藍(lán)海戰(zhàn)略下企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問題研究【畢業(yè)論文】

1、<p>　　本科畢業(yè)論文(設(shè)計)</p><p><b>　?。ǘ?屆）</b></p><p>　　藍(lán)海戰(zhàn)略下企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問題研究</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級 會計學(xué) &

2、lt;/p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號 </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></p><

3、p>　　藍(lán)海戰(zhàn)略作為一種新型企業(yè)戰(zhàn)略，自2005年被提出后一直被企業(yè)理論研究所關(guān)注，雖然出現(xiàn)的時間不長，但其關(guān)注度不亞于其他財務(wù)理論。之所以引起廣泛的關(guān)注是因為藍(lán)海戰(zhàn)略作為全新的一種戰(zhàn)略思維，站在顧客的角度考慮問題，全面提升顧客價值和企業(yè)自身價值。而基于藍(lán)海戰(zhàn)略下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，是成本管理的創(chuàng)新，它能將低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略很好的結(jié)合在一起，對企業(yè)的成本管理具有現(xiàn)實意義。本論文采用實證分析的研究方法，在論述藍(lán)海戰(zhàn)略和戰(zhàn)略成本管

4、理理論的基礎(chǔ)上，以雅戈爾為研究對象，對雅戈爾采用藍(lán)海戰(zhàn)略下的戰(zhàn)略成本管理的四步動作框架進(jìn)行了詳細(xì)分析，并結(jié)合企業(yè)近年財務(wù)報表資料說明其效益顯著。研究結(jié)果表明：在藍(lán)海戰(zhàn)略下可以實現(xiàn)高質(zhì)量與低成本的統(tǒng)一?？茖W(xué)的戰(zhàn)略成本管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，它有助于企業(yè)提高競爭優(yōu)勢。</p><p>　　關(guān)鍵詞：藍(lán)海戰(zhàn)略；戰(zhàn)略成本管理；顧客價值；競爭優(yōu)勢</p><p><b>　　Abs

5、tract</b></p><p>　　Blue ocean strategy as a new enterprise strategy, since 2005 has been put forward enterprise theory after research interests, although appear time is not long. But the campaign and n

6、o less than other financial theory. Has aroused wide attention because blue ocean strategy as a new kind of strategic thinking, standing in the customer's shoes, to raise the overall customer value and enterprise val

7、ue. And the enterprise based on blue ocean strategy, strategic cost management, is the cost management</p><p>　　Keywords: Blue ocean strategy; The strategic cost management; Customer value; Competitive advan

8、tage</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 戰(zhàn)略成本管理相關(guān)概述1</p><p>　　1.1 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵2</p><p>　　1.2 戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)2</p><p>　　1.3 戰(zhàn)略成本管理的分析工具2</p><p

9、>　　1.3.1 價值鏈分析3</p><p>　　1.3.2 戰(zhàn)略定位分析3</p><p>　　1.3.3 成本動因分析5</p><p>　　2 藍(lán)海戰(zhàn)略的概述錯誤!未定義書簽。</p><p>　　2.1 藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵6</p><p>　　2.2 藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具與框架6</p&g

10、t;<p>　　2.3 與傳統(tǒng)戰(zhàn)略成本管理的比較7</p><p>　　2.3.1 兩種戰(zhàn)略的區(qū)別7</p><p>　　2.3.1 兩種戰(zhàn)略的聯(lián)系8</p><p>　　3 雅戈爾案例分析9</p><p>　　3.1 雅戈爾簡介9</p><p>　　3.2 雅戈爾整合上、下游供應(yīng)鏈10&

11、lt;/p><p>　　3.2.1 打通上游10</p><p>　　3.2.2 整合下游11</p><p>　　3.2.3 雅戈爾外部價值鏈分析11</p><p>　　3.3 雅戈爾實施藍(lán)海戰(zhàn)略12</p><p>　　3.3.1 雅戈爾價值創(chuàng)新12</p><p>　　3.3.2

12、雅戈爾的四步動作框架14</p><p>　　3.4 取得的成效15</p><p>　　3.4.1 利潤成效15</p><p>　　3.4.2 成本成效16</p><p><b>　　3.5 小結(jié)17</b></p><p>　　4 藍(lán)海戰(zhàn)略下企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在我國的建議和展望錯

13、誤!未定義書簽。</p><p>　　4.1對我國藍(lán)海戰(zhàn)略下企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的幾點(diǎn)建議19</p><p>　　4.2 藍(lán)海戰(zhàn)略下企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在我國應(yīng)用前景的展望19</p><p><b>　　結(jié) 論21</b></p><p>　　成本管理問題一直是企業(yè)核心管理的重要問題，從早期開始人們就對企業(yè)管理中的成

14、本管理高度重視，企業(yè)成本不僅僅關(guān)系著利潤，還關(guān)系企業(yè)的發(fā)展。對于企業(yè)成本的管理，從最早的傳統(tǒng)成本管理，到戰(zhàn)略成本管理，再到當(dāng)下的結(jié)合藍(lán)海戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理，每一步成本管理的發(fā)展都標(biāo)志著成本管理的進(jìn)步。2005 年，歐洲工商管理學(xué)院教授W·錢·金和勒妮·莫博涅提出藍(lán)海戰(zhàn)略，在我國企業(yè)界引起了高度關(guān)注，企業(yè)紛紛效仿制定了一系列向藍(lán)海進(jìn)發(fā)的戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略之所以受到社會的歡迎正是因為“藍(lán)海戰(zhàn)略”思想同時追求了“低成

15、本”和“差異化”，打破了價值與成本之間的權(quán)衡取舍，實現(xiàn)了兩者的統(tǒng)一。因此，把藍(lán)海戰(zhàn)略的思想應(yīng)用到非常殘酷的市場競爭中，更有利于企業(yè)在成本管理當(dāng)中站在顧客的角度研究成本問題，更具有現(xiàn)實和發(fā)展意義，從而對于我國目前乃至世界存在以“高成本低效益”的企業(yè)來講有著重要的指導(dǎo)意義。本文以雅戈爾為案例，將從理論和實證兩個角度來說明藍(lán)海戰(zhàn)略下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是當(dāng)今企業(yè)成本管理的一種更有效的管理方法，也將會是今后成本管理發(fā)展的一種趨勢，同時也為我國企業(yè)

16、提供經(jīng)驗以及學(xué)習(xí)之處。</p><p>　　1 戰(zhàn)略成本管理相關(guān)概述</p><p>　　早在20世紀(jì)80年代，英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲（Kenneth simmonds）提出了戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management）的概念，但在當(dāng)時他主要針對的是理論方面的研究和探討。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾· 波特（Michael Porter）在《競爭戰(zhàn)略》

