創(chuàng)業(yè)風險管理

1、創(chuàng)業(yè)風險管理,創(chuàng)業(yè)管理,學習目標,熟悉主要創(chuàng)業(yè)風險的類型掌握創(chuàng)業(yè)風險的防范方法了解創(chuàng)業(yè)風險的來源及對創(chuàng)業(yè)風險管理的重要性,創(chuàng)業(yè)風險的定義：,創(chuàng)業(yè)風險是指在創(chuàng)業(yè)過程中，由于創(chuàng)業(yè)環(huán)境的不確定性，創(chuàng)業(yè)機會與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的復雜性，創(chuàng)業(yè)者 、創(chuàng)業(yè)團隊的能力與實力的有限性，而導致創(chuàng)業(yè)活動偏離預期目標的可能性及后果。,從創(chuàng)業(yè)企業(yè)功能上分類，可分為：創(chuàng)業(yè)管理風險 創(chuàng)業(yè)市場風險  創(chuàng)業(yè)財務風險 創(chuàng)業(yè)技術風險 創(chuàng)業(yè)環(huán)境風險,創(chuàng)業(yè)風險的類

2、型：,一、創(chuàng)業(yè)管理風險,創(chuàng)業(yè)管理風險是指創(chuàng)業(yè)過程中因管理不善而導致創(chuàng)業(yè)失敗所帶來的風險。管理者風險決策風險組織和人力資源風險創(chuàng)業(yè)團隊風險來源關鍵員工離職風險,（一）管理者風險 一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家，可以不具備精深的技術知識，但必須具備這樣一些素質：具有強烈的創(chuàng)新精神與創(chuàng)業(yè)意識，不墨守成規(guī)，不人云亦云；具有追求成就的強烈欲望，富于冒險精神、獻身精神和忍耐力；具有敏銳的機會意識和高超的決策水平，善于發(fā)現機會，把握機會并利用機

3、會；具有強烈的責任感和自信心，敢于在困境中奮斗，在低谷中崛起。,一、創(chuàng)業(yè)管理風險,管理者素質低帶來風險的案例：2003年，廣州市普耀通訊器材有限公司因虛開增值稅專用發(fā)票，涉嫌偷稅，其負責人施爭輝被捕，這是迄今最大的偷稅案件，犯罪嫌疑人偷逃稅金額近2億元。普耀名下的廣州、北京、上海等地的數家公司，都采用賬外經營、設立內外兩套賬、銷售不開具發(fā)票或以收據代替發(fā)票等方式，大量偷逃稅款。目前，公司的財產已凍結，檢察機關已對施爭輝等人提起公訴。

4、我國稅收環(huán)境正在發(fā)生質的變化，創(chuàng)業(yè)者如果再用舊思維來看待稅收，鋌而走險，教訓可能會很慘重，企業(yè)應該拋棄做假賬的思想，盡量利用稅收籌劃。企業(yè)完全可以合理避稅或節(jié)稅，但前提是不能違反法律。,管理者誠信低帶來風險的案例：很多假冒偽劣產品：黑心棉花、工業(yè)油鹽、發(fā)霉米面、漂白蔬菜、紙殼“皮鞋”、奪命藥物，似乎都或遠或近跟民營企業(yè)有一些瓜葛。為了追求利潤，有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)不顧后果，鋌而走險,最終在政府、法律嚴打中受到“致命打擊”，企業(yè)也就陷入萬劫不

5、復之地。當年的中華鱉精借助馬家軍田壇神話，銷售火爆。后來《焦點訪談》記者暗訪發(fā)現，諾大一個鱉精廠就只有一只鱉，而且還是養(yǎng)在后院水池中。成箱運到市場上的中華鱉精只不過是紅糖加水。,權力分配和家族式管理帶來的風險的案例,據了解“百信鞋業(yè)” 內幕的經理人介紹，“嚴重的家族管理”是導致百信倒閉的重要原因?！皠?chuàng)始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡。”例如，百信配貨中心由幾位“親戚”負責，大吃回扣。李忠文失

6、敗了，但他的許多親戚朋友卻成了百萬富翁。,（二）決策風險決策風險是指在創(chuàng)業(yè)過程中決策失敗而帶來的風險。決策失誤，會造成不可估量的損失，從而是導致失敗。管理者決策水平的高低對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成敗影響巨大，據美國蘭德公司估計，世界上破產倒閉的大企業(yè)，85%是因企業(yè)家決策失誤造成的，中國的企業(yè)就更是如此。,決策失誤帶來風險的案例,1990年，飛龍集團還只是一個注冊資金75萬元、職工不過60人的小工廠，而到1994年，謀求在香港上市的姜偉對外聲稱

7、飛龍的賬面利潤有2億元。雖然很多人對這一數字抱有懷疑，但可以肯定的是，“延生護寶口服液”為飛龍帶來了巨大的銷售收入。姜偉用“一塌糊涂”來形容飛龍的管理。比如，集團的財務部門只管賬目不管實際，占用、挪用及私分集團貨款的現象比比皆是。與眾多的保健品生產企業(yè)一樣，巨量的廣告投入是飛龍占領市場的必要手段，但廣告支出無人監(jiān)管統(tǒng)籌，無效廣告泛濫成災，總部對此調控無力。與此同時，國家對保健品市場的整頓開始。1995年下半年，衛(wèi)生部對212種口服液進

