、，這是提高企業(yè)國際競爭力、參與全球跨國并購的關(guān)鍵。沒有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，沒有獨特的研發(fā)技術(shù)，就談不上核心競爭力，也不可能具有國際競爭力。目前我國多數(shù)企業(yè)沒有掌握擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，研發(fā)經(jīng)費投入不足，技術(shù)創(chuàng)新能力極為薄弱。為此，應(yīng)加強中國企業(yè)的研發(fā)體系建設(shè)，加大企業(yè)的研發(fā)投入，提升自主創(chuàng)新能力。</p><p><b>　　圖2</b></p><p><

84、;b>　　圖3</b></p><p><b>　　圖4</b></p><p>　　（2）采取具體措施促使民營企業(yè)“走出去”</p><p>　　我國民營企業(yè)是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，其內(nèi)部機制、經(jīng)營方式完全遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，極具市場競爭力，近年來，已經(jīng)有一批迅速崛起的民營企業(yè)借助跨國并購實現(xiàn)了國際化，如萬向集團收購美國UAI公司、

85、華立集團收購菲利普半導體公司之CDMA分部等，但與國有大中型企業(yè)的海外投資相比，依然不可同日而語。國家和地方政府都應(yīng)從金融、財稅等各項政策上，拿出更具體的措施鼓勵民營企業(yè)先出去，從而改變海外并購國企占主導力量的局面。這其中的意義是很多的，最重要的，民營企業(yè)可以提高海外收購的成功率。</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)應(yīng)采取的對策建議</p><p>　　1．科學制定戰(zhàn)略規(guī)劃，正確選擇目標公司&

86、lt;/p><p>　　在進行并購前，企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司自身的狀況及對目標公司的評估，制定一套科學的并購戰(zhàn)略。</p><p>　　我國企業(yè)跨國并購失敗的教訓告訴我們，將并購和整合割裂開來，“重并購”、“輕整合”的根源就是由于這些企業(yè)對跨國并購整合的風險缺乏戰(zhàn)略意識，沒有完整而可操作的整合規(guī)劃方案。因此，要規(guī)避跨國并購的整合風險，應(yīng)當從戰(zhàn)略的高度來重視和搞好整合的戰(zhàn)略規(guī)劃。依據(jù)TNC跨國并購整合的

87、經(jīng)驗及我國企業(yè)跨國并購的實踐，應(yīng)緊緊圍繞如何實現(xiàn)整合協(xié)同效應(yīng)，解決戰(zhàn)略目標、市場、企業(yè)資源、企業(yè)營運、企業(yè)組織、民族及企業(yè)文化、整合價值等要素及資源的配置和組合。將整合規(guī)劃納入企業(yè)并購戰(zhàn)略體系；明確整合的方針、原則、步驟、關(guān)節(jié)點；對整合成本及目標公司風險進行評估及預案；強調(diào)整合的跨文化職業(yè)經(jīng)理化及速度價值。這些要素之間相互影響和制約，缺一不可。只有正確處理它們的相互關(guān)系，并購整合才能達到最佳協(xié)同效應(yīng)。</p><p&

88、gt;　　選好目標企業(yè)，進行調(diào)查評估。并購企業(yè)要進行并購的依據(jù)性分析和可行性論證，并在分析并購所能帶來的經(jīng)濟和社會效益的基礎(chǔ)上選擇目標企業(yè)。做出對外決策之前，充分了解收購對象情況，以便于更好地把控其發(fā)展態(tài)勢；并將可能發(fā)生的影響因素進行通盤的考慮，才能以不變應(yīng)萬變。在上汽收購雙龍一案中，上汽作為第一個“吃螃蟹”者，不免會被螃蟹殼扎到，但其經(jīng)驗教訓更值得借鑒。</p><p>　　2．提高跨國企業(yè)管理能力、加強人才培

89、養(yǎng)</p><p><b>　?。?）品牌管理</b></p><p>　　并購后的品牌管理需要根據(jù)并購過來的品牌的不同現(xiàn)狀、該品牌的歷史狀況以及自身公司目前的品牌現(xiàn)狀采用不同的策略，分為采用雙品牌制度、采用謹慎的過渡性品牌策略以及放棄收購過來的沒落品牌等。中國的企業(yè)家普遍缺乏國際化品牌運作的經(jīng)驗和國家化的視野及思維眼界，有必要聘請跨國性的品牌經(jīng)營人才。為保證國際化的