17、（1980）和《競爭優(yōu)勢》(1985)兩書中列專章探討“成本優(yōu)勢”，并指出應(yīng)用價值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析。美國會計學(xué)者杰克·?？耍↗ack Shank）和戈文德瑞亞（V.Govindarajan）等人在接受西蒙茲提出的觀點(diǎn)并在邁克爾· 波特提出的戰(zhàn)略分析方法上，出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書（1993），使戰(zhàn)略成本管理朝向更加具體化的方向發(fā)展。一向推崇作業(yè)成本法的(Activity-Based Costing,簡稱ABC)

18、的羅賓· 庫珀（R0bin Cooper）提出了以ABC為核心的戰(zhàn)略成本管理體系。在隨后的20世紀(jì)90年代，日本也加強(qiáng)了戰(zhàn)略成本管理的研究——成本企劃，將其推廣到企業(yè)界。</p><p>　　戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)相結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境變化而做出的一種適應(yīng)性變革，是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢。那么到底什么是“戰(zhàn)略成本管理”？</p><p>

19、　　1.1 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵</p><p>　　戰(zhàn)略成本管理是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進(jìn)行的成本管理。它是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的精髓在于借助會計功能編制成本管理計劃并實施，以使企業(yè)能更有效地適應(yīng)其外部環(huán)境。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實

20、施和戰(zhàn)略業(yè)績，其含義可表述為不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。也有人認(rèn)為，所謂戰(zhàn)略成管理就是在考慮企業(yè)競爭地位的同時進(jìn)行成本管理。還有人提出，所謂戰(zhàn)略成本管理是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的成本分析與管理。</p><p>　　1.2 戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)</p><p>　　根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，目標(biāo)是一系列相互獨(dú)立而又聯(lián)系的系統(tǒng)的有著共同的運(yùn)作方向和所期望實現(xiàn)的結(jié)果。毫無疑問，正確的目

21、標(biāo)是系統(tǒng)保持良好運(yùn)作的前提條件，不同的系統(tǒng)所面臨的問題不同，其目標(biāo)亦不同。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)是戰(zhàn)略成本管理活動所要達(dá)到的一種理想境地，是戰(zhàn)略成本管理活動所要實現(xiàn)的結(jié)果，是戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。那么到底什么是戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)？</p><p>　　戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是要讓企業(yè)借助成本管理的基本功能形成企業(yè)競爭優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢。而戰(zhàn)略成本管理的最終目的還是要尋找成本優(yōu)勢。這里所講的成本優(yōu)勢，并不是一

22、味的降低企業(yè)的成本額度，而是從戰(zhàn)略的角度重新審視成本問題，降低成本要在不損害企業(yè)戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略執(zhí)行的前提下。</p><p>　　1.3 戰(zhàn)略成本管理的分析工具</p><p>　　戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)的，在對傳統(tǒng)成本管理方法擴(kuò)展的基礎(chǔ)上，利用一系列分析工具，從戰(zhàn)略的高度將構(gòu)成一個戰(zhàn)略成本管理基本分析框架，為企業(yè)的成本管理提供了戰(zhàn)略上的透視。戰(zhàn)略成本管理的分析工具有：價值鏈分

23、析、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。</p><p>　　1.3.1 價值鏈分析</p><p>　　價值鏈（Value Chain）是有美國哈佛大學(xué)大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾· 波特在1985年所著的《競爭優(yōu)勢》（Competitive Advantage,New York:The Free Press）中提出的。他認(rèn)為，是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動。

24、價值鏈分析包括三方面：企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，行業(yè)價值鏈分析，競爭對手價值鏈分析。</p><p>　?。?）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析：企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)怯善髽I(yè)內(nèi)部的不同作業(yè)構(gòu)成的，一般包括研究與開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等作業(yè)，他們創(chuàng)造了產(chǎn)品的價值（見圖1）。</p><p>　　圖1 企業(yè)內(nèi)部價值鏈作業(yè)</p><p>　　資料來源：戰(zhàn)略成本管理夏寬云</p>

25、<p>　　從圖1可以看出，企業(yè)內(nèi)部價值鏈中各個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系，相互影響的。各項活動都為企業(yè)提供有形或無形的價值，但是我們要為企業(yè)內(nèi)部的各項活動進(jìn)行科學(xué)分類，發(fā)現(xiàn)不增值部分，降低該部分成本，消除成本劣勢，提高成本優(yōu)勢。</p><p>　?。?）行業(yè)價值鏈分析：行業(yè)價值鏈?zhǔn)菑淖畛醯脑牧贤度氲阶罱K產(chǎn)品或到達(dá)消費(fèi)者的手中或者服務(wù)提供給消費(fèi)者的整個過程。進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析的重要目的就是明確企業(yè)自身在整個

26、行業(yè)中的位置，了解與上、下游企業(yè)的聯(lián)系，充分利用上、下游價值鏈進(jìn)行成本管理，消除不增值部分，以獲得與同行業(yè)相比較的成本優(yōu)勢。</p><p>　?。?）競爭對手價值鏈分析：顧名思義，競爭對手價值鏈分析就是對競爭對手的價值鏈分析，這就需要企業(yè)了解競爭對手的相關(guān)信息，測算出對手成本情況，從而與競爭對手相比自身是處于成本優(yōu)勢還有劣勢，從而采取戰(zhàn)略行為，消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。</p><p>

27、;　　1.3.2 戰(zhàn)略定位分析</p><p>　　戰(zhàn)略定位分析是指企業(yè)置身于賴以生存的外部市場環(huán)境中，通過對戰(zhàn)略環(huán)境的詳細(xì)分析，確定企業(yè)應(yīng)采取的競爭戰(zhàn)略，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理措施，以抗衡競爭者的分析方法。</p><p>　　戰(zhàn)略定位分析的方法有很多種，如波特的“五種力量分析法”、外部環(huán)境分析的PEST法、內(nèi)部環(huán)境綜合分析的SWOT法等。這里本論文不做贅述，主要分析SWOT法。

28、SWOT是英文Steregth、Weakness、Opportunity、Threat的縮寫，即優(yōu)勢、弱點(diǎn)、機(jī)會、威脅（見表1）。</p><p><b>　　表1 SWOT</b></p><p>　　通過對企業(yè)戰(zhàn)略定位的分析，明確企業(yè)市場定位、產(chǎn)品定位，當(dāng)然接著是確定采用何種競爭戰(zhàn)略。依據(jù)波特的觀點(diǎn)，企業(yè)可以通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略三種競爭戰(zhàn)

