浙大中控購并杭州教儀有限公司整合方案研究.pdf

1、隨著我國改革開放的深入，20 世紀90 年代以來，中國的企業(yè)并購也是風起云涌。但是在轟動一時的并購消息宣布過后，其后續(xù)報道并不令人鼓舞。確實有一批企業(yè)靠著資本運營快速發(fā)展壯大了，但更多的企業(yè)卻是以失敗而告終。 企業(yè)并購整合是決定企業(yè)并購績效的一個關鍵環(huán)節(jié)。一般認為，并購整合是比完成股東之間的并購交易更為重要、也更為復雜的一項工作。然而，在現(xiàn)有的，特別是國內的企業(yè)并購理論研究中，并購整合問題卻沒有受到應有的重視，結果不僅導致并購整

2、合理論相對其他企業(yè)并購理論(如并購動因和效應理論)的嚴重滯后，而且導致并購整合理論已遠遠不能滿足當今企業(yè)并購實踐的需要。 基于以上分析，針對我國企業(yè)在并購實踐中缺乏整合管理經驗，本研究在介紹并購理論和國內外并購態(tài)勢的基礎上，以浙大中控集團并購原杭州教儀有限公司這一案例作為背景，分析了其面臨的內外部環(huán)境因素，詳細探討了浙大中控集團并購整合管理實施的條件及過程，注重整合的操作和整合管理風險的防范。從戰(zhàn)略及組織結構、人力資源、財務、企

3、業(yè)文化等角度，深入分析了并購后企業(yè)的整合管理與整合策略，為企業(yè)運營盡快步入正常軌道，實現(xiàn)良性發(fā)展提供合理化建議與指導。此外，本文結合整合理論與成敗案例討論了企業(yè)整合中的經驗教訓，提出了一套整合程序，并就中國企業(yè)整合過程中特有的一些問題，進行分析并提出了相關建議，以期能為實際部門提供參考。 首先對案例公司的概況、研究意義、研究方法等進行了介紹。 第二章闡述了企業(yè)管理整合的基本理論，總結了國內、外一些成功并購整合的經驗。

4、 第三章對企業(yè)之間的戰(zhàn)略矛盾與態(tài)勢、組織結構差異進行了分析，研究了并購后兩企業(yè)不同戰(zhàn)略，包括總成本領先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略、產品結構調整戰(zhàn)略，分兩個階段，探討了兩公司組織結構的整合。 第四章詳細闡述了并購后人力資源的整合過程，分析了穩(wěn)定企業(yè)人力資源的政策，如構建有競爭力的薪酬體系和績效考核體系、提供多種培訓和學習機會等。 第五章是關于并購后公司財務整合的內容和具體措施。作為并購整合的核心步驟。 第六章分析了了并