企業(yè)發(fā)展的兩種模式

1、工廠車間管理實戰(zhàn)技能訓練坊 張宗啟 主講,廣州北鳴學習機構,張宗啟 先生 簡 介,張宗啟 先生 簡 介,12:35,一、車間干部角色認知 二、車間干部職責心態(tài) 三、成本降低與效率提升

2、 四、生產運營與質量管控 五、部門溝通與團隊協作 六、80后、90后員工管理 七、自我成長與生涯規(guī)劃,內 容 提 要,12:35,1、管理的三種認識,一、車間干部角色認知,你選哪三個？過程（ ）與手段（ ）技術（ ）與藝術（

3、 ）行為（ ）與借力（ ）,討論：管理到底是不是一種科學？,管理是讓別人與自己一道去實現既定的目標，是一 切有組織的集體活動所不可缺少的要素。,12:35,1、什么是管理？ 計劃/組織/指揮/協調/控制2、什么是車間管理？ 資源——努力——目標,,,,,對上級負責： 質量、成本、交貨期對自己負責： 職位、價值、尊嚴對下級負責： 安全、 績效、報酬,一、車間干部角色認知,12:35,控制：預防系統/

4、發(fā)展差異/矯正/排除控制系統：責任基準（P）掌握現狀（D） 差異分析（C）糾正回饋（A）,管理是什么？,計劃,執(zhí)行,成果,正確,執(zhí)行出錯,,,,,,,,,Yes,No,No,控制系統的概念圖,Plan :建立傳達與顧客要求及組織政策一致的結果所必要的目標和流程；Do :落實流程；Check:監(jiān)督和量測流程及產品，以對應政策、目標和產品要求，並報告結果；Action :採取措施以持續(xù)地改善流程績效；St

5、andardize :將錯誤的糾正情況/標準流程方法固定下來。,,,,,,原因分析,方案擬定,徹底執(zhí)行,,進度,經驗,標準化,,獎罰,A PC D,,,,,,,原有水平,新的水平,品質目標流程績效,PDCA/SDCA 模式：管理的精煉,說明教導,,,現狀把握,目標確定,,,任務分派,排除障礙,成果,,,問題,,,糾正措施,遺留問題,12:35,,一、車間干部角色認知,互動討論：5分鐘現場

6、干部的定位？現場主管的作用？現場干部的角色？,不同管理階層的PDCA/SDCA 模式,[管理方法研討] 繁忙的張經理,部屬的能力、態(tài)度、情緒、士氣、部屬的衝突、部屬的績效評價???等，你要提升每一個人的『附加價值』。生財設備、原物料、儀器工具、事務設備??等，讓這些物力提升組織的品質與服務。預算、成本、毛利、報酬率??等。生產情報、質量狀況、生產報表、管理報表等，防止資訊被扭曲，讓數據說話。各種進度時間等，在目標時間內完成工

7、作?？蛻絷P係建立與維持、客戶滿意度、客戶投訴、客戶意見等，讓（內部）客戶更貼心。,人,物,金錢,資訊,時間,內外客戶,管理管什么？,12:35,車間管理四要素：,顧客的需求是什么？,增加企業(yè)的競爭能力,1.品質優(yōu)勢 Quality,2.成本優(yōu)勢 Cost,3.可靠性優(yōu)勢 Delivery,4.效率優(yōu)勢Production,5. 安全優(yōu)勢 Safety,,提供,,提供,,提供,,提供,,提供,作業(yè)系統的『六大績效目標』,,6. 心

8、態(tài)優(yōu)勢 Morale,充滿熱情的做完,提供,,,20世紀的管理者,21世紀的管理者,有效率的完成您的指令,有效果的創(chuàng)造團隊績效有如樂團的琴瑟和鳴而不是一人一把號各吹各的調,啟發(fā)、激勵、員工成長,面對21世紀員工,“80后/90后”工人與“70前”管理？,用一定的時間來建管道,執(zhí)行型人才的學習觀： 先行動，邊做邊學邊改善； 主動承擔責任， 凡事認真、凡事快、凡事堅守承諾走出誤區(qū)的幾個跳板：

9、 消極、怕失敗、被動工作； 自私、懶惰、怕得罪別人、沒有原則； 凡事怕出頭，不敢說話！,休息十分鐘，請大家看一個小故事“《管道》”,12:35,二、車間干部職責心態(tài),車間主任的兩種真實寫照車間主任的四種身份象征：領導與管理，人才與人手對待企業(yè)的兩種心態(tài)對待報酬的兩種心態(tài)對待下屬的三種心態(tài)對待工作的三種心態(tài)實戰(zhàn)訓練：如何管理好你的班長？     &