29、略取得競爭優(yōu)勢地位。</p><p>　?。?）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先要求企業(yè)在不忽視產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面情況下，使成本低于競爭對手。為了達(dá)到成本領(lǐng)先，企業(yè)有必要對成本各個方面、層次高度重視，并實施嚴(yán)管的管理控制，最大限度地減少成本。其戰(zhàn)略核心是降低成本并使之低于競爭對手。</p><p>　?。?）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品差異化就是指企業(yè)通過研發(fā)，制造出其他企業(yè)所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品，以達(dá)到滿足企

30、業(yè)顧客的需求。那么企業(yè)就要選擇有利于競爭和有特色的經(jīng)營項目，同時降低經(jīng)營差異的成本。如果企業(yè)能實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，企業(yè)就會在市場中獲得超常收益，保護(hù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢地位。其戰(zhàn)略核心是生產(chǎn)獨(dú)特產(chǎn)品滿足顧客新需求。</p><p>　　（3）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是對特定的顧客群體、某個區(qū)域的市場開展強(qiáng)有力的進(jìn)攻，以取得在該領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，維護(hù)企業(yè)競爭優(yōu)勢地位。前面兩種的戰(zhàn)略主要是在行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而目標(biāo)集聚

31、戰(zhàn)略是圍繞特定市場，吸引顧客，以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p>　　1.3.3 成本動因分析</p><p>　　成本動因（Cost Driver）是指引起成本發(fā)生的原因，是構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素?？煞譃榻Y(jié)構(gòu)性成本動因（Structure Cost Driver）和執(zhí)行性成本動因(Executional Cost Driver)。結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動因，對該

32、成本動因的分析要從以下幾點(diǎn)考慮：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）整合程度；（3）企業(yè)的學(xué)習(xí)曲線；（4）外生技術(shù)變革；（5）地理位置。執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因，包括以下幾點(diǎn)：（1）勞動力參與；（2）全面質(zhì)量管理；（3）生產(chǎn)能力利用率；（4）聯(lián)系。從以上可以看出，每個成本動因都有可能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的突破口，企業(yè)要選擇有利的方面，為企業(yè)的競爭優(yōu)勢提供契機(jī)。</p><p>　　基于下文案例分析主要考慮結(jié)構(gòu)性

33、成本動因中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這里做簡單說明。所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)的價值鏈規(guī)模較大時，企業(yè)通過提高作業(yè)效率，成本分?jǐn)傇谝?guī)模較大的業(yè)務(wù)量上，使單位成本降低。當(dāng)然企業(yè)在降低單位成本必須在臨界點(diǎn)范圍內(nèi)，才能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。</p><p><b>　　2 藍(lán)海戰(zhàn)略的概述</b></p><p>　　2.1 藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵</p><p>　　通過對《藍(lán)海戰(zhàn)略》的

34、閱讀，我們尚且可以把現(xiàn)有的市場劃分為兩大板塊，一片是代表已知的市場空間，即很多企業(yè)參與的競爭，大家在這塊領(lǐng)域中拼的你死我活，瓜分市場份額，“血染市場”，造就紅色海洋狀況，即紅海。毫無疑問，身處在紅海中的企業(yè)都試圖超過競爭對手，獲取更多的市場份額，其結(jié)果是空間變得更擁擠，整體和個體利潤減少。那么所對應(yīng)的另一區(qū)域就是“藍(lán)?！?，藍(lán)海代表的就是尚未存在的產(chǎn)業(yè)，等待開發(fā)的市場空間。因此，所謂藍(lán)海戰(zhàn)略就是以價值創(chuàng)新為導(dǎo)向，超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場

35、的一種企業(yè)戰(zhàn)略。</p><p>　　根據(jù)邁克爾·波特的理論，企業(yè)無法同時實施低成本和差異化。而基于藍(lán)海戰(zhàn)略下，通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價值元素，并提出和建設(shè)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的部分同質(zhì)元素，企業(yè)就有可能實現(xiàn)差異化和低成本的同時追求。</p><p>　　2.2 藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具與框架</p><p>　　錢·金和勒妮·莫博涅教授花費(fèi)

36、數(shù)十年研究了一系列分析工具和框架，使得藍(lán)海戰(zhàn)略在執(zhí)行和實施激烈的市場競爭中更具有系統(tǒng)性和可操作性。</p><p>　?。?）戰(zhàn)略布局圖局（Strategy Canvas）</p><p>　　戰(zhàn)略布局圖既是診斷工具也是分析工具，用以建立強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略。其橫軸表示的是產(chǎn)業(yè)的競爭和投資所注重的各項元素，縱軸表示的是在所有這些元素上買方各得到了多少。下面主要以20世紀(jì)90年代美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略

37、布局圖為例說明（見圖2）。</p><p>　　圖2 20世紀(jì)90年代美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖</p><p>　　資料來源：基于藍(lán)海戰(zhàn)略下的管理會計重構(gòu)</p><p>　　從上面這幅圖中可以看出，將各元素上的水準(zhǔn)描繪出來，從而產(chǎn)生價值曲線（Value Curve）。 </p><p><b>　?。?）四步動作框架</b&g

38、t;</p><p>　　一是企業(yè)要考慮剔除在自身行業(yè)中長期競爭攀比中不再具有價值或者減少了的價值因素；</p><p>　　二是企業(yè)要考慮生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供消費(fèi)者的服務(wù)是否超過了消費(fèi)者實際所需求的，徒然增加成本卻沒有收益；</p><p>　　三是增加某些元素的比例使其增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上；</p><p>　　四是創(chuàng)造從未有的價值元素，幫助

39、發(fā)現(xiàn)買方價值的新來源，以創(chuàng)造新的需求，改變產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)；</p><p>　?。?）“剔除——減少——增加——創(chuàng)新”坐格圖</p><p>　　該坐標(biāo)格是四步動作框架的輔助分析工具，同時也是開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵（見圖3）。</p><p><b>　　圖3 坐標(biāo)格</b></p><p>　　2.3 與傳統(tǒng)戰(zhàn)略成本管

40、理的比較</p><p>　　2.3.1 兩種戰(zhàn)略的區(qū)別</p><p>　　藍(lán)海戰(zhàn)略打破的是低成本與高價值不能很好相結(jié)合的一種狀態(tài)，也就是能實現(xiàn)傳統(tǒng)成本戰(zhàn)略管理所不能實現(xiàn)的——將差異化和低成本相結(jié)合。藍(lán)海戰(zhàn)略的實施者采用的是與其競爭對手不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是價值創(chuàng)新。他們站在顧客的視角看待問題，來解剖現(xiàn)在市場的形式從而考慮如何開創(chuàng)一片新的市場，并在市場中采取何種行動。在藍(lán)海戰(zhàn)略下采用

