團(tuán)隊(duì)是微軟的心臟

1、案例分析,——團(tuán)隊(duì)是微軟的心臟,微軟公司無論是在美國還是全世界，都是計(jì)算機(jī)軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊。微軟每年繳納的稅金將近140億美元。微軟的成功在某種程度上得益于利用團(tuán)隊(duì)管理成員。,微軟聘用了許多編寫和開發(fā)軟件的編程人員。無論多大的項(xiàng)目，即使像“視窗”操作系統(tǒng)這樣復(fù)雜的項(xiàng)目，公司也要把它分解為一個(gè)個(gè)很小的部分，以便能由一個(gè)約12人組成的團(tuán)隊(duì)來編寫。每個(gè)團(tuán)隊(duì)還要把承擔(dān)的部分進(jìn)一步細(xì)分，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)一部分，有經(jīng)驗(yàn)的成員比新成員負(fù)更大的責(zé)任。團(tuán)

2、隊(duì)全體成員都知道，項(xiàng)目的成功依賴于他們個(gè)人投入的總和。,雖然每個(gè)成員都在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中承擔(dān)一部分工作，但都希望團(tuán)隊(duì)成員間能夠彼此合作，相互幫助。在微軟，從來沒有看到過兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在一臺(tái)計(jì)算機(jī)屏幕前扎堆的情況。團(tuán)隊(duì)成員彼此之間相互支持，對(duì)工作出色的成員給予贊揚(yáng)，但如果團(tuán)隊(duì)某個(gè)成員的業(yè)績沒有達(dá)到要求的水平，則會(huì)對(duì)他提出批評(píng)。,編程人員在工作時(shí)有很大的自主權(quán)，但是他們?cè)谖④浀男袨槭芄餐姆钦揭?guī)則的控制，這些規(guī)則是每個(gè)人都同意并共同遵守的。這些規(guī)

3、則包括工作時(shí)間的問題，編程人員有自行安排時(shí)間的自由。如果一個(gè)編程人員半夜突發(fā)奇想，他可以一直工作到清晨。如果一個(gè)編程人員的孩子生病，他可以在家里待一兩天，另找時(shí)間完成工作。,除擔(dān)負(fù)重要任務(wù)外，編程人員享有某些重要的特權(quán)或權(quán)利。其中最主要的特權(quán)是在配備最新技術(shù)的計(jì)算機(jī)軟件的環(huán)境中工作，尤其是所有編程人員的辦公室內(nèi)至少有兩三套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。另一項(xiàng)特權(quán)是與美國最優(yōu)秀的計(jì)算機(jī)編程人員一起工作。然而，除了這種“彈性”工作時(shí)間之外，幾乎所有的編程人員

4、都遵守另外一些非正式規(guī)則。一旦工作需要，比如遇到編程中的難題，他會(huì)不分晝夜地投入工作。,,在這種非正式規(guī)則的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)彼此監(jiān)督，而管理者也會(huì)召回幾天都不在辦公室的人員。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)的集體績效實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)和給予報(bào)酬。公司發(fā)現(xiàn)，這種報(bào)酬制度在團(tuán)隊(duì)成員中產(chǎn)生了高激勵(lì)和高績效。要使微軟公司更上一層樓，微軟必須進(jìn)一步運(yùn)用團(tuán)隊(duì)做一些正確的事情，來開發(fā)其新的軟件產(chǎn)品。,一、為什么微軟在開發(fā)像“視窗”這樣的主要軟件系統(tǒng)時(shí)，還要把工作

5、分成許多部分由一個(gè)約12人組成的團(tuán)隊(duì)來完成二、在本案例中，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理有何特點(diǎn)三、哪些因素激勵(lì)著編程人員在這些團(tuán)隊(duì)中取得高水平的績效四、微軟的團(tuán)隊(duì)管理對(duì)中國高科技企業(yè)特別是IT企業(yè)有何啟示,微軟聘用了許多編寫和開發(fā)軟件的編程人員。無論多大的項(xiàng)目，即使像“視窗”操作系統(tǒng)這樣復(fù)雜的項(xiàng)目，公司也要把它分解為一個(gè)個(gè)很小的部分，以便能由一個(gè)約12人組成的團(tuán)隊(duì)來編寫。,分析：案例中微軟的團(tuán)隊(duì)屬于自我管理型團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)體目標(biāo)