10、#160;     班長有哪四種不稱職表現？           班長為什么總是忙而亂？           班長有哪些事情做了等于不做？ &

11、#160;         怎樣才能發(fā)揮出班長的能力和優(yōu)勢？,領導工作恰到好處 1、放權，放任與放縱。 2、事情，人情與感情。 3、原則，規(guī)則與制度。 4、判斷，果斷與武斷。,新時代車間干部職責,放權、放任與放縱。如果說放權是允許，放任是默許，放縱就是絕對不許。所以上司在工作中，

12、對下屬應該懂得如何科學放權，知道怎樣合理放任，做到不讓下屬放縱。無論是放權、放任、還是放縱，主動權都把握在上司手上。把握的藝術是正常情況下放權，特殊情況下可以放任，但任何情況下都不能讓下屬放縱。,新時代車間干部職責,事情，人情與感情。說事情可以作為依據，人情可以作為參考，感情則可以改變事情和人情。所以這三者上司必須明確區(qū)分，理智對待。中國人辦事情講人情，重感情是一種文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我們國家辦事情時，毫不給面子和

13、從不講感情是不行的，否則別人會說你傻。必要時還必須帶有一點這種色彩。但這種色彩又不能太濃，太濃的話別人會說你更傻。,新時代車間干部職責,原則，規(guī)則與制度。如果說原則是一條底線，規(guī)則是一條“三八”線，制度就是一條導火線。原則既可以在你的心中，也可以告訴別人。規(guī)則最少是兩個人之間的約定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且還必須具有約束力，還要做到公平、公正、公開。所以做人做管理都要有底線、懂規(guī)則、講制度。,新時代車間干

14、部職責,判斷，果斷與武斷。如果說判斷是一種辨別力，果斷是一種行動力，武斷就是一種強制力。會判斷的人在工作中知道審時度勢，不會輕舉妄動。能果斷的人在工作中懂得把握時機，不會優(yōu)柔寡斷。用武斷的人在工作中只會一意孤行，不會深得人心。所以做人做管理要學會遇事懂得判斷，辦事英明果斷，不要優(yōu)柔寡斷。,新時代車間干部職責,車間干部要做到“四不要” 1、不要無事空忙。 2、不要言無節(jié)制。 3、不要裝模作樣。 4、不要獨

15、攬功勞。,你還是啦啦隊長,新時代車間干部職責,車間干部的雙重領導地位,戰(zhàn)略領導,運營領導,團隊領導,建設團隊,發(fā)展個人,完成任務,,,,新時代車間干部職責,1.車間干部設計什么?,設計車間的經營藍圖；,設計車間的組織結構；,設計車間的運作流程；,新時代車間干部職責,12:35,生產經理工作說明書,2.怎樣充當導師的角色？,引導車間業(yè)務發(fā)展的方向；引導下屬人員的思維方式和思想認識；指導業(yè)務的技能（發(fā)表你的看法）；指點工作中的不足和缺

16、陷；,新時代車間干部職責,3.為什么車間主任不是完全型教練?,下屬會的東西你不一定要事事會：下屬精的東西你不一定比他精；下屬去做事你不必都要去做。,新時代車間干部職責,4.為什么要是家長?,團隊本來就是一個大家庭，你就是家長；下屬以你為尊，重大事件向你請示；如果你不是家長，下屬就會缺少人性的關愛和親情；也就沒有歸屬感；你是他們工作中的靈魂。,新時代車間干部職責,態(tài) 度,行 為,方 法,人 生,習 慣,,高度決定：角度改變：

17、尺度把握：最后是： 決定一切。,車間干部心態(tài)認知,對待報酬的兩種心態(tài):,提供超出你所得酬勞的服務，很快，酬勞將超出你所提供的服務。直接報酬不是你個人價值的全部表現,一名領導者的個人總價值還應包括很多無形的財富;(例如:領導的信任、下屬的尊敬、自我提升與未來),車間干部心態(tài)認知,對待下屬的三種心態(tài):,1).下屬的成功就是你的成功; (永遠不要說的一句話: 還是我英名吧!)2).優(yōu)秀的領 導者從不擔心下