8、行抽查，合格率僅為30%，這給了一直無序發(fā)展著的保健品行業(yè)沉重的打擊。飛龍總裁姜偉閉門思過，修煉內功，反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化。”可見決策失誤給姜偉帶來的切膚之痛。,產業(yè)瘋狂擴張決策失誤案例如果說資金鏈斷裂是德隆敗因的表象，那么決策失誤才是德隆敗因的本質。產業(yè)決策中瘋狂擴張，多元化結構失調為德隆失敗種下了禍根。在18年的時間里(1986年開始創(chuàng)業(yè))，德隆從一家小企業(yè)成長為一個龐然

9、大物，成為控股6家上市公司、跨越14個產業(yè)的大型民營企業(yè)，德隆走的是一條金融資本與產業(yè)資本結合的多元化發(fā)展道路。德隆超常規(guī)的產業(yè)整合遠遠透支了其經營所得現金流，現金流出遠大于流入，為此德隆不得不高成本融資來維持其資金鏈，直到最后崩潰。,多元化經營決策失敗風險案例,多元化經營決策的企業(yè)比比皆是，但因此獲益的企業(yè)卻不多。目前來看，涉足多元化經營的多為一些實力強，且有核心業(yè)務的企業(yè)。但行業(yè)跨度過大，仍然不為人看好。五糧液投資百億元殺入電腦

10、芯片業(yè)，這就意味著其原有的人才資源、渠道資源、管理經驗、企業(yè)文化等不能共享，一切從零開始。這種不相關多元化遭到了多方質疑。此前，其制藥、威士忌、塑膠等項目已經屢遭失敗?！　《嘣瘺Q策失誤招致失敗的案例值得關注：巨人、太陽神、活力28，都是在“把雞蛋放在多個籃子”而一碎俱碎。“活力28”洗衣粉成為全國知名品牌后，沙市日化在短短幾年之內涉足洗衣機、制藥、啤酒等行業(yè)，之后各項目都被拖住，一個好端端的企業(yè)現在日顯疲態(tài)。,（三）組織和人力資源風

11、險組織和人力資源風險是指由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織結構不合理、用人不當所帶來的風險。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的迅速發(fā)展如果不伴隨著組織結構、用人機制的相應調整，往往會成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)潛在危機的根源。其中管理體制的不暢是主要原因之一。對于新創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者從一開始就應該注意組織結構的設計、調整，人力資源的甄選、考評，薪酬的設計及學習與培訓等管理。從創(chuàng)業(yè)初始就需要建立健全各項規(guī)章制度，并開始建立起企業(yè)文化。,創(chuàng)業(yè)之初，江湖義氣第一樁，大家同甘共苦，同心同德。然而，

12、創(chuàng)業(yè)者之間這種模糊的產權關系，以及模糊的分配關系卻往往為企業(yè)管理者的內訌埋下伏筆，這兩種關系引發(fā)的不良后果發(fā)展到極端，就出現這樣的場面：創(chuàng)業(yè)成功之際，幾個創(chuàng)業(yè)者開始計較功過、權衡得失；企業(yè)壯大之時，企業(yè)的管理者們對于企業(yè)未來的歸宿產生分歧；企業(yè)初具規(guī)模，準備進一步擴張之時，企業(yè)的高層們開始形成派系，相互排擠。,中國企業(yè)家調查系統(tǒng)第十屆企業(yè)家成長與發(fā)展調查，對3539位企業(yè)經營者問卷調查結果表明：“企業(yè)經營者最容易出現的問題”中，“用人不

13、當”僅次于排在第一位的“決策失誤”。用人不當已經成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。用人不當有多種形式：不任人唯賢而任人唯親，缺乏信任而疏于選人，激勵機制落后導致人才流失。后果只有一個：企業(yè)缺乏人才，不能形成核心人力資本。技術、資本、產品、服務的競爭，歸根結底是人力的競爭。,（四）創(chuàng)業(yè)團隊風險來源沒有共同的愿景和目標 ；不能塑造和諧的創(chuàng)業(yè)團隊關系 ；沒有或不能很好的遵行團隊規(guī)范和應該嚴守的紀律； 團隊角色配置不合理。,案例,青青商貿

14、有限公司專做食品、飲料、酒類產品的代理業(yè)務，后成為四川古蜀酒廠古蜀醇糧液河北某地區(qū)的總代理。股東之一老劉在公司成立時，曾經許諾自己家族多年經營鋼材、鐵錠生意，有很多社會關系可用；還許諾今后在公司運作中遇到資金不夠的時候，自己可以負責拆借?？沙隽藛栴}之后，需要用錢時，老劉有拆借不來錢，完全不能實現當時的承諾。三位股東的矛盾急劇惡化，最終導致青青商貿有限公司解體。,【分析提示】 創(chuàng)業(yè)團隊應懂得利用在企業(yè)試運行階段來考察團隊成員對企業(yè)的責