6、認(rèn)同，認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的成功依賴于個(gè)人投入的總和，因此能發(fā)揮整體績效大于個(gè)人績效之和的作用.,一、為什么微軟在開發(fā)像“視窗”這樣的主要軟件系統(tǒng)時(shí)，還要把工作分成許多部分由一個(gè)約12人組成的團(tuán)隊(duì)來完成?,自我管理型團(tuán)隊(duì),這種團(tuán)隊(duì)一般由10~15人組成，他們承擔(dān)著以前自己上司所承擔(dān)的一些責(zé)任。其職責(zé)范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息等。完全的自我管理型團(tuán)隊(duì)可以挑選自己的成員，并讓成員相互之間進(jìn)行績效評(píng)估，這樣主管人員的重要性大

7、大下降。,每個(gè)團(tuán)隊(duì)還要把承擔(dān)的部分進(jìn)一步細(xì)分，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)一部分，有經(jīng)驗(yàn)的成員比新成員負(fù)更大的責(zé)任。團(tuán)隊(duì)全體成員都知道，項(xiàng)目的成功依賴于他們個(gè)人投入的總和。,團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)一：明確成員的分工及其職責(zé)，成員各司其職。分配任務(wù)時(shí)，使個(gè)人能力與所承擔(dān)任務(wù)相匹配。,二、在本案例中，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理有何特點(diǎn),雖然每個(gè)成員都在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中承擔(dān)一部分工作，但都希望團(tuán)隊(duì)成員間能夠彼此合作，相互幫助團(tuán)隊(duì)成員，彼此之間相互支持在微軟，從來

8、沒有看到過兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在一臺(tái)計(jì)算機(jī)屏幕前扎堆的情況。團(tuán)隊(duì)成員彼此之間相互支持，對(duì)工作出色的成員給予贊揚(yáng)，但如果團(tuán)隊(duì)某個(gè)成員的業(yè)績沒有達(dá)到要求的水平，則會(huì)對(duì)他提出批評(píng),團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)二：）營造非正式的群體工作氛圍，即員工互相幫助、互相信任、支持、合作的氛圍。案例團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)三：合理獎(jiǎng)懲，遵從高績效高報(bào)酬的原則。,編程人員在工作時(shí)有很大的自主權(quán)，但是他們?cè)谖④浀男袨槭芄餐姆钦揭?guī)則的控制，這些規(guī)則是每個(gè)人都同意并共同遵守的。這些規(guī)則

9、包括工作時(shí)間的問題，編程人員有自行安排時(shí)間的自由。,團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)四：用正式或非正式的群體規(guī)范約束群體成員行為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理特點(diǎn)一：團(tuán)隊(duì)分享組織領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，自身擁有大部分自主決策權(quán),如果一個(gè)編程人員半夜突發(fā)奇想，他可以一直工作到清晨。如果一個(gè)編程人員的孩子生病，他可以在家里待一兩天，另找時(shí)間完成工作。除擔(dān)負(fù)重要任務(wù)外，編程人員享有某些重要的特權(quán)或權(quán)利。其中最主要的特權(quán)是在配備最新技術(shù)的計(jì)算機(jī)軟件的環(huán)境中工作，尤其是所有編程人員的辦公

10、室內(nèi)至少有兩三套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。另一項(xiàng)特權(quán)是與美國最優(yōu)秀的計(jì)算機(jī)編程人員一起工作。,團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)五：從工作性質(zhì)出發(fā)，賦予員工某些特權(quán)或權(quán)利，給予員工較多工作自主權(quán)，如彈性工作時(shí)間 。團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)六：以目標(biāo)完成作為激勵(lì)員工的直接手段。 （只要目標(biāo)完成，其他均由員工自己決定）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理特點(diǎn)二：實(shí)行目標(biāo)管理，團(tuán)隊(duì)以完成目標(biāo)為導(dǎo)向,然而，除了這種“彈性”工作時(shí)間之外，幾乎所有的編程人員都遵守另外一些非正式規(guī)則。一旦工作需要，比如遇到編

11、程中的難題，他會(huì)不分晝夜地投入工作。在這種非正式規(guī)則的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)彼此監(jiān)督，而管理者也會(huì)召回幾天都不在辦公室的人員。,團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)七：通過建設(shè)有效的工作團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的管理（以上的管理均是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的）,對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)的集體績效實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)和給予報(bào)酬。公司發(fā)現(xiàn)，這種報(bào)酬制度在團(tuán)隊(duì)成員中產(chǎn)生了高激勵(lì)和高績效。要使微軟公司更上一層樓，微軟必須進(jìn)一步運(yùn)用團(tuán)隊(duì)做一些正確的事情，來開發(fā)其新的軟件產(chǎn)品。,項(xiàng)目管理的特點(diǎn)三：對(duì)團(tuán)