18、屬替代自己的位置; (永遠不要有的一種想法:千萬別讓下屬超過我)3).什麼是海闊憑魚躍,天高任鳥飛; (永遠不要做的一件事: 故意為難要離開的下屬),車間干部心態(tài)認知,[實戰(zhàn)訓練] 如何管理好你的班組長？,1、班組長有哪四種不稱職表現？ a、 b、 c、 d、 2、 班組長為什么總是忙而亂？ a、找不到工作的重心； b、承擔了

19、不應該承擔的工作。,3、 班組長有哪些事情做了等于白做？4、怎樣才能發(fā)揮出班組長的能力和優(yōu)勢？ a、放下思想包袱，輕裝上陣 b、 脫產管理，保障健全 c、“三現主義”式教育,[實戰(zhàn)訓練] 如何管理好你的班組長？,,,,,微利時代的成本模式,三、成本降低與效率提升,,降低成本10%,增加利潤4倍,三、成本降低與效率提升,成本分類,,制造成本,管銷成本,財務成本,總制銷成本,,,直接材料,直接人工

20、,制造費用,管理費用,銷售費用,,,主要成本,加工成本,,,變動成本,固定成本,三、成本降低與效率提升,,全面成本構成體系,I II III IV V VI 說明,+++,案例：表一、成本構成總表,全面成本構成體系,,,,,企業(yè)成本降低的策略,

21、經營/策略性成本降低：降低數分之一或百分之幾十。 如：將手錶機芯“機械式”換為“電子式”。需對外部資訊收集和 研究，開發(fā)新的工藝方法。 管理/技術性成本降低：降低百分之幾。 如：作業(yè)改善/工裝夾具的改善/設備的升級換代；材料或零件合 格率的提升?？稍谌魏螘r間、任何地點、全員實施、全程實施。,,降低成本總體思路,,降低加工成本的對策,勞動改善勝過勞動強化,降低成本的對策分析,降

22、低產品的加工工時對策分析,,降低成本的誤區(qū),效率提升了，怎麼成本沒降低？ ——假效率與真效率（少人化）,每個人做得越多越好嗎？ ——個別效率與全體效率（均衡化）,設備開動時間越長越好嗎？ ——稼動率與可動率（三及時）,,成本降低的趨勢,成本意識：對材料、零件物的量和時間多少都要換算成等值的錢的意識。,降低成本的推行步驟,[不同擔當者的降低成本目

23、標表],,降低成本目標分配實例,[降低成本項目的細分表],降低成本目標分配實例,,降低成本目標分配實例,[部門別經費降低對策表],降低成本效果的評估,[效果評估方法],效果評價關鍵點：1、降低比率、花費時間、所需費用、實現可能性、效果收益。 2、直接收益、間接收益、無形成果的評估。,降低成本的系統化,[降低成本管理手冊的編寫],公司成本手冊內容：1、公司成本體系介紹及各成本的定

24、義2、降低成本的體系圖（降低對象及其在各層面的分布和主要擔當者）3、降低成本的程序說明（重要部分） a、介紹降低成本的六大階段 b、介紹不同階段在不同部分的運作程序 c、介紹使用的表格 d、介紹不同階段、不同類型成本、不同部門或工序的注意事項4、對策方向說明 a、按成本類別，從大項目、中項目、小項目到細項目進行說明，不同項目 通常采用何種降低對策。

25、 b、按成本在不同層面的分布，從大到細分別說明對策。5、不同階段常用的方法與工具匯總說明；（4W2H）6、成本的編碼體系說明7、案例說明,提升生產效率的四大技術,提高綜合生產效率,提高月度能力,提高單日能力,提高單時能力,延長出勤時間,縮短循環(huán)時間,出勤體制對應,機型切換改善,提高計劃合理性,提高可動率,分秒必爭,通用線專用化,提高熟練度,,,,,,,,,,增加設備,,,,柔性技術,突破性技

26、術,投資性技術,,機構性技術,精益生產實施全貌,精益生產實施全貌,效益來源于效率,算一筆帳： 300名員工的工廠，人均標準產能是每天生產30萬元，當前的實際產能只達到60%，即18萬元，如果經過培訓，規(guī)范作業(yè)動作，將提高25%，則每人每天可完成產值25.50萬元，除工資增長3%外，其他成本都不變化，請問，全年可節(jié)省成本多少萬元。 （360×75000） ×（1-3%） =