41、的主要戰(zhàn)略分析工具是戰(zhàn)略布局圖和四步動作框架，以達(dá)到與競爭對手拉開產(chǎn)品、價值等差距，提高市場銷售量，并獲得強(qiáng)勁的利潤增長以及保持競爭地位。而傳統(tǒng)的成本戰(zhàn)略是為了在現(xiàn)有的市場空間中創(chuàng)造更多的價值，考慮更多的是如何打敗競爭對手，應(yīng)用價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析方法站在市場以及競爭對手的角度來在原有的市場中獲利。我們可以通過一個表格來比較兩者之間差異（見表2）。</p><p>　　表2 藍(lán)海戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略成

42、本的比較</p><p>　　2.3.1 兩種戰(zhàn)略的聯(lián)系</p><p>　　盡管藍(lán)海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)成本戰(zhàn)略在各方面存在著差別，但是他們在達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中有著共同的一面。就拿差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略來說，藍(lán)海戰(zhàn)略是同時追求，而傳統(tǒng)成本戰(zhàn)略只是選擇其中之一。這也從一方面說明了藍(lán)海戰(zhàn)略是對傳統(tǒng)成本戰(zhàn)略的深化和發(fā)展，豐富了戰(zhàn)略成本管理理論。</p><p>　　其次是在實際

43、應(yīng)用的過程中，將藍(lán)海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)成本戰(zhàn)略相結(jié)合，也就是基于藍(lán)海戰(zhàn)略思維下的成本管理，一方面可以利用藍(lán)海戰(zhàn)略保持自己的競爭優(yōu)勢，另一方面也可以引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，獲取更多的利潤。因此，近幾年來藍(lán)海戰(zhàn)略在中國的企業(yè)中應(yīng)用的較多，雖然很多企業(yè)沒有明確指出采用的就是藍(lán)海戰(zhàn)略，但在實施的過程中已經(jīng)很好的體現(xiàn)了藍(lán)海戰(zhàn)略的應(yīng)用。</p><p><b>　　3 雅戈爾案例分析</b></p><

44、;p><b>　　3.1 雅戈爾簡介</b></p><p>　　雅戈爾集團(tuán)創(chuàng)建于1979年，其前身為青春服裝廠。經(jīng)過30年的發(fā)展，逐步確立了以品牌服裝、地產(chǎn)開發(fā)、金融投資三大產(chǎn)業(yè)為主體，多元并進(jìn)、專業(yè)化發(fā)展的經(jīng)營格局，成為擁有員工5萬余人的大型跨國集團(tuán)公司，2005年集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入167.17億元，同比增長19.88%，實現(xiàn)利潤總額10.18億元，同比增長13.18%，出口創(chuàng)匯7.

45、95億美元。集團(tuán)現(xiàn)擁有凈資產(chǎn)50多億元，員工25000余人，是中國服裝行業(yè)的龍頭企業(yè)，綜合實力列全國大企業(yè)集團(tuán)500強(qiáng)第144位，連續(xù)四年穩(wěn)居中國服裝行業(yè)銷售和利潤總額雙百強(qiáng)排行榜首位。主打產(chǎn)品雅戈爾襯衫連續(xù)十一年獲市場綜合占有率第一位，西服也連續(xù)六年保持市場綜合占有率第一位，西服、襯衫、西褲、茄克和領(lǐng)帶同為中國名牌產(chǎn)品。旗下的雅戈爾集團(tuán)股份有限公司為上市公司。</p><p>　　2009年集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入27

46、4億元，利潤總額41.54億元，出口創(chuàng)匯6.28億美元，上交國家稅收16.14億元。以良好的經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)的增長潛力列2009全國制造業(yè)500強(qiáng)第120位，中國企業(yè)效益200強(qiáng)第74位。同時還獲評中華慈善事業(yè)突出貢獻(xiàn)獎，連續(xù)三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡潤企業(yè)社會責(zé)任50強(qiáng)》。</p><p>　　雅戈爾確立了以服裝紡織為龍頭，金融投資、房地產(chǎn)為兩翼，國際貿(mào)易、服裝輔料為兩足的“一業(yè)為主，多元并舉”的經(jīng)營格局。&

47、lt;/p><p><b>　?。?）品牌服裝</b></p><p>　　品牌服裝是雅戈爾集團(tuán)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過30年的發(fā)展，已形成了以品牌服裝為龍頭的紡織服裝垂直產(chǎn)業(yè)鏈。隨著2008年集團(tuán)并購美國KELLWOOD公司旗下核心男裝業(yè)務(wù)——新馬集團(tuán)，雅戈爾獲得更強(qiáng)大的設(shè)計開發(fā)能力、國際化運(yùn)營能力以及遍布美國的分銷網(wǎng)絡(luò)，成為全球最大的男裝企業(yè)之一。</p>&l

48、t;p><b>　?。?）地產(chǎn)開發(fā)</b></p><p>　　雅戈爾集團(tuán)于1992年開始涉足房地產(chǎn)開發(fā)，相繼開發(fā)了東湖花園、東湖馨園、都市森林、蘇州未來城、海景花園、錢湖比華利等高品質(zhì)樓盤，累計開發(fā)住宅、別墅、商務(wù)樓等各類物業(yè)300萬平方米，在客戶中樹立了良好的形象和口碑，贏得廣泛的市場好評。為社會創(chuàng)造文明、和諧、溫馨、優(yōu)雅的居住環(huán)境，成為“品質(zhì)地產(chǎn)先行者”是雅戈爾置業(yè)的品牌經(jīng)營理念

49、。</p><p><b>　?。?）金融投資</b></p><p>　　自1993年以來，雅戈爾即開始涉足金融投資，先后針對一些有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略投資，隨著近年來對金融產(chǎn)業(yè)、資源性企業(yè)、行業(yè)龍頭企業(yè)等投資業(yè)務(wù)的進(jìn)一步深化，金融投資成為集團(tuán)的探索性產(chǎn)業(yè)。2008年，雅戈爾成立凱石投資管理公司，集聚了諸多資深投資管理專家，主要從事投資管理及咨詢，投資產(chǎn)業(yè)逐漸向