90、成功，聯(lián)想聘請了IBM、戴爾的高層當CEO，實際上這也是把品牌國際化的責任交給這些“空降兵”，可謂是一個有益嘗試。</p><p><b>　?。?）人才培養(yǎng)</b></p><p>　　跨國并購的整個過程，最終都需要由企業(yè)的成員來逐步完成。如果企業(yè)缺乏相關(guān)的海外經(jīng)營人才，并購往往難以成功。而目前我國企業(yè)跨國經(jīng)營人才相對缺乏這一現(xiàn)狀，對企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略提出了更高要求

91、。在企業(yè)的日常運營中，應(yīng)有計劃地引進一批擁有有國際化管理背景的人才，同時還應(yīng)當在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉自身企業(yè)運作、具有較高潛質(zhì)的的員工進行關(guān)于跨文化管理的相關(guān)培訓。從而為企業(yè)的跨國并購提供強大的智力支持。只有平時重視對員工國際化視野與能力的培養(yǎng)，才能在海外并購機遇出現(xiàn)時成功抓住機會，實現(xiàn)企業(yè)成長與飛躍。</p><p>　　3．降低跨國并購的政治風險，做好并購前的法律準備</p><p>

92、　　加強與東道國的溝通。與目標企業(yè)所在國政府的溝通對于中國企業(yè)的海外并購十分重要，這是決定并購是否能夠成功的關(guān)鍵因素之一。對出于意識形態(tài)的本能排斥與對于自身經(jīng)濟安全的考慮與誤解，只有通過加強與目標企業(yè)所在國政府和民眾的溝通才能逐漸消除。當東道國的民眾了解它們是誰、企業(yè)的決策者是誰、為什么要進行投資、完成投資后如何對企業(yè)進行管理、有怎樣的長期發(fā)展計劃等問題后，因溝通不暢而產(chǎn)生的猜忌與不滿自然會減少。</p><p>

93、;　　除此之外，跨國并購的正常進行還需要東道國政府的支持，與其進行良好的溝通是解決問題的最好辦法。如以滿足東道國政府某一項需求為突破口，使當?shù)卣畯慕?jīng)濟、社會發(fā)展的角度出發(fā)，給予跨國并購方以寬松的政治環(huán)境。</p><p>　　世界上沒有一個國家對外資并購采取完全開放的政策。中國企業(yè)“走出去”的規(guī)模越來越大，對目標國而言，中國企業(yè)的海外并購可能會沖擊其國內(nèi)產(chǎn)業(yè)，甚至會影響其國內(nèi)經(jīng)濟安全，所以會或多或少在某些領(lǐng)域進

94、行法律規(guī)制。因此我國企業(yè)走出國門實施海外并購，面臨的首要任務(wù)就是熟悉投資目標國與國內(nèi)完全不同的政治、經(jīng)濟、法律及文化環(huán)境，特別是要熟悉與海外并購相關(guān)的政策及法律法規(guī)，并在了解這些法律具體內(nèi)容的基礎(chǔ)上，仔細分析其對跨國并購的規(guī)制，以防范不必要的法律風險。</p><p>　　4．正確選擇并購后的整合方式</p><p>　　并購將給目標企業(yè)帶來震動，事實上，關(guān)于并購后的整合問題在確定并購目標

95、時就應(yīng)事先考慮，全面分析其在文化、管理、人事、財務(wù)等方面與自身的可融性。借鑒國際上的并購整合經(jīng)驗，我國企業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面進行并購整合：</p><p>　?。?）選擇恰當?shù)奈幕戏绞剑档臀幕巷L險</p><p>　　了解雙重文化差異。文化沖突協(xié)調(diào)是跨國并購中其他資源整合的基礎(chǔ)，處理不好則會產(chǎn)生大量不必要的內(nèi)耗。要有效地融合雙方的文化，在新的跨國公司中形成多元性和整體性統(tǒng)一的新文

96、化，則要通過認識文化——確定文化差異——尋求協(xié)調(diào)方法——制定文化整合方案——形成統(tǒng)一的新文化體系這一過程。</p><p>　　（2）留住被并購企業(yè)核心人才，降低人力資源整合風險</p><p>　　世界著名人力資源顧問公司W(wǎng)atsonWyatt在調(diào)查“什么是并購整合關(guān)鍵因素中，對來自巴西、中國、香港、美國、新加波、菲律賓和韓國190家公司高級管理人員進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，76%的管理者認

97、為留住關(guān)鍵人才是最重要的因素。可見，解決好人的因素是增加并購成功概率的關(guān)鍵之一，也是衡量整合是否成功的重要指標。企業(yè)要盡早著手實施有效的人才聘用制度，留住原企業(yè)的關(guān)鍵人才，在新企業(yè)的不同層級和同一層級要建立有效的溝通渠道，使員工迅速完整地了解到新企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略規(guī)劃，指引員工形成新的愿景體系，快速形成組織凝聚力。采取有效的激勵機制，制定科學的人力資源整合計劃，確定并購后企業(yè)新的管理層并及時公布，消除組織成員的角色模糊感，留住核心人才

