智能化項目成本管理的過程控制論述

1、<p>　　智能化項目成本管理的過程控制論述</p><p>　　摘要：文中闡述了項目成本管理的現(xiàn)狀成因以及特點，并對項目工程不同階段里的成本管理進行了說明 </p><p>　　關(guān)鍵詞：智能化項目 成本管理 特點 </p><p>　　中圖分類號：F045.33 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號： </p><p><b>　　

2、前言 </b></p><p>　　項目管理是以項目為對象的管理活動。指項目管理者按照客觀規(guī)律的要求，在有限的資源條件下，運用系統(tǒng)工程理論和方法，對項目涉及的全部工作進行管理，即對項目的范圍、成本、時間、風(fēng)險、質(zhì)量和人力資源等方面的管理控制。 </p><p>　　一、實施環(huán)境和背景分析 </p><p>　　1外部環(huán)境和需求背景 </p>

3、<p>　　隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，政府不斷加大基礎(chǔ)建設(shè)的投入，建設(shè)市場的競爭越來越激烈，對工程質(zhì)量的要求越來越高，而對工程工期的要求越來越短，要使承建的工程獲得較好的社會效益和經(jīng)濟效益，就必須擁有一套完善的項目管理體系。況且，市場經(jīng)濟發(fā)展是一個優(yōu)勝劣汰、資源不斷優(yōu)化組合的過程。強化項目管理，有效地掌控各個項目進度、項目質(zhì)量，把脈項目的現(xiàn)金流量，才能保證項目的保質(zhì)保量完成。項目管理不僅適用于政府部門和事業(yè)單位，對企業(yè)尤其是大

4、型企業(yè)以及采用矩陣式及項目管理式組織架構(gòu)模式的IT 企業(yè)及工程類企業(yè)也同樣適用。 </p><p>　　2智能化業(yè)務(wù)的基本特點 </p><p>　　隨著智能樓宇和互聯(lián)網(wǎng)的興起，智能化工程公司不再拘泥于提供單一的綜合布線系統(tǒng)集成方案，更需嘗試成為可提供弱電工程總體解決方案的總包公司，伴隨業(yè)務(wù)定位的轉(zhuǎn)變，智能化工程項目也呈現(xiàn)個性化和復(fù)雜化的特點： </p><p>　

5、　（1）單體項目規(guī)模大周期長。一個弱電工程項目小則上百萬，大則好幾千萬；實施周期上由于需要配合土建實施和室內(nèi)裝修，因而跨度長，小型項目一年半載，大型項目從開始到結(jié)束則經(jīng)常幾個年度。 </p><p>　?。?）系統(tǒng)繁多技術(shù)要求高。弱電項目不僅包括常見的綜合布線、計算機網(wǎng)絡(luò)、監(jiān)控安防和門禁一卡通系統(tǒng)，更有背景音樂、溫控計量和樓宇自控等系統(tǒng)，一個總包項目涵蓋十多個系統(tǒng)領(lǐng)域不足為怪。 </p><p

6、>　?。?）產(chǎn)品和服務(wù)獨特不相同。即使同樣的系統(tǒng)在不同的項目中采用品牌也不盡相同，所需產(chǎn)品更是大相徑庭，導(dǎo)致最終實施方案和提供服務(wù)具有獨一無二的特別屬性。 </p><p>　?。?）不同的實施周期對資源需求不同。一般工程開始和結(jié)束時所需資源包括人員安排和材料提供等都相對較少，而在主設(shè)備備貨和安裝中則可能出現(xiàn)趕工作業(yè)以及墊資備貨等情況。 </p><p>　　3智能化業(yè)務(wù)普遍導(dǎo)致的管

7、理缺陷 </p><p>　　毋庸置疑，智能化工程這種項目型訂單的出現(xiàn)在增進公司業(yè)績的同時，也讓公司的運營管理面臨著嚴峻的考驗： </p><p>　　（1）公司原有的自上而下、部門核算為主的預(yù)算體系對項目的過程控制和營運管理起不到實質(zhì)性的參考意義，使項目管理缺乏參照系，不具有可比性，內(nèi)部管控體系失去一定效力。也因為預(yù)算體系的不完備使得預(yù)算績效考核無法做到公正公信。 </p>

8、<p>　?。?）按照專業(yè)分工劃分的職能型組織架構(gòu)模式顯得笨拙和低效，對于項目隨時可能出現(xiàn)的范圍變更和費用增減無法及時決策，更無法適應(yīng)項目實施中必需的高效解決問題的現(xiàn)場管理環(huán)境。 </p><p>　?。?）資源得不到優(yōu)化配置。項目不同階段由不同人員和部門管理實施，不具有延續(xù)性，導(dǎo)致溝通不對稱，人員、資金和材料常會出現(xiàn)配備不周。而且因為責(zé)任不明確，互相推諉和資源浪費現(xiàn)象常有發(fā)生，說到底，沒有人或者團隊

9、真正對項目的質(zhì)量和成本負責(zé)。 </p><p>　?。?）難以適應(yīng)多個項目工程同時開展的情形，常會統(tǒng)籌不當(dāng)，管理脫節(jié)，從而顧此失彼，影響工程質(zhì)量和降低公司經(jīng)濟效益。 </p><p>　　二、施工前的成本管理 </p><p>　　1技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)的編制 </p><p>　　招投標(biāo)時編制的商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)有明顯的區(qū)別。商務(wù)標(biāo)目的是為了中標(biāo)，技