50、專業(yè)化、縱深化方面發(fā)展。</p><p>　　3.2 雅戈爾整合上、下游供應(yīng)鏈 </p><p>　　3.2.1 打通上游 </p><p>　　雅戈爾董事長李如成認(rèn)為，我國服裝產(chǎn)業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，生產(chǎn)能力以及加工能力技術(shù)都得到一定的發(fā)展，但是比起歐美等發(fā)達(dá)市場，我國紡織業(yè)水平還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠、滯后和薄弱的，這也從某些方面限制了我多服裝業(yè)的發(fā)展。但是雅戈爾作為面料

51、采購量巨大的服裝企業(yè)已經(jīng)具備了向上游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的條件。因此，雅戈爾在接下來的幾年里逐步整合產(chǎn)業(yè)上游。</p><p>　　第一步：在2001年10月19日，雅戈爾有限公司與日本一家著名服裝水洗企業(yè)晃立合資成立了寧波雅戈爾晃立服裝水洗有限公司?；瘟⑹侨毡咀畲蟮乃雌髽I(yè)之一，擁有國際先進(jìn)的技術(shù)，在紡織整理領(lǐng)域也有實力，其他相關(guān)技術(shù)水平如打褶裙整理技術(shù)、休閑服縫制技術(shù)和環(huán)保型草木染色加工技術(shù)也處于行業(yè)領(lǐng)先水平。合資后，該

52、項目將投資1000萬元的水洗廠，主要經(jīng)營服裝印染、水洗、設(shè)計、制造、加工和銷售以及相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)、制造、加工和銷售，預(yù)計年處理各類紡織品350噸，各類服裝200萬件/套。</p><p>　　第二步：2002年6月，由雅戈爾與日本的伊滕忠商事株式會社、日清紡株式會社共同投資8億元興建的雅戈爾紡織城近日在寧波動工。共投資8億元，占地400畝，擁有世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，將主要介入紡織印染和針織染整的研發(fā)、設(shè)計、織造和銷

53、售，具有年產(chǎn)色織坯布1500萬米、染紗2000噸、染整2500萬米和年產(chǎn)針織布2400噸、染整加工7200噸以及各類針織服裝800萬件（套）的生產(chǎn)能力。與亞洲服裝業(yè)巨頭合作建立的“亞洲紡織城”，不但可以為雅戈爾提供高檔的面料，還可以為進(jìn)一步提升國內(nèi)紡織面料整理水平，打造完整的服裝產(chǎn)業(yè)鏈，推動中國紡織業(yè)朝向國際化進(jìn)展。</p><p>　　第三步：2003年10月20日，由雅戈爾與宜科科技實業(yè)股份有限公司共同投資建

54、設(shè)，占地16萬平方米，一期工程總投資1.5億元，建筑面積12萬平方米的雅戈爾·宜科輔料工業(yè)城正式落成，它將為雅戈爾的進(jìn)一步發(fā)展提供更多高品質(zhì)的配套輔料產(chǎn)品。</p><p>　　第四步：2004年5月15日，雅戈爾集團(tuán)股份有限公司與日本伊藤忠商事株式會社及香港青春國際控股有限公司合資成立了寧波雅戈爾毛紡織染整有限公司。占地150畝、建筑面積5.6萬平方米，提供配套毛紡原料等。這一步不僅是雅戈爾產(chǎn)業(yè)鏈的進(jìn)

55、一步延伸，也是提高毛紡業(yè)的市場競爭力，同時借助伊藤忠商事株式會社在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)，為進(jìn)一步開拓國際市場奠定基礎(chǔ)。</p><p>　　第五步：2005年1月新疆雅戈爾棉紡織有限公司成立，標(biāo)志著雅戈爾將生產(chǎn)線擴(kuò)大到了新疆，而新疆是種植生產(chǎn)高級精紡的重要原料——長絨棉的重要基地，另則新疆地區(qū)所產(chǎn)的長絨棉，無論品質(zhì)和產(chǎn)量，都在世界上占據(jù)重要地位。</p><p>　　3.2.2 整合下游<

56、/p><p>　　雅戈爾始終認(rèn)為拓展服裝產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè)鏈最重要的一個環(huán)節(jié)就是將銷售渠道抓在自己手中。雅戈爾經(jīng)過2001年到2005年連續(xù)4年多對終端的治理整頓，門店數(shù)量從2001年的3000多家精簡至目前的近2000家。截止到2008年，雅戈爾直營店接近600家，特許經(jīng)營專賣店近700家，與大型商場聯(lián)袂的銷售終端達(dá)1100多家，就直營店銷售額接近總銷售額的50%。雅戈爾采取50%直營的營銷渠道，將銷售終端掌握在公司的手

57、中，所以接觸的購買者為直接消費(fèi)者，然而直接消費(fèi)者的討價還價能力較弱，故雅戈爾的盈利空間增大。</p><p>　　3.2.3 雅戈爾外部價值鏈分析</p><p>　　每個企業(yè)的外部價值鏈一般包括上游企業(yè)和下游企業(yè)。雅戈爾公司外部價值鏈就是分析自身與上游供應(yīng)商和下游客戶、代理商之間的價值鏈關(guān)系。通過這幾年的努力，雅戈爾從面料、成衣到銷售，雅戈爾把服裝行業(yè)戰(zhàn)線越拉越長，打通上游，整合下游，充

58、分利用上下游價值鏈的關(guān)系，調(diào)整企業(yè)在整個價值鏈中的位置。雅戈爾“逆流而上”，使得價值鏈的上游一體化，不僅一方面利用上游企業(yè)先進(jìn)的開發(fā)技術(shù)水平，促使了雅戈爾新產(chǎn)品的研制和開發(fā)，而且在保證原材料品質(zhì)的基礎(chǔ)上，還可以降低成本。下圖為雅戈爾外部價值鏈流程（見圖4）。</p><p>　　圖4 雅戈爾外部價值鏈流程圖</p><p>　　3.3 雅戈爾實施藍(lán)海戰(zhàn)略</p><p&

59、gt;　　3.3.1 雅戈爾價值創(chuàng)新</p><p>　　雅戈爾在用大量資金整合上下游之后，可以說是具備了一流的大規(guī)模生產(chǎn)能力以及競爭能力，但是雅戈爾還沒來的及享受規(guī)模效應(yīng)，卻因為供應(yīng)鏈過長，信息不暢通導(dǎo)致下游銷售的庫存問題嚴(yán)重，雅戈爾作為亞洲最大的服裝生產(chǎn)基地，卻因為生產(chǎn)能力過剩，沒有獲得最大的利潤空間。每一次換季，生產(chǎn)都不能跟上變化的市場，積壓的雅戈爾西服、襯衫都打折出售，每年損失過億。</p>