15、任感和貢獻度，將團隊成員的問題暴露出來。如果在企業(yè)的經營過程當中，等這些問題出現時再解決，可能為時已晚。,（五）關鍵員工離職風險,1.關鍵員工的作用 關鍵員工一般是指那些擁有專門技術、掌握核心業(yè)務、控制關鍵資源、具有特殊經營才能、對企業(yè)承包的經營與發(fā)展會產生深遠影響的職工。企業(yè)需要追加招聘成本、培訓費用以及尋求新客戶所需的成本。關鍵員工一般占企業(yè)承包總人數的20%—30%。關鍵員工是企業(yè)的核心和代表。關鍵員工是企業(yè)的骨干。

16、關鍵員工對于企業(yè)提升核心競爭力起著關鍵作用。,2.關鍵員工離職給創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來的不利影響（1）關鍵員工離職一般熟悉企業(yè)的主營業(yè)務，了解企業(yè)的客戶資源，掌握核心技術和商業(yè)機密，這些員工離職使企業(yè)的有形資產和無形資產遭受損失，削弱了企業(yè)的核心競爭力。（2）關鍵員工離職迫使企業(yè)重新招聘，需要追加招聘成本、培訓費用以及尋求新客戶所需的成本。（3）關鍵員工離職導致企業(yè)關鍵崗位的空缺，而新員工也需要一段時間適應工作環(huán)境，這會影響到企業(yè)的正常運轉

17、和發(fā)展的連續(xù)性。,二、創(chuàng)業(yè)市場風險,創(chuàng)業(yè)市場風險主要是指在創(chuàng)業(yè)的市場實現環(huán)節(jié)，由于市場的不確定性而導致創(chuàng)業(yè)失敗的可能性。（一）市場需求量的不確定性帶來的風險 創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)多推出新技術、新產品，其市場多是潛在的、待成長的，消費者多持觀望態(tài)度，很難被市場接受，有可能造成企事業(yè)夭折。產品的市場容量較小或者短期內不能為市場所接受，那么產品的市場價值就無法實現，投資就無法收回，從而造成創(chuàng)業(yè)夭折。,（二）市場接受時間的不確定性帶來的風險

18、 一個全新的產品，打開市場需要一定的過程與時間，若創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏雄厚的財力投入到營銷廣告中去，產品為市場接受的過程就會更長，因而不可避免地出現產品銷售不暢，前期投入難以回收，從而給創(chuàng)業(yè)企業(yè)資金周轉帶來極大困難。,案例：世界著名的貝爾實驗室在20世紀50年代就推出了圖像電話，但直到20年后，才開始了商業(yè)應用。 1959年，IBM公司預測施樂914復印機在10年內僅銷售5000臺，從而拒絕了與研制該產品的哈羅德公司的技術合作

19、，然而復印技術被人們迅速采用，改名為施樂公司的哈羅德公司10年內銷售了20萬臺施樂914，成為一個10億美元的大公司。,（三）市場價格的不確定性帶來的風險 產品價格超出了市場的承受力，就很難為市場所接受，技術產品的商業(yè)化、產業(yè)化就無法實現，投資也就無法收回。當某種新產品逐漸被市場所接受和吸納時，其高額的利潤會吸引來眾多的競爭者，可能造成供大于求的局面，導致價格下跌，從而影響高技術產品創(chuàng)新的投資回報。（四）市場戰(zhàn)略的不確定性帶

20、來的風險 一項好的高技術產品，如果沒有好的市場戰(zhàn)略規(guī)劃，在價格定位、用戶選擇、上市時機、市場區(qū)域劃分等方面出現失誤，就會給產品的市場開拓造成困難，甚至功虧一簣。,（五）營銷模式不轉變所帶來的風險 新創(chuàng)企業(yè)在市場開發(fā)初期，往往沿用原先的思維方式和營銷模式，沒有針對市場的變化，選擇新的營銷模式，可能會導致企業(yè)經營上的失?。ㄈ昕诜喊咐?（六）盲目依賴廣告帶來的風險 新創(chuàng)企業(yè)在市場開發(fā)初期，實施“廣告

21、轟炸”，造成過大的市場預期，當企業(yè) 不能提供相應的產品時，可能會產生信譽風險。如秦池案例。（七）營銷過程中缺乏危機管理帶來的風險 新創(chuàng)企業(yè)缺缺乏危機意識和危機管理，缺乏突發(fā)事件處理能力，導致企業(yè)經營上的失敗。,三、創(chuàng)業(yè)資金風險,資金風險是指因資金不能適時供應而導致創(chuàng)業(yè)失敗的可能性。對于新創(chuàng)企業(yè)，資金缺乏是最為普遍的問題，如果創(chuàng)業(yè)者不能及時解決，非常容易造成創(chuàng)業(yè)夭折。對于高技術創(chuàng)業(yè)活動，由于資金不能及時供應，導致高技術遲遲