27、 26，190，000元。 相當于原來140人干一年的總產值。,效率來源于工人的勞動熟練程度,生手和熟手對利潤的貢獻率不一樣；勞動熟練程度決取于對作業(yè)動作的規(guī)范與操作；每秒鐘里完成的有效動作次數增加，意味著成本被攤薄，從而增加利潤。,12:35,四、生產運營與質量管控,先進制造業(yè)的發(fā)展歷程,,,動力技術,手工作業(yè),機械化加電氣化,機械技術機電自動化技術,NC機床、APT語言、PDM等數字化制造技術,,18世紀中

28、葉,,1800,,,1900,,,1946年計算機問世,,,2000,,,,制造業(yè)初步形成,大批量生產機械制造業(yè),,先進制造業(yè)技術,先進制造業(yè),,12:35,,蛻變,傳統企業(yè)的突破之道！,傳統制造業(yè),,AMT先進制造技術,LP精益生產,先進制造業(yè),WCM世紀級制造,提高庫存周轉和客戶滿意度（質量、價值、柔性和響應速度）,客戶觀點定義價值，用需求拉動價值流，消除浪費。,系統與集成，效益與人性化結合，設計與工

29、藝主體技術群，,四、生產運營與質量管控,12:35,,日本沖擊 — 美國研究 — 美國反思 — 美國創(chuàng)新,產品技術,管理技術,工藝技術,信息技術,價值工程,精細化管理,統計技術,工業(yè)工程,制造業(yè)常用的四大技術,四、生產運營與質量管控,12:35,基礎一、正確的現場管理意識,基礎二、徹底的現場5S管理,,系統提升需要“軟” “硬”結合,部門經營,計劃管理,品質管理,效率管理,成本管理,安全管理,人員管理,團隊建設

30、,精益生產,設備管理,制造系統競爭優(yōu)勢差異化-低成本化-快速反應,流程管理,工業(yè)工程,價值工程,統計技術,軟性技巧,四、生產運營與質量管控,生產運營,生產（Production）通過物理或化學方法改變原材料功能成為有形產品滿足客戶需求,運營（Operation）利用知識、技術、創(chuàng)造力提供勞務服務、不制造有形產品滿足客戶需求,創(chuàng)造財富（增值）的過程,四、生產運營與質量管控,,,關鍵業(yè)務流程,客戶,銷售,計劃,采購

31、,生產,物流,客戶,市場,策劃,開發(fā),設計,準備,審查,市場,,材料成本,,提高質量,,環(huán)境保護,開發(fā)周期L/T,制造成本生產效率,,,生產周期L/T,訂單執(zhí)行流程,產品開發(fā)流程,,生產運營管理的短期目標,轉化過程,產品服務,,原材料勞動力、資金、信息、能源,,,持續(xù)改善,,以客戶為起點的經營,,Input 輸入,Ouput 輸出,準時制交貨,最短交貨期,最低成本,,生產運營管理的短期目標,轉化過程,產品服務,,原材料

32、勞動力、資金、信息、能源,,,持續(xù)改善,,以客戶為起點的經營,,Input 輸入,Ouput 輸出,贏利模式,競爭優(yōu)勢,人才培養(yǎng),,全球經濟一體化對生產運營的挑戰(zhàn),競爭全球化,市場變化大,社會責任大,生命周期短,交貨周期短,柔性要求高,需求個性化,技術進步,全球一體化,企 業(yè) 文 化,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大條件和競爭優(yōu)勢,市場需求,經營特質,精英團隊,市場競爭,品牌效應,模式構建,,百年企業(yè),差異化,低成本

33、,快速應變,,競爭優(yōu)勢,品質的要素,滿足消費者現在需求符合特定規(guī)格；功能好；使用方便；外觀良好，無明顯缺陷,保障用戶未來的需求安全可靠；經久耐用；外在環(huán)境影響??；為客戶設想周到,品質，就是以最經濟的方法，提供顧客滿意的產品一服務,四、生產運營與質量管控,品質成本構成,,,品質成本,預防成本,鑒定成本,損失成本,,內部損失成本,外部損失成本,,,不良、報廢,返工、返修,重檢,損失工時連帶反應,客戶投訴,退貨索賠,訂單

34、減少、取消,聲譽損失,[管理案例分析] 誰的錯？,四、生產運營與質量管控,12:35,掌握4M1E的品質變異要素PDCA/SDCA的管理循環(huán)新舊QC七手法的應用QC-STORY解決問題八步曲其它管理工具： 實驗計劃/抽樣計劃 SPC/FMEA/6標準差 田口方法,,,品質管理的方法,看板法則：數據與方法,作業(yè)流程,作業(yè)指導書,規(guī)章制度,機械安全操作規(guī)程,,產品工藝規(guī)程,產品檢驗和試驗規(guī)