98、，增強新團隊的合作精神。</p><p>　?。?）明確整合內(nèi)容，實現(xiàn)并購預期的協(xié)同效應(yīng)</p><p>　　判斷并購雙方的優(yōu)劣勢，明確整合內(nèi)容。其他資源的整合，要以最快的速度實現(xiàn)優(yōu)勢互補。要快速地整合技術(shù)、品牌、渠道、硬件設(shè)備等，為新企業(yè)平穩(wěn)過渡、迅速發(fā)揮1+1>2的協(xié)同效應(yīng)做好準備。</p><p>　　5．尋求現(xiàn)有融資方式的發(fā)展和創(chuàng)新，拓展融資渠道<

99、;/p><p><b>　?。?）衍生金融工具</b></p><p>　　企業(yè)可充分利用可轉(zhuǎn)換公司債券、認股權(quán)證等新型衍生金融融資工具，降低并購融資成本。對并購方來說，其最大的優(yōu)勢體現(xiàn)在可以以一個低于普通債券的利率和較優(yōu)惠的契約條件發(fā)行，從而大大降低融資成本。</p><p>　?。?）開拓海外融資渠道</p><p>　

100、　在政府放松對企業(yè)的金融控制的前提下，企業(yè)擁有獨立的海外融資權(quán)。一方面，企業(yè)可以通過海外銀行獲得貸款，另一方面，企業(yè)也可以通過在國際金融市場上發(fā)行股票和債券等方式直接融資，利用國際化資本擴展投資。</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　一般來說，在經(jīng)濟發(fā)展較快，即宏觀經(jīng)濟處于十分景氣階段，并購的數(shù)量會發(fā)生較多。因為并購是進行經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和企業(yè)調(diào)

101、整的一個市場化的方式。我國經(jīng)濟連年高速增長為中國企業(yè)跨國并購提供了客觀條件。不過企業(yè)并購是把“雙刃劍”，如果實現(xiàn)不經(jīng)過周密的計劃，使用不當不僅增加不了利潤，反而會加速企業(yè)虧損甚至破產(chǎn)。我國企業(yè)必須在認真分析失敗原因的基礎(chǔ)上，積極融入并推動經(jīng)濟全球化的進程，加快培育一批具有國際競爭力的大公司、大企業(yè)、大集團，提高參與全球資源配置和產(chǎn)業(yè)整合的能力，通過國際競爭力的逐步培育來提升我國企業(yè)在國際市場中的實力和地位。</p><

102、;p>　　本文對跨國并購中存在的問題及應(yīng)對問題對策的分析還停留在相對淺顯的認識，并未對就如何具體解決問題提出細化的方法。如如何加快建立中介服務(wù)體系、如何提高企業(yè)的能力、如何培養(yǎng)人才等，本文并未作出更加具體的分析。</p><p>　　我國企業(yè)跨國并購領(lǐng)域作為一個“年輕人”，還有許多需要學習和借鑒他國優(yōu)秀經(jīng)驗的地方，雖然在這個過程中存在不足，也面臨許多的困難，但總體趨勢是前進的。相信，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國

103、企業(yè)自身能力的加強及對跨國并購更多的認識和研究，我國企業(yè)在跨國并購方面一定會有很大的進步。也會使得跨國并購成為增強我國企業(yè)規(guī)模，促進我國經(jīng)濟發(fā)展的助推器。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 倪志超.試論我國企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略的構(gòu)建[J].商業(yè)經(jīng)濟，2010；（4）:74.</p><p>　　[2] 邱欣欣

104、．我國企業(yè)海外并購趨勢、特點及戰(zhàn)略分析[J].商業(yè)研究，2004；（19）：53-54.</p><p>　　[3] 冉宗榮. 我國企業(yè)跨國并購的整合風險及應(yīng)對之策[J].國際貿(mào)易問題，2006；（5）：76.</p><p>　　[4] 于桂琴.中國企業(yè)跨國并購政治——法律風險分析與預防對策[J].經(jīng)濟界，2008；（2）.</p><p>　　http://wu

105、xizazhi.cnki.net/Article/JJSW200802015.html </p><p>　　[5] 胡 俐 趙凌云. 我國企業(yè)跨國并購問題與對策[J].合作經(jīng)濟與科技, 2010；（3）：56.</p><p>　　[6] 馬丁內(nèi)斯,侯穎譯.百年老店西爾斯[M].北京；中信出社, 2003.</p><p>　　[7] 陳永東. 華為收購3COM失