22、不能產業(yè)化，其技術價值隨著時間的推移不斷貶值，甚至很快被后來的競爭對手超出，而使初始投入付之東流。,“巨人”集團 因為修建巨人大廈1000萬元的資金缺口而轟然崩塌； 輝煌一時的新疆德隆集團，短短幾年內一下子進入十幾個產業(yè)，總負債高達570億，醞釀了巨大的資金風險。2004年初，德隆系資金鏈開始斷裂，建造在沙灘上的堡壘頃刻間分崩離析。,資金風險對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是致命的,民營企業(yè)融資困難，比國企更加深刻地體會到資金缺乏的苦楚，他們無法涉

23、足一些先期投入大的項目，錯失發(fā)展機會；企業(yè)加速擴張時，往往因為遭遇資金瓶頸，一口氣喘不勻，影響整個企業(yè)協作；而當企業(yè)擁有融資渠道時，往往熱衷做項目，鋪張無度，資金繃的像一條橡皮筋，一旦一個地方斷裂，不但無從補救，而且往往殃及整個企業(yè)。這樣的典型案例比比皆是。,2001年，號稱中國第一家專業(yè)連鎖店的溫州百信鞋業(yè)，輝煌一時，5年間在未得到銀行支持的情況下，曾在全國發(fā)展了100多家連鎖百信鞋城，號稱擁有30多億資產。當資金被連鎖店消耗殆盡，資

24、金鏈終于斷裂，如今僅存幾家門店，也已經賣給了別人，但仍然難抵“巨額債務”。創(chuàng)始人因拖欠貨款、涉嫌偷漏稅而逮捕，百信隨之倒閉。原鞋城已賣掉，但仍然難償其巨額貨款。,以德興隆，是為德隆。從創(chuàng)業(yè)邊城烏魯木齊，奔走政治中心北京，再落戶金融中心上海，氣魄沖天，理念之大，國人驚異，當華融的全面托管與唐萬新被正式批捕，宣告了德隆的徹底失敗。隨著對德隆資產清查，德隆違規(guī)操作、商業(yè)投機以及地下圈錢等許多黑幕被逐步披露，德隆的神秘面紗層層揭下。有人說：德

25、隆的模式，最獨特的地方不過就是德隆一直在以大規(guī)模高成本融資，以錢開路，資金風險越來越大，必然是“成也錢，敗也錢” 。 “德隆”、“巨人”、“百信鞋業(yè)”等創(chuàng)業(yè)的“死穴”均歸于資金風險。,（一）籌資風險籌資風險是指與企業(yè)籌資相關的風險。一般是指由于資金供需情況、宏觀經濟環(huán)境等因素的變化，企業(yè)籌集資金給財務成果帶來的不確定性。創(chuàng)業(yè)企業(yè)籌資風險的主要來源：（1）創(chuàng)業(yè)企業(yè)投資利潤率和借入資金利息率的不確性 （2）創(chuàng)業(yè)企業(yè)經營活

26、動的成敗 （3）負債結構,案例,某企業(yè)在商業(yè)銀行共貸款4筆合計2000萬元，期限都是1年期，這四筆貸款還款的時間是4、6、7、8四個月份。還款時間的月份都是該企業(yè)的銷售淡季。,【分析提示】 該企業(yè)債務期限和還款期限不合理，都是短期貸款，而且還款期限過于集中，處于銷售談季，不利于企業(yè)資金的供應和周轉。,（二）現金流風險現金流風險是指新創(chuàng)企業(yè)在企業(yè)運營過程中出現資金短缺而導致損失的可能性?，F金流缺失的原因：（1）在經營活動產生的

27、現金流量中，銷售產品獲得的現金不穩(wěn)定，工資成本過高，導致現金不足 （2）投資活動產生的現金流量中，投資回收金額與投資支出不匹配，導致投資收益低,（3）融資活動產生的現金流量中，新創(chuàng)企業(yè)的融資渠道相對單一，可選擇的融資方法較少，容易在現金流饑渴的驅動下，接受籌資成本較高的資金（4）融資計劃沒有遠見，后續(xù)工作不充分 （5）內控體系不健全，現金支出失控 （6）盲目投資 （巨人大廈從18層擴大到70層，投資由2億到12億）,四、創(chuàng)業(yè)技術

28、風險 技術風險是指在企業(yè)技術創(chuàng)新過程中，因技術因素導致創(chuàng)業(yè)失敗的可能性。,（一）技術成功的不確定性 創(chuàng)新技術從研究開發(fā)到實現產品化、產業(yè)化的過程中，任何一個環(huán)節(jié)的技術障礙，都將使產品創(chuàng)新前功盡棄，歸于失敗。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在技術產業(yè)化實施過程中，屢試屢敗，其中的原因是多方面的。當用血汗賺來的資金或以家產抵押來的創(chuàng)業(yè)資金將要耗盡時，卻還沒有生產出合格的產品，則風險達到極大。,（二）技術前景、技術壽命的不確定性

29、 如果賴以創(chuàng)業(yè)的技術創(chuàng)新不能夠實現工業(yè)化，或不能在高技術壽命周期內迅速實現產業(yè)化，收回初始投資并取得利潤，必然造成創(chuàng)業(yè)的夭折。,初涉商海的山東人侯某選定一項自認為大有前途的專利技術，決定投巨資將這項技術的專利權買下來。有人提醒他這項專利雖然現在看好，但操作周期太長，而且，聽說某某研究所正在研究一項更先進的技術并即將開發(fā)完成。侯先生卻不聽勸告，執(zhí)意投資。當他將這項專利技術買到手，并且投資將其轉化為產品后，新的技術已經問世，