35、程,,,定置管理,目視管理,6S管理,TPM管理,JIT管理,考核評價,方法體系,細節(jié)量化、目視化,將部門績效分解到人、量化到事；確定關鍵成功要素和關鍵業(yè)績指標；控制時間和速度；將質量量化到動作；用數據與部下溝通。,1、常用產品規(guī)格、尺寸參數化；2、工藝要求參數化；3、時間進度分段，上看板；4、關鍵控制點上的關鍵指標公示,盯住目標,做車間主管，要輕松管理，必須做到： A 培養(yǎng)部下獨立、自主工作的能力； B

36、 營造互信的氛圍和人際關系； C 建立工作規(guī)則和考評體系； D 大家對結果負責，心態(tài)和能力都在你的掌控之中。,用看板將要說的、罵的、全部用文字、符號來表達，減少直接的磨擦和矛盾，然后建設一個透明的班組，用目標、實績、差距來管人！,一、明確把握問題，調查現狀問題敘述（5W2H）問題把握的步驟（查檢表/層別法/柏拉圖/直方圖/管制圖/推移圖數據配合觀察與意見（現場/現人/現物）二、原因分析縮小問題，掌握重點（

37、柏拉圖/魚骨圖）確認真正原因（層別法/柏拉圖/魚骨圖）,QC-STORY解決品質問題,三、要因確認對圈選要因進行檢討 （有無標準—依否標準—標準是否合理）以柏拉圖確認重要原因的影響度要因明確且可以采取對策者，立刻進行影響度大的要因尚無法確定對策再度分析四、制訂對策狀況分析 決策評估,QC-STORY解決品質問題,對策實施計劃書,五、實施對策教育訓練實施執(zhí)行（先容后難）問題的回饋六、效果核查檢查標準的設定

38、檢查的重點檢查時機效果確認,QC-STORY解決品質問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,領導能力 圈會次數 QC手法 解決件數工作分擔 創(chuàng)意提案活動計劃

39、 圈會經驗 休息活動 熱心度,雷達圖 （總成果） 推移圖（改善對比）,,,,,,,,T,柏拉圖,,,P,,,,,,,,,,,,,,,,,改善前 改善后,改善效果,直方圖,改善前

40、 改善后,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,效 果 比 較,七、鞏固措施—標準化標準化的作用制定作業(yè)標準的來源制定標準的要領制定檢驗規(guī)范（標準）的作用八、找出遺留問題指認潛在問題指認可能問題采取因應對策,QC-STORY解決品質問題,[管理案例分析] 《誰的錯？》八步法分組討論解決 休息十分鐘,5-1 內部溝通與外部溝通；5-2 內部協作與外部合作；5-3

41、 職業(yè)心態(tài)的團隊意識；,,第五章 部門溝通與團隊協作,12:35,溝通、交流能力評估表,,,12:35,,,理想的傾聽方法,如何傳達領導意圖,時間：共 10分鐘游戲:分三個組，每組抽六個人，分別代表總經理、秘書、部門經理、主管、班長、員工。由總經理將指令給秘書，由秘書口頭傳達到員工，最后由員工將收到的命令寫出來，再交回來。公布結果；分享心得。,看一看，問題出在哪個環(huán)節(jié)？,12:35,理想的溝通方法 ① 心理準備

42、 確定目的 預估他人的態(tài)度，想出適當的應對措施 分析問題 選定適當的時機及場合 預先聽取相關人員的意見 ② 能令他人產生好感 表示親切的態(tài)度 彼此均應保持舒暢心情 表示誠心與善意 注意傾聽他人言詞的內容 盡力保持能與他人站在共同的基礎上 可適當表達

43、幽默的言詞 以建設性的心態(tài)互相接觸 不宜被他人的觀念及立場所拘束 對他人所述事實與意見應坦誠接納 適當改正自己的觀點及意見 盡量保持公正的態(tài)度 ③ 仔細聽出他人的想法及情報 掌握時機，誠懇表達個人的意見，對他人言詞不作貿然地否定或批評，不輕易提出忠告與建議 適當地發(fā)問——5W1H，注意傾聽，體會他人的感情借以產生共鳴，不宜過早表示認同 冷靜思考他人所提意見的理由，不宜爭辯，

44、盡量避免說服的言詞及態(tài)度 力求體會與本身意見不同的他人意見，不得有盛氣凌人的態(tài)度，不得有卑躬屈膝的態(tài)度， 掌握整體對話的條理及要點， 保守互相約定的秘密。,,,12:35,④ 爭取他人的贊同 闡明理由 應相互確認問題的關鍵性 使他人了解自己的意見及問題 互相提供資料 所在 對他人的意見及提案應仔細傾