60、<p>　　不僅是雅戈爾面臨這樣的問題，在當(dāng)時大多數(shù)的服裝企業(yè)都面臨相同的危機(jī)：庫存和物流成本壓力凸現(xiàn)，缺乏對市場需求的洞察和快速反應(yīng)能力。那么，雅戈爾急需解決在“服裝紅海”中面臨的挑戰(zhàn)，換個思維來說，就是在原來的“紅海”中開創(chuàng)“服裝藍(lán)?！保瑴p少庫存壓貨，提高銷售量，讓生產(chǎn)設(shè)計銷售等各個環(huán)節(jié)靈活起來。</p><p>　　從2005年以來，雅戈爾相繼在管理模式方面、產(chǎn)品方面和經(jīng)營方面都有很大的創(chuàng)新。&

61、lt;/p><p>　　（1）管理模式創(chuàng)新：</p><p>　　雅戈爾采用的管理模式為“喝酒模式”。它改變了傳統(tǒng)的線型供應(yīng)鏈形態(tài)，采用計算機(jī)系統(tǒng)為中心，建立環(huán)形響應(yīng)系統(tǒng)。變原訂單式的“推動”生產(chǎn)為無訂單式的 “拉動”生產(chǎn)，面料生產(chǎn)、成衣生產(chǎn)、分銷中心、零售店面是一個個透明的“酒杯”，信息流則以計算機(jī)信息系統(tǒng)為中心向各個“酒杯”輻射。每天顧客的銷售信息都會集中到計算機(jī)信息系統(tǒng)，同時，信息系統(tǒng)也

62、對各個“酒杯”的剩余拿捏得清清楚楚。信息系統(tǒng)對各種數(shù)據(jù)進(jìn)行處理后，又反饋回“酒杯”，各個“酒杯”再依據(jù)指令“斟酒”?！皬慕K端、配送到零售的資金流也實現(xiàn)了全國的網(wǎng)上銀行交易，所有終端一經(jīng)銷售馬上進(jìn)入到銀行賬戶，立即回到公司總部，信息系統(tǒng)將資金流全部都集中在一起，用資金流衡量物流和信息流的準(zhǔn)確性?！蔽锪?、信息流、資金流就在這樣一個以信息系統(tǒng)為中心的供應(yīng)鏈中實現(xiàn)了統(tǒng)一。</p><p><b>　　（2）產(chǎn)品

63、創(chuàng)新：</b></p><p>　　盡管外觀的顏色和款式很容易模仿和復(fù)制，但雅戈爾的面料卻是雅戈爾一直保持核心競爭力的重要因素。自雅戈爾發(fā)展以來，推出了HP免燙襯衫，VP棉免熨襯衫、NV免熨襯衫。接著在2005年，雅戈爾推出一款自行開發(fā)的高檔高支純棉面料的襯衫時，因其具有在多次水洗后仍能保持優(yōu)異的抗皺免熨效果的特性，也就是“DP純棉免燙襯衫”，深受大眾喜愛，這標(biāo)志著雅戈爾的漢麻研究具有現(xiàn)實意義。另一方

64、面雅戈爾旗下的宜科科技股份有限公司負(fù)責(zé)漢麻項目的開發(fā)研究，宜科科技在云南有一個纖維基地，年產(chǎn)麻纖維5000噸，專門研究如何通過不同的配比和技術(shù)改進(jìn)，讓漢麻系列的織物柔軟舒適。據(jù)報道，目前在歐美市場漢麻的價格是棉花的2倍，而且全球漢麻面料的需求以每年30％的速度增長，市場效益可觀。</p><p>　　雅戈爾運(yùn)用高新技術(shù)對傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造，引進(jìn)國際先進(jìn)智能生產(chǎn)設(shè)備，提高產(chǎn)品品質(zhì)和檔次。同時，為滿足不同層次、

65、不同個性消費(fèi)需求，雅戈爾采取多產(chǎn)品系列經(jīng)營戰(zhàn)略，把單一品牌多系列化，如雅戈爾系列主要針對中檔消費(fèi)群體，金色雅戈爾則定位于高檔消費(fèi)群體。</p><p>　?。?）營銷模式創(chuàng)新：</p><p>　　據(jù)了解，目前雅戈爾80%銷售都是通過自有的營銷渠道完成的。但是近幾年來隨著商務(wù)服飾市場競爭的加劇，雅戈爾不僅僅在多個主要直轄城市及省會城市建設(shè)了大型旗艦店鋪，包括在上海斥資1.52億購買了上海南

66、京東路328號的中寶銀樓全部股權(quán)。這是雅戈爾所面向的客群所決定的：隨著人們物質(zhì)生活及文化水平的不斷提高，生活中追求消費(fèi)享受的結(jié)果也自然形成了消費(fèi)理念的休閑化。而超級賣場就是根據(jù)消費(fèi)者不同定位出發(fā)，讓每一位消費(fèi)者都能在賣場里找到適合自己的產(chǎn)品。同時，現(xiàn)在消費(fèi)越來越趨向個性化，個性化就必須要有多樣化的商品來滿足不同的需求，賣場講究個性經(jīng)營，用多樣化的產(chǎn)品滿足不同的消費(fèi)者。</p><p>　　下圖為雅戈爾價值創(chuàng)新圖（

67、見圖5）。</p><p>　　圖5 雅戈爾價值創(chuàng)新</p><p>　　3.3.2 雅戈爾的四步動作框架</p><p>　　基于雅戈爾的價值創(chuàng)新圖（圖5），再來看它的四步動作框架（見圖6）。</p><p>　　圖6 雅戈爾四步動作框架</p><p>　　剔除：剔除了傳統(tǒng)的線型供應(yīng)鏈形態(tài)，而這種管理模式是大多數(shù)企

68、業(yè)在行業(yè)中采用的，已經(jīng)不再具有長期競爭的優(yōu)勢和價值。</p><p>　　減少：通過整合上游，減少了原材料供應(yīng)的成本，降低了產(chǎn)品成本；</p><p>　　增加：采用計算機(jī)信息透明化管理系統(tǒng)，使管理科學(xué)化和合理化。</p><p>　　創(chuàng)造：開創(chuàng)DP系列襯衫和推廣漢麻產(chǎn)品為原料的服飾，創(chuàng)造了從未有的價值元素，幫助了從未有的價值元素，幫助了顧客發(fā)現(xiàn)新的價值；雅戈爾對于