30、人們已不再需要它了。 創(chuàng)業(yè)者在選擇投資項目時，目光短淺，不能把握技術市場未來的發(fā)展方向，投巨資購買眼看要落后的技術，遭受損失理所當然。當一項投資花費巨大，可能需要較長時間才能收回成本并獲得贏利時，投資者就不但要考慮它的現在，還要考慮它的將來，一項產品現在有市場，不等于將來也同樣有市場。,（三）技術效果的不確定性,一項高技術產品即使能成功地開發(fā)和生產，但若達不到創(chuàng)業(yè)前所預期的效果，結果也會造成大的損失甚至創(chuàng)業(yè)夭折。

31、 上世紀七十年代，著名的美國杜邦公司曾對一種稱之為 Corfam 的皮革替代品進行產品開發(fā)并上市銷售。預測和試穿的成功，使杜邦公司決策層非常樂觀，他們希望Corfam不僅能一帆風順的上市，而且能像公司曾經發(fā)明的尼龍一樣，成為世界性的暢銷商品，引發(fā)鞋面用料的革命，再現杜邦公司的輝煌！ 然而最終的結果卻大大出乎人們的意料之外！Corfam 的產品開發(fā)虧損了近1億美元，成為杜邦公司歷史上罕見的一次失敗。,六、創(chuàng)業(yè)環(huán)境風險,環(huán)境風險是指

32、一項高技術產品創(chuàng)新活動由于所處的社會、政治、政策、法律環(huán)境變化或由于意外災害發(fā)生而造成失敗的可能性。因此，高技術產品創(chuàng)新，必須重視環(huán)境風險的分析和預測，把環(huán)境風險減到最低限度。,例如，我國許多化工化學園區(qū)，企業(yè)與居民區(qū)交錯布置，普遍缺乏統(tǒng)一的區(qū)域性環(huán)境風險應急預案、監(jiān)測體系和風險防范措施；環(huán)境風險意識淡薄、防范制度不健全、環(huán)境保護考慮少、應急預案和風險防范措施缺乏。這給國民經濟和人民生命財產安全構成嚴重威脅，產業(yè)整體布局存在很大的環(huán)境風

33、險。,曾創(chuàng)造“一年百萬富翁，二年千萬富翁,三年億萬富翁”這一神話,被稱之為當代中國比爾·蓋茨的“巨人”總裁史玉柱，靠4000元起家，勇敢地背水一戰(zhàn)，創(chuàng)立了巨人品牌，創(chuàng)造了巨人奇跡。 史玉柱,1962年生，安徽懷遠人，1984年畢業(yè)于浙江大學數學系，分配到安徽省統(tǒng)計局工作。,案例一 ： 巨人集團的興衰,1、巨人集團在創(chuàng)業(yè)過程中遭遇了哪些風險？這些風險有無跡象或征兆？是否可以避免？2、你如果是史玉柱，你在這些風險出現之前

34、或出現過程中，準備采取哪些預防或控制措施？,案例思考：,1989年1月，史玉柱畢業(yè)于深圳大學研究生院，獲軟科學碩士學位。 與此同時，他在安徽省統(tǒng)計局的工作崗位上研制開發(fā)的統(tǒng)計系統(tǒng)軟件包讓他的前途一片輝煌。但他卻出人意外地決定辭職經商。當時他對朋友們說：“如果下海失敗，我就跳海！”,一、創(chuàng)業(yè)階段的史玉柱,史玉柱對其創(chuàng)業(yè)有著大膽的設想，他要開發(fā)中國計算機文字處理市場。經過9個月的艱苦努力，史玉柱研制出了M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)。

35、1989年8月，他和3個伙伴以自己的產品和僅有的4000元錢承包了天津大學深圳科工貿公司電腦部，開始了巨人的創(chuàng)業(yè)。 在M-6401漢卡銷售宣傳中，史玉柱巧妙地賭了一次：,創(chuàng)業(yè)階段的史玉柱,利用《計算機》雜志刊登廣告登出和付款期限的時間差，作了8400元的廣告，在15天的付款期限內，他收到了15820元的定金，及時交付了廣告費。自此，史玉柱艱難而又成功地邁出了創(chuàng)業(yè)的第一步。 之后，他繼續(xù)采用高廣告投入策略，讓人們不斷了解巨

36、人漢卡卓越性能，擴大了市場范圍，不到4 個月時間，就實現利潤近400萬元。,創(chuàng)業(yè)階段的史玉柱,史玉柱堅信高科技帶來高技術和高效益，他通過不斷的研發(fā)使產品更新換代，M-6402、 M-6403相繼推出， M-6403漢卡銷售量居全國同類產品銷量之首。 到1992年底，銷售額近2億元，純利潤達3500萬元，企業(yè)年發(fā)展速度達500%，成為中國電腦業(yè)和高科技行業(yè)的一顆耀眼的新星。 1992年，巨人總部從深圳遷移至珠海。,創(chuàng)業(yè)階段