45、聽 他人意見中自己可采納的部分 針對提案分析其利害及影響，并與 盡量納入于自己方案內 自己的方案比較，使他人了解自己 誠意懇請他人合作與援助 的方案有利 ⑤ 意見對立、結論內容及目的與自己方案偏離的溝通方法 對事實再確認 就彼此的意見進行歸納及整理 尊重他人的立場 使他人能對自己的目

46、的與計劃有充分了解 接受上級的裁示 盡可能掌聲可令他人接納的自己言詞、態(tài)度是關鍵 自己與他人意見不同時，可就更高 對難以贊同的意見，須保持冷靜 層次之整合性結論進行探討 對難以贊同的意見，須保持冷靜,,,理想的溝通方法,12:35,2、與下屬的溝通協調 2.1 與下屬溝通的注意事項 2.1.1 率先表明自己的態(tài)度和做法 2.1.2 批人不揭”皮”

47、 2.1.3 交流時間長不如短，次數少不如多 2.1.4 要想人服，先讓人言 2.2 與下屬溝通的原則 第一個基本原則:維護自尊，加強自信 第二個基本原則：專心聆聽，表示了解員工感覺 第三個基本原則：要求員工幫助解決問題3、如何協助上司 3.1 只接受一個上司的命令 3.2 多傾聽上司的看法和意見 3.3 了解上司的處境 3.4 經常向上司報告工作

48、 3.5 讓計劃和數據說話 3.6 要改變上司不如改變自己 3.7 下屬的天職就是協助上司工作,,,12:35,4、如何處理與員工的沖突 4.1 引咎自責，自我批評 4.2 放下架子，主動答腔 4.3 不與爭論，冷卻處理 4.4 請人斡旋，從中化解 4.5 避免尷尬，電話溝通 4.6 尋找機會，化解矛盾 4.7 寬宏大量，適度忍讓5、如何

49、提高說明能力 說明是指：向他人游說，使其同意并使其行動起來。 有事實或體會等根據、依據； 靈活運用數字、數據統計結果 增添專家等權威的意見； 有理論性（如因果關系等）； 靈活運用視聽等工具； 考慮關心、期待、利害關系。,,,協調員工關系案例（15分鐘）,生產部主管的兩位部下吵架，你該怎么處理？老王是維修班的班長，小李是倉庫保管員，都屬于生產部經理老陳管理。長期以來，

50、維修班和倉庫就有摩擦，維修班工人去領零部件，往往領料單遞進去要等半天才能領到材料。昨天維修班工人又向老王報告說倉庫的人老不配合，挑毛病，認為領料單上填寫的資料不夠詳細，所以老耽誤時間。老王終于忍不住了，跑去找小李，很生氣地指責小李，要求馬上改變作風，小李也不甘示弱，于是兩人吵了起來：一個說領料太慢要對生產線停工負責；另一個說領料單填寫不詳細，發(fā)錯貨要對質量負責，互不相讓，越吵越厲害，這時，小李將這件事向財務部報告，老王又向你提出以后再

51、已不想跟小李相處，要么他走人，否則只有我老王走人。老陳，你應該如何處理這件事呢？車間物流如何對接？,討論1：局面、癥結、方法？討論2：以后不再發(fā)生類似案件的措施是什么？,溝通藝術：,使用平和的語氣：親和力和魄力的來源正確表達你的意思；態(tài)度中肯，真誠待人；,不使用命令口氣，而使用商量口氣；以指導者的風范而不是指手劃腳；,,黃金定律你想處樣被對待,就怎樣對待別人.,白金定律以別人喜歡的方式去對待他們,溝 通 定 律,

52、始終發(fā)揮語言魅力,作為主管，樹立威望、建立威信，語言魅力十分重要： A 幽默，使溝通氣氛和諧、快樂； B 詼諧，使雙方感情交融、貼近； C 實在，使聽者感到踏實、衷懇；,感染力，讓聽者受到鼓舞、鞭策；號召力，讓屬下成為您的追隨者、崇拜者。,語言的奧秘,贊美之聲：肯定之音：激情之泉：滋潤之漿：和諧之源：緣份之橋：奇妙之弦。,,,,,,,,善于聽取部下的意見,首先是善于觀察部下的表情和動作；