69、產(chǎn)品研發(fā)的大量投入和科技創(chuàng)新，也為雅戈爾推廣中高端服飾提供了強(qiáng)大的競爭力。</p><p>　　通過上述三個方面的創(chuàng)新和四步動作框架的簡介，使雅戈爾更加具有競爭力，不但在產(chǎn)品上加入新的科技元素，并加強(qiáng)清潔生產(chǎn)和綠色環(huán)保的力度，提高紡織面料品質(zhì)的穩(wěn)定性，而且還通過不斷改善、提升消費(fèi)者購物環(huán)境讓消費(fèi)者在購物的同時滿足產(chǎn)品需求和心理需求。從這幾個層面來說，雅戈爾不但降低了成本還讓自己與同行業(yè)的競爭對手形成了差異，拉開了

70、距離，這不僅為顧客創(chuàng)造了全新的價值，而且使雅戈爾在競爭中更有優(yōu)勢。雅戈爾實施的藍(lán)海戰(zhàn)略，是低成本和差異化的完美結(jié)合。</p><p>　　3.4 取得的成效 </p><p>　　3.4.1 利潤成效</p><p>　　主營業(yè)務(wù)利潤率是企業(yè)在一定時期內(nèi)的主營業(yè)務(wù)利潤與主營業(yè)務(wù)收入的比值，它比主營業(yè)務(wù)利潤更能放映企業(yè)的獲利情況，是評價企業(yè)經(jīng)營效益的主要指標(biāo)之一。接

71、著將雅戈爾的主營業(yè)務(wù)利潤率（特指服裝產(chǎn)業(yè)）與同行業(yè)的杉杉，七匹狼，紅豆相比較?？梢钥闯?，在2000年雅戈爾的主要業(yè)務(wù)利潤率比杉杉少0.02，但是隨著雅戈爾擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，以及實施“喝酒模式”等藍(lán)海戰(zhàn)略后，市場占有率逐年擴(kuò)大，總體來說主營業(yè)務(wù)利潤率每年增長，相比之下，杉杉和紅豆主營業(yè)務(wù)利潤率卻不盡人意， 2009年的利潤率分別是0.2和0.21，比起2000年下降了0.18和0.04?？傮w來說，雅戈爾的主營業(yè)務(wù)利潤率在同行業(yè)種是最高的，這都?xì)w

72、功于雅戈爾采取積極有效的戰(zhàn)略的結(jié)果。（詳見表3）。</p><p>　　表3 各企業(yè)2000年到2009年主營業(yè)務(wù)利潤率情況</p><p><b>　　續(xù)表</b></p><p>　　資料來源：騰訊網(wǎng)股票</p><p>　　雅戈爾從2005年開始逐步實施“藍(lán)海戰(zhàn)略”，而帶來的收益并沒有立竿見影的效果，戰(zhàn)略也需要一定

73、的時間來見證帶來的成效。從表4中可以看到，在2005年的時候雅戈爾服裝產(chǎn)業(yè)的增長率僅為1.072%，經(jīng)過一年的“磨練”在2006年的時候凈利潤增長率達(dá)到212.5%，可謂突飛猛進(jìn)，在隨后的2007年增長率為30.38%。盡管2008年雅戈爾經(jīng)濟(jì)形勢跌宕起伏，先后遭遇雪災(zāi)、地震、金融危機(jī)等多重不利因素的背景下，但是主要服裝產(chǎn)業(yè)凈利潤同比增長28.14%。2009年雅戈爾受出口市場全面萎縮的影響，凈利潤比上期減少了6.2%，但國內(nèi)服裝銷售實

74、現(xiàn)營業(yè)收入257618.69萬元，較上年同期增長18.64%。（詳見表4）</p><p>　　表4 2004年至2009年雅戈爾服裝產(chǎn)業(yè)凈利潤變化</p><p>　　資料來源：騰訊網(wǎng)股票</p><p>　　3.4.2 成本成效</p><p>　　在2007年，雅戈爾垂直產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢進(jìn)一步體現(xiàn)，從新疆優(yōu)質(zhì)棉田到國內(nèi)最先進(jìn)的紡織服裝生產(chǎn)基地

75、，雅戈爾在成本方面得到了很好的控制，產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展使得不必要的費(fèi)用都剔除了，那么就使一些成本降低；而另一方面雅戈爾采用計算機(jī)系統(tǒng)管理庫存量比過去下降了逾 30%，節(jié)省了2.5億元的庫存成本；繁復(fù)的訂單處理及采購管理變得自動化，公司對訂單的反應(yīng)能力及生產(chǎn)周期也從過去的90天縮短至45天……</p><p>　　比較2008年和2009年雅戈爾在服裝方面營業(yè)成本的變得情況，比起2008年，2009年減少的比例最大，為1

76、0.82%，細(xì)分產(chǎn)品中的襯衫和梭織布分別降低24.52%和19.35%。（詳見表6、7）。</p><p>　　表6 雅戈爾分行業(yè)營業(yè)成本變動情況（單位萬元）</p><p>　　資料來源：騰訊網(wǎng)股票</p><p>　　表7 雅戈爾分產(chǎn)品營業(yè)成本變動情況（單位萬元）</p><p>　　資料來源：騰訊網(wǎng)股票</p><p

77、>　　從縱向比較出雅戈爾營業(yè)成本有所降低，再來看橫向比較。在相同時期相同的產(chǎn)品（服裝）上，報喜鳥和七匹狼的營業(yè)成本比起同期上年來說都是增加的，報喜鳥增加的幅度超過10%，七匹狼增加的幅度較小不到5%。雖然杉杉的營業(yè)成本是下降的，但是企業(yè)的營業(yè)利潤率卻是下降的。綜合來說，雅戈爾做的最好，在保證成本降低的同時，還使企業(yè)的營業(yè)利潤率上升。</p><p>　　表8 其他企業(yè)服裝行業(yè)營業(yè)成本變動情況（單位萬元）&l

78、t;/p><p>　　資料來源：騰訊網(wǎng)股票</p><p><b>　　3.5 小結(jié) </b></p><p>　　雅戈爾從2005年開始逐步實施價值創(chuàng)新戰(zhàn)略——藍(lán)海戰(zhàn)略，逃離了激烈的“紅?！备偁?，進(jìn)入廣泛的“藍(lán)海市場”。而在剛開始進(jìn)入這片“藍(lán)?！钡臅r候，雅戈爾所取得的成效并不顯著，直到2007年的時候才開始逐漸體現(xiàn)。眾所周知，藍(lán)海戰(zhàn)略能在低成本的