37、的史玉柱,研發(fā)集中化戰(zhàn)略,“史玉柱效應”和“巨人形象”在全國引起轟動。 1993年，巨人推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產品，其中僅中文手寫電腦和軟件的當年銷售額就達3.6億。巨人成為位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)。 史玉柱成為當年珠海第二批重獎的知識分子。,創(chuàng)業(yè)階段的史玉柱,至1993年底，史玉柱已在全國范圍內成立了38家全資子公司，實現銷售額3.6億元，利稅4600萬元。至此，巨人集團發(fā)展

38、順利，史玉柱也被視為高科技行業(yè)成功的創(chuàng)業(yè)家典型。 應該說，在當時，巨人集團在電腦及軟件業(yè)發(fā)展態(tài)勢和前景非常光明。,創(chuàng)業(yè)階段的史玉柱,1994年，史玉柱當選為中國十大改革風云人物。 但此時史玉柱卻以激情和狂想作出一個重大決定：跨越當家產品桌面排版印刷軟件系統(tǒng)，把生物工程這個利潤很高的行業(yè)作為巨人集團新的支柱產業(yè)，向多元化方向發(fā)展。 巨人集團的多元化同時涉足保健品、房地產、藥品、化妝品、服裝等多個新的產業(yè)，甚至開發(fā)中

39、央空調。,二、巨人集團的多元化發(fā)展,在保健品方面，1994年8月，史玉柱注冊了“康元公司”將“腦黃金”投入市場， “腦黃金”一炮打響，效益顯著。 “腦黃金”的成功使史玉柱激動起來，竟一舉向市場推出12種新的保健品產品，一年內在生物工程上投入的廣告費猛增到1個億，并在全國設立了8個營銷中心，下轄180個營銷公司。,巨人集團的多元化發(fā)展,網絡鋪開后，康元公司的管理卻成了問題。在市場沒摸清的情況下，公司一下子生產了價值上億元的新產品

40、，成本又控制得不好，結果產品大量積壓；同時，財務管理混亂，扣除債權還剩余5000萬元左右的債務。 康元公司的巨額虧損，明顯暴露出巨人集團管理人才缺乏、管理不善等問題。,巨人集團的多元化發(fā)展,在房地產方面，史玉柱從流動資金和賣樓花收入中共籌集2億元的資金，擬建18層“巨人大廈”，未向銀行貸一分錢。 由于主觀和外界的各種因素，巨人大廈不做任何可行性分析論證，貿然將大廈由最初設計的18層追加到54層，最后竟然追加到70層，為當

41、時中國第一高樓。 以2億元的資金興建需要投資12億的巨人大廈，巨人集團背上了沉重的債務和巨大風險。,巨人集團的多元化發(fā)展,1994年初，巨人大廈動工，計劃三年完成。 1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告費用1億元。史玉柱被《福布斯》列為內地富豪第8位。 1996年，巨人大廈資金告急。巨人大廈在打地基過程中遇上了地層斷裂帶，珠海發(fā)大水又兩淹“巨人”基地。工期拖長，巨人大廈的建設資金面臨枯竭，史玉柱面臨巨大的財

42、務危機。,巨人集團的多元化發(fā)展,而此時，史玉柱仍將巨人大廈看得過重。從開工到1996年6月，史玉柱沒有因為資金問題讓大廈停工一天，主要靠生物工程提供的6000萬元資金，巨人集團危機四伏。 管理不善加上過度抽血，生物工程一下子被搞得半死不活，這一新興產業(yè)開始萎縮，以至后來不能造血，使巨人集團的流動資金完全枯竭。,巨人集團的多元化發(fā)展,就在同一時期，巨人集團還投資4.8億在黃山興建旅游工程；投資5400萬元購買裝修上海巨人集團總部；

43、投資5個億上新的保健品…。其結果，非但新產業(yè)沒發(fā)展起來，本業(yè)卻病入膏肓。 此后，連續(xù)出現巨人公司內部員工貪污、挪用巨額資金；軟件開發(fā)人員將技術私自賣給其它公司；子公司私自貸款；下屬私自侵占公司財產等一系列事件，使巨人的市場占有率一落千丈。,巨人集團的多元化發(fā)展,1996年，史玉柱將保健品的全部資金調往巨人大廈，但此時巨人集團已經危機四伏。 1997年初，巨人大廈沒有按期完工，買樓花者天天上門要求退款，媒體地毯式報道巨人

44、的財務危機。 不久，只建至地面三層的“巨人大廈”停工，陷入財政危機的“巨人” 因為1000萬元的資金缺口而轟然崩塌。,三、巨人集團的破產倒閉,1998年，史玉柱分別在上海和珠海注冊公司，扮演幕后老板。2000年，公司推出腦白金，在猛烈的廣告營銷戰(zhàn)下銷售額超過了10億元。史玉柱也公開露面表示要還債。 2001年1月，史玉柱收購巨人大廈樓花清還債務，同時，新巨人——上海巨人投資公司成立，并且控股上海健特生物科技有限公司。