53、發(fā)現部下想講話的機會；聽完部下的表達；從部下反饋中尋找解決問題的途徑和辦法。,部下的意見來自他們的親身體驗，是最有發(fā)言權的，是最切合實際的信息。,ＨＰ運用他們所說的“溝通四項基本原則”，即“夸、聽、問、講”進行業(yè)績管理。ＨＰ認為要讓員工人盡其才，就要在工作中維護和加強員工自尊，要設身處地地傾聽意見并作出反應，請求幫助并鼓勵參與，分享自己的想法、感受及合理建議，以及共同的思想、感情與理念?！　　翱渎爢栔v”是非常重要的基本功，使用的

54、場合要根據不同的情況，按ＨＰ的做法，比如說員工不愿意參與，通過以下的方式鼓勵他們參與，第一是強調他們參與的重要性，這是“夸”。怎么說？“哎呀，今天誰都可以不參加，就你不能不參加，你太重要了?！薄@樣說讓員工感覺很重要。第二，表示理解他們的顧慮或者不情愿，這是“聽”，要富于同情心，要設身處地地聽。第三，提出沒有固定答案的問題，這是“問”?！澳銓@個問題怎么看？”“你對這個問題的態(tài)度是贊成還是反對？”，這是封閉式的問題，給出兩個選擇。第四

55、，表達信心、強調積極方面，這是“講”。講的時候語言怎樣體現？語言要動之以情曉之以理，幫他分析事實講道理，提出可行的建議。,案例: 惠普公司的溝通四原則:,找準激勵的突破口,現場激勵是人力資源管理最有效的途徑之一：發(fā)現員工的情緒低落，問清原因，幫助其解決困 難，指導其放下包袱，振作精神。通過切合實際的鼓勵、表揚，讓員工感到受重視，得到尊重，增進互信。怎樣讓員工完成生產任務不產生抱怨？,案例分享（小張為何不愿加班？）,怎樣向下屬提出

56、有效的反饋意見,AID 原則：A（Action行為）：就雙方討論的事，接受分享者哪些事做得好，哪些事做得不好。I(Impact影響)：這些行為所產生的影響。D(Desired Outcome希望的結果)：接受分享者可以通過哪些辦法來更有效地完成自己的工作。,AID實例：“在上次的小組討論中，我發(fā)現你好像有點心不在焉，是不是？”“我有時覺得這種沒完沒了的討論有些無聊，我寧愿作一些分析”“好的，可你的這種想法會導致一些問題，當會

57、議結束后你開始做自己工作時，并沒有考慮到其他人在會上的決定。結果你的工作總是重復，有時你表現得狂妄自大，不愿聽團隊其它成員的意見。”“我同意你的第一點，有時我確實做了一些無用功，可我并沒有意識到我會給人狂妄自大的感覺??！”“好吧，讓我們討論下該如何改變這種情況，想想看，如何才能在小組會議中做到更加投入？”,怎樣責備、訓導下屬,A 責備要講規(guī)則：1、一次只責備一件事；2、立即責備，但不要在其他部下面前大聲吼鬧；3、清楚地表達你

58、的不滿；4、聽部下解釋清楚，消除隔閡；5、要求部下立即糾正；6、避免情緒化或矛盾升級；7、不要扯到別人，涉及多人的要一齊處理，讓大家都明白責任和錯誤；8、責備完了不要再訓話；,B 責備的藝術要領：1、就事論事，用事實和規(guī)則說話；2、注意用時間和數據表達；3、使用權力必須一致，不要對一件事中不同責任人采取不同的權力；4、對事不對人；訓完后不要再帶情緒對待部下；5、領導要及時總結、檢討工作方法。6、及時、客觀驗證糾正

59、結果,責備下屬也是一門學問：,怎樣提醒和警告部下,提醒也是指導的一種 1）預知、把握部下不熟練的一些工作細節(jié)，以提醒的方式指導部下注意或作好準備； 2）看情形可以采取暗示或明示的方式，如果暗示的效果不好，可以明示； 3）必要時及時修正部下不正確有做法，但不要使他們反感、傷面子或傷害部下自尊心。警告是執(zhí)行紀律的方式 1）及時警告； 2）明示問題的嚴重性； 3）針對性表達后果的危險性； 4）普

60、遍性的警示作用。,再講一個故事,一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。 該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。 結果突然發(fā)現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。 這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？ 店主說：不。 這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力

61、，會值這個數呢？ 店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。 　　這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強。只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領導人。,如何組織分享-GROW,目標：雙方確定討論主題；雙方確定討論目標；條件適合情況下，雙方 確

