公司內部控制環(huán)境淺析_第1頁
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文檔簡介

1、<p>  公司內部控制環(huán)境淺析</p><p>  摘 要:隨著現代經濟的飛速發(fā)展,內部控制已逐漸成為現代化企業(yè)的主要運營管理手段。在組成內部控制的各種要素中,內部控制環(huán)境無疑是內部控制制度中的基礎,如同金字塔的塔基。內部控制環(huán)境的建設也成為現代企業(yè)不斷重視和著重開發(fā)的重點。內部控制環(huán)境建立的健全與否直接決定著公司內部控制質量的優(yōu)劣,而企業(yè)高層對內部控制的重視程度更是決定著內部控制環(huán)境的好壞。 <

2、;/p><p>  關鍵詞:內部控制;內部控制環(huán)境;制度 </p><p>  中圖分類號:F270 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2013)36-0031-02 </p><p>  一、內部控制環(huán)境發(fā)展的理論階段 </p><p>  COSO報告對內部控制環(huán)境的定義如下:內部控制環(huán)境主要是指企業(yè)的核心人員以及這些人的個別屬性

3、和所處的工作環(huán)境,包括個人誠信正直、道德價值觀與所具備的完成組織承諾的能力、董事會與稽核委員會、管理階層的經營理念與營運風格、組織結構、職責劃分和人力資源的政策與程序。 </p><p>  內部控制環(huán)境理論自初創(chuàng)至今經歷了四個階段,即內部牽制階段、內部控制制度階段、內部控制結構和內部控制控制整體框架階段以及企業(yè)風險管理框架階段。 </p><p>  1.內部牽制階段:內部牽制階段是企業(yè)

4、內部控制發(fā)展的最初階段和初始形式。隨著企業(yè)內部運作的日益復雜化,企業(yè)內部的分工越來越細化。如何在日益細化的工作中起到相互監(jiān)督、相互控制、防止舞弊、保證公司資產的安全成為了公司所有者爭相思考并亟待解決的問題。這樣企業(yè)內部的制衡機制慢慢建立起來并不斷得到完善。而此時的內部牽制僅僅停留在財務方面,僅從賬務的稽核、監(jiān)督入手,在財務領域杜絕舞弊事件的發(fā)生,企業(yè)其他方面的牽制制度和手段較為薄弱且單一。此階段尚未形成內部控制環(huán)境的意識,也沒有全面、系

5、統(tǒng)控制整個企業(yè)運作的理念。 </p><p>  2.內部控制制度階段:隨著企業(yè)自身適應市場競爭的發(fā)展,內部牽制觀念逐步得到發(fā)展和完善,人們逐漸意識到內部控制環(huán)境的重要性。此時,人們已經將前一個階段發(fā)展出來的對單項業(yè)務的監(jiān)控捏合在一起,逐步形成了從組織結構、崗位職責、生產流程、內部審計等多要素、多標準構成的內部控制體系。在這個階段,隨著人們對內部控制制度重視程度的不斷加強,內部控制環(huán)境開始引起人們極大的興趣。 &

6、lt;/p><p>  3.內部控制結構和內部控制整體框架階段:美國AICPA1988年發(fā)布的《審計準則公告第55號》第一次系統(tǒng)地將內部控制作為一個整體來描述,同時將內部控制環(huán)境作為內部控制的一個要素進行闡述。而開篇提到的美國COSO報告認為內部控制應包括五個要素,分別是控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督。COSO報告之所以著名且深遠地影響至今的原因就在于,它是第一個強調內部控制環(huán)境是其他內部控制要素構建

7、基礎的規(guī)范性文件。如果基礎中出現重大差錯或缺失,其他要素構建得再完美,也都只能是根基不牢固,遲早會傾倒的大廈。 </p><p>  4.企業(yè)風險管理框架階段:2004年,COSO委員會發(fā)布《企業(yè)風險管理框架》。這個報告將內部控制的五個要素拓展為基于風險管理的八個要素,此時的內部控制逐步引入了風險導向的概念,并且風險導向的概念逐步得到強化和完善。這八個要素分別是:內部環(huán)境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、