12、體的集體績效實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，促使團(tuán)隊(duì)間的競爭與合作,三、哪些因素激勵(lì)著編程人員在這些團(tuán)隊(duì)中取得高水平的績效,（一）赫茲伯格的雙因素理論就赫茲伯格的雙因素理論來看，只有與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的因素才能成為激勵(lì)因素，激發(fā)員工的工作積極性，使員工取得高工作績效；而那些與工作環(huán)境相關(guān)的因素則屬于保障因素。,,那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作

13、責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；,,它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績

14、。,保健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意

15、的中性狀態(tài),（二）分析,因此案例中，激勵(lì)員工取得高水平績效的因素有：對(duì)個(gè)人績效和團(tuán)體績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和給予報(bào)酬對(duì)工作出色的成員給予贊揚(yáng)工作職務(wù)上的責(zé)任感工作上的成就感工作本身的挑戰(zhàn)意義和興趣,四、微軟的團(tuán)隊(duì)管理對(duì)中國高科技企業(yè)特別是IT企業(yè)有何啟示,建設(shè)有效的工作團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)管理來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的管理設(shè)置合理的目標(biāo)體系，即由總目標(biāo)和子目標(biāo)組組成的一系列目標(biāo)，用目標(biāo)完成作為激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人的手段。公平合理的獎(jiǎng)懲體系,(1)分配角

16、色以增強(qiáng)多樣性高績效團(tuán)隊(duì)能夠給下屬分配不同的角色，這些角色的分配要求領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)別下屬的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，并把他們安排在適當(dāng)位置上。通過團(tuán)隊(duì)角色的多樣化達(dá)到團(tuán)隊(duì)的高效性。,如何建設(shè)一個(gè)高效團(tuán)隊(duì),,(2)尋求共同承諾每個(gè)團(tuán)隊(duì)總有其存在的目的，它是一種遠(yuǎn)見。領(lǐng)導(dǎo)者要使團(tuán)隊(duì)成員有共同承諾，為他們指引方向，提供動(dòng)力，讓團(tuán)隊(duì)成員為它貢獻(xiàn)力量。通常團(tuán)隊(duì)成員被邀請(qǐng)和領(lǐng)導(dǎo)者一同花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來討論和完善共同承諾的目標(biāo)。,,(3)培養(yǎng)相互信任精神信任是高

17、績效團(tuán)隊(duì)存在的粘合劑，團(tuán)隊(duì)成員彼此相信各自的正直、個(gè)性特點(diǎn)、工作能力。領(lǐng)導(dǎo)者做到公平，開誠布公，講出自己的感覺，并且為下屬保密。,(4)使成熟團(tuán)隊(duì)再添生機(jī)成熟的團(tuán)隊(duì)其內(nèi)聚力增強(qiáng)，遭受群體思維之害，多元化團(tuán)隊(duì)帶來多樣性觀點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)就會(huì)喪失。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提醒下屬認(rèn)真對(duì)付成熟問題，并著手進(jìn)行新型培訓(xùn)，如溝通和人際互助技能，培養(yǎng)下屬解決復(fù)雜問題的技能，或者調(diào)整角色分配和團(tuán)體結(jié)構(gòu)，引入新的成員，為團(tuán)隊(duì)的不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展提供動(dòng)力,,設(shè)置目標(biāo)需注意

18、的問題,團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來自于公司的發(fā)展方向和團(tuán)隊(duì)成員的共同追求。它是全體成員奮斗的方向和動(dòng)力，也是感召全體成員精誠合作的一面旗幟。,,在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，需要明確本團(tuán)隊(duì)目前的實(shí)際情況，例如：團(tuán)隊(duì)處在哪個(gè)發(fā)展階段？組建階段，上升階段，還是穩(wěn)固階段？團(tuán)隊(duì)成員存在哪些不足，需要什么幫助，斗志如何？等等。制定目標(biāo)時(shí)，要遵循目標(biāo)的SMART原則：S--明確性，M--可衡量性，A--可接受性，R--實(shí)際性，T--時(shí)限性。,制定目標(biāo)時(shí)，要遵循目標(biāo)的SMART

19、原則：S—具體的，M--可衡量性，A--可以達(dá)到的，R—與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性，T--時(shí)限性（有明確的截止日期）無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。 制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。,,對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，遵從高績效高報(bào)酬原則，把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，運(yùn)用多樣化的激勵(lì)方法對(duì)待知識(shí)型員工，如授權(quán)激勵(lì)、給予有挑戰(zhàn)性