62、定長期目標。,現實：進行自我評估；提供一些具體的反饋案例；盡量避免做出任何假設，或者對 做出的假設進行驗證；拋開那些不相關的舊事。,選擇：盡可能提出所有的可能 的解決方案；征求受分享者的意見；小心地提出建議確保受分享者做出自己的選擇。,總結：決心采取行動；找出可能存在的障礙；確定具體的步驟，做出時間規(guī)劃同意提供支持。,建設“無敵團隊”５步曲,第一步：合理的數量 （在30人以下，以項目或者階段任務來

63、構建團隊是最有效的方法） 第二步：能力互補。 （團隊成員之間能力、年齡和經驗互補，甚至性格和行為方式也要互補） 第三步：責任明確。 （如果團隊的目標沒有達到，每個團隊成員所擔當的責任基本是相等的）第四步：目標清晰。 （每個成員都需要對團隊目標做出承諾，目標不但要規(guī)定具體的任務，也需要規(guī)定出完成任務的具體時間，它甚至應該深入到團隊成員的日常生活之中 ）第五步：淡化領導。 （強調指導，而非領導 ，建立自我指揮

64、的工作團隊，保持團隊對目標的忠誠，對團隊技術保持警覺，對外部保持警覺，善于溝通外部的關系）,沒有完美的個人，只有完美的團隊,團隊的本質是利用優(yōu)勢，互補；團隊的核心是產生合力；,大雁團隊的核心精神 一、共同目標 二、團隊協作 三、角色定位 四、相互激勵,[管理案例分析] 團隊就是力量 雁行理論造就團隊凝集力,少一個都不行,團隊里每位員工都必不可少，相關聯性是大家依存一體的原因；社會里邊，只有團結才能戰(zhàn)勝災難；,激勵是讓部屬

65、根據自己的意愿去做事； 壓力是讓部屬根據上司的意愿去做事；[馬克?吐溫刷墻的故事],團隊士氣的激勵,星巴克咖啡：平等快樂工作的團隊文化微軟：平等又充滿爭論的團隊文化 宜家家居：平等模糊團隊文化 [管理游戲： 拼“炸彈”],打造卓越團隊與領導力關系,附件5： [管理案例分析]打造卓越團隊與領導力關系？,12:35,,,六、 80/90后員工管理,---員工為什么會犯錯? ---員工為什么會流失

66、?---怎樣才能管理好80、90后員工?---怎樣才能讓你的員工忠誠?經典案例 1.晚班員工打瞌睡為什么不用批評? 2.如何讓員工參與管理?,1.1 注意力不集中(為什么走神了); 1.1-1 個人因素: 心情不好或身體不適,家庭或生活上的困難; 1.1-2 環(huán)境因素: 噪音太大或光線太強,工作環(huán)境差或過于疲勞;,員工犯錯的五大主要原因,1

67、.2 責任心不強(應該誰先對誰負責任); 1.2-1 缺乏核心文化,管理方法滯后,沒有足夠煥發(fā)員工責 任心的良好氛圍, 除了被雇用員工再也找不到和企 業(yè)的其它關系; 1.2-2 缺少人仁關懷,員工沒有歸屬感; 1.2-3 缺少對員工的德育培訓,員工對承擔責任意識淡薄;,1.3 標準或指示不明確; 1.3-1 班長對員工實施

68、任務式或者交待式的作業(yè)指導; 1.3-2 員工似懂非懂地作業(yè),有疑問不敢多說埋頭苦干; 1.3-3 標準或指示的本身描述得模棱兩可, 或左或右;?,1.4. 心里不平衡(帶著情緒在工作); 1.4-1 在管理員眼里,每次出錯都是員工的責任; 1.4-2 在員工眼里,錯誤都是因管理員而起; 1.4-3 但最后還是誰最小責任就最大,挨罵就最多;,臺積電是全球最

69、大的半導體制造商，它停電一天，從美國到日本到德國的半導體價格就要波動。臺積電一位高級建廠工程師告訴我一個故事。大多數業(yè)外人士以為半導體生產是個高科技精密流程，質量主要取決于幾十億美元的廠房及自動生產線。這位工程師告訴我，這是一個天大的誤會，半導體生產的質量主要在人，尤其是流程中人與人的團隊協作。他說，如果將一條質量已經穩(wěn)定的生產線由一地搬遷至另一地，"即使設備100%一樣，人員100%一樣，也至少需要半年才能恢復原有的質量水平