企業(yè)內(nèi)部流程重組研究.pdf_第1頁
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文檔簡介

1、BPR理論發(fā)展至今二十多年了,理論體系還不健全,對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的認(rèn)識還未建立。本文從系統(tǒng)的角度對BPR進(jìn)行了理論和實例研究。 從20世紀(jì)90年代開始,組織外部的環(huán)境發(fā)生了變化,全球化,技術(shù)更新和顧客至上成為三個主要動力;第二個方面來自企業(yè)內(nèi)部,同益龐大的組織架構(gòu)滋生和助長了官僚主義,部門之間職責(zé)不清,推諉扯皮,顧客等待的時間不合理的延長,服務(wù)質(zhì)量低劣,部門各自為政,管理出現(xiàn)失控,這促使企業(yè)進(jìn)行反思和改變;第三個方面,

2、管理理論的創(chuàng)新,價值鏈、核心競爭力等理論,為BPR提供了豐厚的理論滋養(yǎng);而IT更是成了BPR的直接動力,IT的發(fā)展,提高了信息、處理能力,為企業(yè)流程重組提供了支持,它對BPR在企業(yè)中的成功應(yīng)用起到了不可低估的作用。所有這一切使得BPR成為了必然。 BPR是指在滿足消費者需求的前提下,充分利用信息技術(shù)對企業(yè)流程進(jìn)行徹底的改變,從而使企業(yè)效益獲得顯著提高的一種管理方法。 其理論要點包括:BPR是一項戰(zhàn)略性的進(jìn)行企業(yè)流程重組的

3、系統(tǒng)工程:BPR的核心是面向顧客滿意度的企業(yè)流程:不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè),流程重組的形式不可能完全相同,可分為三類BPR,部分企業(yè)在BPR的過程中可能兼而有之:BPR的實施應(yīng)遵循一定的原則:進(jìn)行重組的企業(yè)大體可分為三大類:當(dāng)前針對BPR理論有兩種觀點,徹底改造的觀點和系統(tǒng)改造的觀點:而國內(nèi)外企業(yè)對于BPR都有成功的應(yīng)用。 本選題站在系統(tǒng)的角度,研究了BPR的內(nèi)在作用機制,BPR實質(zhì)上是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、流程轉(zhuǎn)變、人(價值觀和學(xué)習(xí)能力)

4、的轉(zhuǎn)變、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變和IT轉(zhuǎn)變這五大轉(zhuǎn)變因素相互影響、相互作用的結(jié)果。并由此提出了企業(yè)進(jìn)行BPR的模型框架,將BPR分為四個層次,由內(nèi)到外依次是:目標(biāo)層-戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變:核心層-流程轉(zhuǎn)變:關(guān)鍵層-人的轉(zhuǎn)變:支持層-組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)和IT轉(zhuǎn)變,并揭示了五大轉(zhuǎn)變因素之間的相互關(guān)系: 戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是BPR的目的,流程重組必須由企業(yè)高層從戰(zhàn)略的高度出發(fā),進(jìn)行周密地計劃。沒有高層規(guī)劃的BPR是單個流程重組的局部行為,難以獲得實施BPR的整體效益。同

5、時,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要企業(yè)核心流程來推動。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要點是做好企業(yè)遠(yuǎn)景的規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的制定,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的重點是確定重組策略。 流程轉(zhuǎn)變是BPR的核心要素,流程轉(zhuǎn)變首先要考慮設(shè)計現(xiàn)有的流程,使企業(yè)的流程滿足戰(zhàn)略變化的需要。流程轉(zhuǎn)變的完成必須有人、組織結(jié)構(gòu)、IT三個方面的配合,而且這種配合是貫穿于整個流程轉(zhuǎn)變過程的,任何一方出現(xiàn)問題,流程重組就不可能成功。 BPR最終要通過企業(yè)內(nèi)部各級人員來實施的,BPR對人員帶來的影響是多方面的

6、,對企業(yè)員工角色定位和知識技能提出了新的要求。每位員工是否擁護(hù)和支持改變關(guān)系到BPR的成敗,所以工作人員的價值觀和學(xué)習(xí)能力的變化是保證成功實現(xiàn)流程轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。 流程和人員的轉(zhuǎn)變通常需要一定支持,而這種支持要由組織結(jié)構(gòu)和IT的轉(zhuǎn)變完成。 一個企業(yè)內(nèi)部,流程的轉(zhuǎn)變會帶來面向流程的團隊的組建,并勢必會推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變化,形成面向流程的組織結(jié)構(gòu),這種變化可能是推倒重來,也可能是漸進(jìn)性的,這要取決于企業(yè)對自身的認(rèn)識和權(quán)

7、衡。 而IT的出現(xiàn)使組織的管理模式和溝通方式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變,使得現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制成為可能,建立企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)可以使企業(yè)的信息成為獲得競爭力的一種核心資源,ERP,CRM正是這樣的信息系統(tǒng)。同時,IT的重建必須以流程再設(shè)計為前提條件,它是圍繞流程的再設(shè)計而進(jìn)行的,是為了更好的體現(xiàn)BPR的思想,即IT是服務(wù)于BPR的。 從這個模型框架出發(fā),可以看出一個BPR項目的開始實際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的開始(戰(zhàn)略規(guī)劃),而BP

8、R項目的完成是以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的完成(戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn))為標(biāo)志的,在此過程中五大轉(zhuǎn)變是相互促進(jìn),相互支持的。內(nèi)層轉(zhuǎn)變的完成離不開外層轉(zhuǎn)變的支持,而同時內(nèi)層轉(zhuǎn)變對于外層轉(zhuǎn)變又是前提與指引。 TT集團的內(nèi)部整合實踐正是這種內(nèi)在機制的最好印證。TT集團在進(jìn)行了大規(guī)模的并購以后,針對越來越嚴(yán)峻的財務(wù)狀況,走上了內(nèi)部整合之路,內(nèi)部整合開始的標(biāo)志是發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變,并提出了與戰(zhàn)略相協(xié)同的文化戰(zhàn)略,重塑員工價值觀,建立與愿景協(xié)同的信息規(guī)劃,爭取利用5年

9、左右的時間在集團內(nèi)部建立起信息平臺、組織變革規(guī)劃,建立以價值鏈為主線的面向市場和消費者的組織架構(gòu); 而貫穿始終的就是流程的重組、優(yōu)化和規(guī)范; 最后針對BPR提出兩方面的建議: 對BPR價值評估目標(biāo)的建議:對于BPR的評估不能單單針對流程或企業(yè)的內(nèi)部效能進(jìn)行考慮,度量標(biāo)準(zhǔn)的選取應(yīng)從BPR的出發(fā)點一以客戶為中心,向客戶提供價值進(jìn)行選擇。BSC是一種不錯的BPR的價值評估方法。 對中國企業(yè)進(jìn)行BPR的建議:對B

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