8、控制活動、信息和溝通以及監(jiān)控。這份報告同時指出,內部環(huán)境是其他所有風險管理要素的基礎,為其他要素提供規(guī)則和結構。 </p><p>  二、中國企業(yè)內部控制環(huán)境現狀 </p><p>  1.股東會無股東。隨著企業(yè)所有權和經營權的逐漸分離,股東讓渡出自己絕大部分的管理職能給經營者。然而由于中國計劃經濟時代等歷史遺留問題的存在以及其他各種原因的存在,導致迄今為止,大多數上市公司仍為國有控股公

9、司,這就勢必導致“一股獨大”現象的存在。小股東的表決權受到了極大的限制,作為利益相關者,中小股東無法通過合理有效渠道真實表達自身意愿,股東會成為極少數大股東掌控全局的舞臺。由此可以得出這樣一個結論:股東會中的股東只能是大股東,中小股東徒有其名,不符其實。 </p><p>  2.董事不懂事。由于企業(yè)所有權和經營權的不斷分離,股東成為幕后操控者,走向前臺的是股東授權經營管理的董事。然而由于大股東的存在,董事會很多

10、時候成為了干部任命的最佳場所。董事會僅僅是一個面子上的花瓶。董事會監(jiān)督經營者的職能根本無法正常、完全地發(fā)揮出來。而獨立董事的嚴重缺失在董事會的非獨立性問題上又重重地加了一筆。所以賦予董事的職責只能是一紙空談。 </p><p>  3.獨立董事不獨立。中國目前公司的獨立董事水平參差不齊,大部分僅僅依靠社會地位、名氣威望“民主”選舉產生的。這樣的獨立董事往往不清楚公司的實際業(yè)務,更談不上對公司的經營管理提出較有意義

11、的合理化建議。原本作為與公司利益非直接相關的人員,可以從獨立、客觀的角度與公司利益相關者進行博弈。然而,從現狀統(tǒng)計分析來看,獨立董事的職責更多地簡化為流程式的表決。正是獨立董事和公司內部董事的和諧相處把公司的經營管理立于非常不利的位置之上。 </p><p>  4.內部審計不審計。內部審計機構作為公司內部控制的主要執(zhí)行和監(jiān)督部門,在公司的內部控制流程中處于極其重要的地位。但是從目前國內公司的現狀來看,內部審計部

12、形同虛設,帶著上級管理層的目的、任務去審計;審計出來的問題不如實匯報或披露;甚至是為相關舞弊、重大差錯事件出謀劃策,試圖掩蓋……以監(jiān)督管控為主要職責的部門如此開展工作,何以能起到監(jiān)控的作用。 </p><p>  三、優(yōu)化內部控制環(huán)境的建議 </p><p>  1.加快企業(yè)組織結構的現代化建設。在中國,企業(yè)所處的大環(huán)境從計劃經濟時代逐步轉型、進化、過渡到現在的市場經濟體制下,企業(yè)的現代化

13、發(fā)展理念得到了有效的加強和完善,但是從企業(yè)現代化的標準來看,目前中國企業(yè)離真正的企業(yè)現代化還有很長的一段路要走,其中就包括內部控制制度的建設這一方面。大企業(yè)的內部控制已經設立,但是未完全有效執(zhí)行。中小企業(yè)還只是停留在制度的建立甚至是在考慮是否需要建立階段。這就要求企業(yè)必須進一步加快企業(yè)現代化步伐。做好企業(yè)組織、治理結構等各方面的因素。只有這個大前提具備了,才能合理建立并有效執(zhí)行。公司治理是建立內部控制環(huán)境的第一步,可以說是內部控制環(huán)境的

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