10、術(shù)標(biāo)是為了盈利。商務(wù)標(biāo)編制時，在不提高總報價的前提下，可以考慮采用不平衡報價法，對預(yù)計工程量將增加的分項工程，適當(dāng)調(diào)增單價，而預(yù)計實際工程量將減少的分項工程，適當(dāng)調(diào)減單價，以有利于降低工程成本和改善資金周轉(zhuǎn)。技術(shù)標(biāo)的編制內(nèi)容涵蓋施工中的方方面面，但要注意突出重點和留有適當(dāng)變更的余地。由于編制時時間倉促和資料不全，技術(shù)標(biāo)不同于實施階段的施工組織設(shè)計，不可避免存在不確定和不確切因素。為避免中標(biāo)后的被動局面，在制定方案時，應(yīng)充分考慮后期的變動

11、調(diào)整，為今后的施工措施和造價調(diào)整設(shè)下伏筆。 </p><p>　　2工程成本的合理預(yù)測 </p><p>　　工程成本預(yù)測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務(wù)部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端。 </p><p>　　（1）根據(jù)施工組織設(shè)計，編制中標(biāo)工程預(yù)算書； </p><p>　?。?）根據(jù)施工圖預(yù)

12、算書，及時編制出各種材料計劃單、工料分析單； </p><p>　?。?）收集當(dāng)?shù)匚飪r管理部門頒布的各期材料預(yù)算價格及相關(guān)規(guī)定； </p><p>　　（4）認真閱讀與業(yè)主簽訂的工程施工合同，掌握合同中有關(guān)工程價款計算的條款，為今后成本管理工作打下基礎(chǔ)；5對施工圖中采用的新工藝、新技術(shù)、新材料，單獨編制相關(guān)的專門預(yù)算另報業(yè)主。 </p><p>　　3簽定合理周密的

13、分包和勞務(wù)分包合同 </p><p>　　三、施工中的成本管理 </p><p><b>　　1優(yōu)化施工組織。 </b></p><p>　　2按期結(jié)算工程量。 </p><p>　　3做好項目預(yù)算，將設(shè)計、施工、采供、核算四個環(huán)節(jié)有效貫穿，根據(jù)設(shè)計變更及時更新，并按項目不同的階段實時監(jiān)控預(yù)算與實際的差異，有效監(jiān)控成本的

14、變化并及時下對策，同時為項目最后的考核提供有效的數(shù)據(jù)。 </p><p>　　4對由于業(yè)主或其他施工單位的原因，造成工程延誤及損失的，項目部應(yīng)作書面統(tǒng)計送交業(yè)主確認，作為工程竣工工期核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間降到最低。 </p><p>　　5嚴格分包及勞務(wù)費用審核。在合理周密的分包及勞務(wù)合同的基礎(chǔ)上，嚴格審核分包及勞務(wù)確認單，從工程施工現(xiàn)場項目經(jīng)理、物料部門供貨再到造價核算部門層

15、層把關(guān)，減少項目不應(yīng)有的開支，止住項目成本的“出血點”。 </p><p>　　6加強設(shè)備成本管理。在智能化工程建設(shè)中，設(shè)備成本占整個工程成本的70%~80% ，存在較大的成本控制空間。要堅持從“廉”采購、按需按進度采購、加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少偷盜造成的損失。 </p><p>　　四、竣工前后的成本管理 </p><p>　　1竣工驗收資料的準備。要做好工程

16、驗收資料的收集、整理、匯總，確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性。 </p><p>　　2加強竣工決算管理。項目部有關(guān)施工、物料部門、財務(wù)部門必須積極配合造價核算部門，確保決算的正確性、完整性。與此同時，將合同規(guī)定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面?！?開口”項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺項的項目，可參照相近定額，進行換算。在換算過程中，可根據(jù)已簽證的施工工藝（方法），充分發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)技能，提

17、出合理的換算依據(jù)，已彌補原有定額偏低的缺陷。 </p><p>　　3加強應(yīng)收賬款的管理。工程竣工以后，要及時進行結(jié)算，以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項目部要落實專人與業(yè)主加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內(nèi)償清債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間，制定違約責(zé)任，以增強對債務(wù)單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收賬款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。 </p><

18、;p><b>　　結(jié)束語 </b></p><p>　　成本管理是智能化項目管理的關(guān)鍵，滲透于項目全過程。項目成本管理必須從單一的事后成本計算模式改變?yōu)槌杀镜氖虑邦A(yù)測、事中控制調(diào)整、事后總結(jié)。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐漸擴展到預(yù)測成本、施工方案成本和質(zhì)量成本、安全成本、環(huán)境成本等，將成本管理的觸角伸展到項目每個領(lǐng)域和過程，由經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)經(jīng)營方向發(fā)展，以真正適應(yīng)市場經(jīng)

19、濟發(fā)展的需要。 </p><p><b>　　參考文獻 </b></p><p>　　[1] 吳衛(wèi)民. 項目成本管理中的易發(fā)問題及對策[J]. 建筑. 2008(04) </p><p>　　[2] 李超群. 建筑施工項目的成本管理[J]. 企業(yè)導(dǎo)報. 2011(04) </p><p>　　[3] 羅潔玲. 建筑