45、 2002年11月23號，一家名為青島健特的上市公司發(fā)布公告稱，以1億4千6百萬元從上海健特手中買下了腦白金的商標權。,三、巨人集團的破產倒閉,2004年8月，史玉柱出任香港四通控股集團CEO，年薪僅一元。上海一家媒體把他列入中國悲劇企業(yè)家之“英雄末路企業(yè)家”10人榜,1998年，史玉柱分別在上海和珠海注冊公司，扮演幕后老板。2000年，公司推出腦白金，在猛烈的廣告營銷戰(zhàn)下銷售額超過了10億元。史玉柱也公開露面表示要還債。

46、 2001年1月，史玉柱收購巨人大廈樓花清還債務，同時，新巨人——上海巨人投資公司成立，并且控股上海健特生物科技有限公司。 2002年11月23號，一家名為青島健特的上市公司發(fā)布公告稱，以1億4千6百萬元從上海健特手中買下了腦白金的商標權。,破產倒閉后的史玉柱,1998年，史玉柱分別在上海和珠海注冊公司，扮演幕后老板。2000年，公司推出腦白金，在猛烈的廣告營銷戰(zhàn)下銷售額超過了10億元。史玉柱也公開露面表示要還債。

47、 2001年1月，史玉柱收購巨人大廈樓花清還債務，同時，新巨人——上海巨人投資公司成立，并且控股上海健特生物科技有限公司。 2002年11月23號，一家名為青島健特的上市公司發(fā)布公告稱，以1億4千6百萬元從上海健特手中買下了腦白金的商標權。,破產倒閉后的史玉柱,在破產后沉寂的日子里，史玉柱回顧了自己的整個歷程，從走出大學校門后一路春風得意，到后來身負巨債聲名掃地，他反省的結果是，即使沒有媒體的曝光，巨人一樣會倒下。

48、 “巨人倒下我覺得它是必然的，它是客觀規(guī)律。巨人為什么倒？表面上看是巨人大廈，實際上是因為我本人和我們的團隊不成熟，我們這個團隊很幼稚。即使巨人大廈沒倒，如果巨人大廈蓋起來了，還要倒，再倒的話，可能摔的跤還更重，所以晚倒不如早倒?！?四、史玉柱對自己失誤的總結,1、盲目追求發(fā)展速度 以1993年 3.6億元的銷售額，竟提出巨人集團產值目標：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元，真可謂雄心萬丈。2、盲

49、目多元化 巨人同時涉足電腦業(yè)、房地產業(yè)、保健業(yè)、旅游業(yè)、服裝等行業(yè)，行業(yè)跨度大，關聯性小，企業(yè)不熟悉，風險過大。戰(zhàn)線過長，漏洞百出，發(fā)展過速，使巨人集團由盛轉衰。,四、史玉柱對自己失誤的總結,“多元化經驗不足。比如就是一個漢卡，巨人漢卡確實做的不錯，做的很好，銷售額也很大，利潤也很可觀，在同行業(yè)里面已經算是佼佼者了。但是很快我們就以為我們自己做什么都行，所以我們就去蓋了房子，搞了藥，又搞了保健品，保健品腦黃金還是成功的，但

50、是腦黃金一成功，我們一下子搞了12個保健品。 然后軟件又搞了很多，又搞了服裝?！?四、史玉柱對自己失誤的總結,3、決策失誤 除了多元化經營之外的話，還有包括公司內部決策的失誤。 “決策中最大的一個決策，實際上是投資問題，我覺得投資是最容易讓一個企業(yè)破產、讓一個企業(yè)一蹶不振的。”,四、史玉柱對自己失誤的總結,4、缺乏科學管理 巨人集團是史玉柱一人說了算，沒有監(jiān)督約束機制，員工缺乏民主，完全是獨裁式管理。在集團資

51、產規(guī)模急劇擴張的時候，仍然沿用家庭企業(yè)的傳統(tǒng)管理方式和企業(yè)主個人說了算的集權管理，直接造成了內部的混亂和腐敗。,四、史玉柱對自己失誤的總結,4、缺乏科學管理 巨人集團是史玉柱一人說了算，沒有監(jiān)督約束機制，員工缺乏民主，完全是獨裁式管理。在集團資產規(guī)模急劇擴張的時候，仍然沿用家庭企業(yè)的傳統(tǒng)管理方式和企業(yè)主個人說了算的集權管理，直接造成了內部的混亂和腐敗。,四、史玉柱對自己失誤的總結,第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)風險的防范,要創(chuàng)業(yè)就一定要在風險和

52、收益之間進行抉擇和權衡，既不能為了收益而不顧風險的大小，也不能因害怕風險而錯失良機，而是要在爭取實現目標的前提下，管理風險，控制風險，規(guī)避風險，這才是創(chuàng)業(yè)者對待風險的正確態(tài)度。,一、創(chuàng)業(yè)管理風險的防范（一）決策風險防范（1）提高主要領導者的素質。（2）實行民主決策與集權管理的統(tǒng)一。（二）組織機構風險防范預防構建組織過程中出現的風險，實行“九項檢驗”：,“九項檢驗”：市場優(yōu)勢檢驗：組織結構是否保證公司在每一個細分市場上的競爭能