79、同時實現(xiàn)差異化，雅戈爾DP系列襯衫就是最好的例子，該新產(chǎn)品新工藝使服裝內(nèi)銷毛利率一直保持在較高的水平，從2007年的57.93%提高到2008年的65.58%，雅戈爾襯衫平均市場占有率為13.3%，連續(xù)十四年位列第一。</p><p>　　在完全競爭的年代，雅戈爾也要不斷的更新“藍(lán)海戰(zhàn)略”，不斷的站在顧客的角度，考慮顧客的需求，采用戰(zhàn)略布局圖的戰(zhàn)略分析方法，提高“藍(lán)?！钡拈T檻或者開辟新的“藍(lán)?！?，延遲或避免競爭對

80、手的進(jìn)入，繼續(xù)保持競爭的優(yōu)勢。這便是藍(lán)海戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略最大的不同點(diǎn)。</p><p>　　4 藍(lán)海戰(zhàn)略下企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在我國的建議和展望</p><p>　　4.1對我國藍(lán)海戰(zhàn)略下企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的幾點(diǎn)建議</p><p>　　隨著市場競爭的日趨激烈，每個企業(yè)都將面臨“紅海”的困境，若不突破自身發(fā)展瓶頸和轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維方式，就會隨時被市場所淘汰，企業(yè)難以做強(qiáng)做大

81、。因此，一方面不斷開創(chuàng)藍(lán)海，創(chuàng)造新的生存空間，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。而另一方面以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略成本管理成為企業(yè)管理自身，發(fā)展自我的的新方向。本論文將在實證分析的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提出幾點(diǎn)建議。</p><p>　　（1）加強(qiáng)計算機(jī)技術(shù)的使用，提高企業(yè)信息管理化水平</p><p>　　計算機(jī)的使用在企業(yè)的管理中起著越來越重要的位置了。信息技術(shù)的廣泛使用無疑可以給企

82、業(yè)帶來高效益。我們應(yīng)積極引入并加強(qiáng)計算機(jī)技術(shù)，使成本管理步入信息化、現(xiàn)代化和科技化，將計算機(jī)的高速精確運(yùn)算和存儲功能應(yīng)用于成本預(yù)測和決策，并進(jìn)行模擬量本利之間的動態(tài)關(guān)系，得到控制和降低成本。</p><p>　?。?）更新成本管理觀念，強(qiáng)化上游和事前控制思想</p><p>　　國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都停留在事后控制成本上，且事后成本的控制也落后，并不能使企業(yè)成本得到有效的控制。國外的研究證明了，

83、產(chǎn)品成本的70%至80%在開發(fā)和設(shè)計階段就已決定，因此從源頭控制成本的發(fā)生，強(qiáng)化上游和事前控制成本的觀念。</p><p>　?。?）結(jié)合企業(yè)自身實際情況，合理使用戰(zhàn)略成本管理</p><p>　　我國的企業(yè)自身裝備落后，技術(shù)不夠發(fā)達(dá)，管理水平不夠先進(jìn)，所以我們要結(jié)合自身的實際，借鑒國外先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗，學(xué)習(xí)國外企業(yè)的管理方式，但忌照搬照抄，應(yīng)該先局部使用，再逐步推廣，慢慢適應(yīng)企業(yè)自身的

84、管理水平和市場競爭。</p><p>　　總而言之，我們在做到以上三點(diǎn)建議，其實也就開辟了一片新的市場空間——藍(lán)海，再將藍(lán)海戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略成本管理有機(jī)相結(jié)合，無疑是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢。</p><p>　　4.2 藍(lán)海戰(zhàn)略下企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在我國應(yīng)用前景的展望</p><p>　　從2005年藍(lán)海戰(zhàn)略的提出到現(xiàn)在，才短短的幾年時間里，為我國企業(yè)提供了一個全新

85、的戰(zhàn)略視角，對我國企業(yè)獲得持續(xù)性的盈利空間、推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重要意義。對于藍(lán)海戰(zhàn)略下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，是從顧客角度研究企業(yè)成本控制，在符合消費(fèi)者利益的同時實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。綜觀國外一流的企業(yè)，像本田、福特汽車等都采取藍(lán)海戰(zhàn)略下的戰(zhàn)略成本管理方法來保持競爭優(yōu)勢，開辟一片屬于自己的藍(lán)海市場，實現(xiàn)了持續(xù)發(fā)展。應(yīng)用藍(lán)海戰(zhàn)略思維對戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行分析和控制，能使企業(yè)變得更強(qiáng)大，企業(yè)健康恒久發(fā)展。</p><p>

86、<b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　通過雅戈爾服裝業(yè)的發(fā)展來研究藍(lán)海戰(zhàn)略下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問題，得出了以下結(jié)論：</p><p>　?。?）低成本與高質(zhì)量統(tǒng)一。雅戈爾采取的藍(lán)海戰(zhàn)略，能有效的讓低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略很好的結(jié)合在一起。一方面雅戈爾增加--創(chuàng)新，通過科技創(chuàng)新等一系列相關(guān)新產(chǎn)品如漢麻產(chǎn)品，以及推出國內(nèi)首家“DP”系列免熨系列襯衫，讓雅戈爾服裝

87、較同行業(yè)的服裝有了差距，取得了差異；而另一方面雅戈爾采取計算系統(tǒng)信息化技術(shù)，控制了成本，縮短產(chǎn)品周期，剔除--減少，降低了不必要的成本，因此雅戈爾服裝能以最少的消耗創(chuàng)造出最多的價值。</p><p>　?。?）戰(zhàn)略成本管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。成本管理是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段，雅戈爾采取一系列的活動中都貫穿著有效的戰(zhàn)略成本管理方法，將剔除、減少、增加、創(chuàng)造四步動作有機(jī)的結(jié)合，使企業(yè)的“喝酒模式”賦予了藍(lán)海戰(zhàn)略思想，

88、解決了企業(yè)發(fā)展中的危機(jī)，為同行企業(yè)樹立了標(biāo)桿。</p><p><b>　　本文不足之處：</b></p><p>　　本文雖然將雅戈爾成本控制的方法及經(jīng)營活動等進(jìn)行了一定的分析，并與同行業(yè)中主要的競爭對手效益、成本進(jìn)行了比較，但在比較中因資料的有限性，使雅戈爾企業(yè)在成本項目的變化方面的分析很難細(xì)化，分析的深度受到影響。</p><p><

89、;b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]Ｗ·錢·金,勒妮·莫博涅.藍(lán)海戰(zhàn)略[M].上海:商務(wù)印書館,2005.</p><p>　　[2]楊婧，余世維.解讀中國式藍(lán)海戰(zhàn)略[J].卓越管理,2006(9).</p><p>　　[3]楊誠.戰(zhàn)略成本管理研究現(xiàn)狀評述[J].中國管理信息化,2010(3).&l

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