53、力得到管理層次足夠的重視；管理優(yōu)勢檢驗：組織結構是否有助于管理部門整個組織增加價值？人員情況檢驗：組織結構是否反映了員工的優(yōu)勢、劣勢以及行為動機？可行性檢驗：是否全面考慮了阻礙實施組織設計方案的所有因素？特殊文化檢驗：組織設計方案對需要特殊文化的部門是否有保證措施？協作難度檢驗：組織設計方案里，管理層級和管理部門是否過多？責任檢驗：組織設計方案是否支持公司進行的效控制？靈活性檢驗：組織設計方案能否為新戰(zhàn)略的實施鋪平道路？為

54、適應改革，組織設計方案能否提供必要的靈活性？,（三）團隊風險防范（1）在企業(yè)成立之前開展創(chuàng)業(yè)團隊成員相互合作協調的測試。 （2）創(chuàng)業(yè)團隊成員的股份比例、工資等各方面不要出現人人平等的現象，防止權力分散，無力。 （3）主要創(chuàng)業(yè)者要對團隊成員某些具有潛在破壞力的動機保持足夠的警覺，創(chuàng)業(yè)者要十分，不是簡單的感情用事（下面案例）。,案例,王永昌創(chuàng)立的鼎洲環(huán)保產業(yè)有限公司在山西榆次很有名氣，專門生產磚塊成型機。1999年招來一位能人郭某，郭

55、某很快就將其產品推廣到全國。王永昌將自己的轎車讓給郭某，還買一套大房子送給他，另外，除拿銷售提成，年薪還提高到10萬。在榆次，這簡直是天價。而郭某投桃報李的結果是出走離開鼎洲，自立門戶，挖鼎洲的墻腳。由于技術問題，郭某失敗。走投無路之際，央求原來的東家收留自己，王不僅不計前嫌，還在郭某的請求下，升其為副總。郭某在擔任副總期間，在銷售部排除異己，使鼎洲的客戶資源掌握在自己手中，偷取其核心技術機密，并刪除保留在鼎洲技術部電腦里的技術資料。然

56、后向王提出辭職，并保證自己永不仿制鼎洲產品，不涉及磚塊成型機行業(yè)。郭某離開后，注冊了自己的公司，生產了不同牌子的鼎洲產品。在郭某公司的沖擊下，失去了客戶資源的鼎洲一敗涂地。,【分析提示】 在王看來，人是有感情的，只要自己真心對待，真情付出，總是能夠得到被人的相應回報。他卻沒有想到，在這個世界上，經常發(fā)生的事卻是“播下龍種，收獲跳蚤”。如果不是盲目相信自己的感情投資，讓這些所謂的感情投資沖昏了頭腦，一個人如何能夠在自己監(jiān)控不到的情況下

57、，將自己的企業(yè)全權托付給一個犯有“背叛”前科的人。,（4）創(chuàng)業(yè)團隊應該具有動態(tài)的發(fā)展觀念。動態(tài)的發(fā)展觀念是指：企業(yè)創(chuàng)建與發(fā)展是一個動態(tài)的過程；創(chuàng)業(yè)團隊的組成也會隨著時間的變化而變化。具有發(fā)展觀念的創(chuàng)業(yè)團隊，就要建立完善的機制進行內部調節(jié)，正確處理好人員的調離與補充。,（四）關鍵員工離職風險防范1.利用關鍵員工流失風險表識別風險（下面表） 2.用培訓和開發(fā)來激勵關鍵員工3.契約約束 企業(yè)可以與關鍵員工在合同中闡明責任、權利和

58、義務。,二、創(chuàng)業(yè)市場風險的防范,（一）建立市場監(jiān)測及策略調整機制 在企業(yè)運營過程中，定期重復市場分析過程，保持對關鍵市場信號的敏感度，結合產品適銷推廣階段，調整先期制定的市場營銷策略機制。（二）與強者聯合，規(guī)避市場風險借助行業(yè)中強勢企業(yè)的力量，借船下海。,三、創(chuàng)業(yè)資金風險的防范,（一）籌資風險防范（1）建立有效的風險防范機制 （2）確定適度的負債數額,保持合理的負債比率 （3）根據創(chuàng)業(yè)企業(yè)實際情況,制定負債財務計劃,

59、（二）現金流風險防范（1）構筑嚴密的企業(yè)內控體系 （2）用收付實現制的會計原則來管理現金流 （3）變短期激勵為長期激勵，減緩短期現金流壓力,四、創(chuàng)業(yè)技術風險的防范,（一）建立技術發(fā)展趨勢的監(jiān)測系統(tǒng)。系統(tǒng)實時追蹤相關技術的發(fā)展狀況，判斷未來趨勢，監(jiān)測競爭對手的研發(fā)進展、產品的商業(yè)化進展，關注市場對不同技術產品的種種反應（二）高度重視專利申請、技術標準申請等保護性措施 （三）在合適的時機，選擇戰(zhàn)略合作伙伴，采取靈活的方式分擔風險,