從bcg矩陣看采購項目定位模型

1、2007.12111從BCG矩陣看采購項目定位模型摘要：回顧了從BCG矩陣到GE矩陣的發(fā)展GE矩陣由于基本假設和很多局限性都和BCG矩陣相同，最大的改善就在于用了更多的指標來衡量兩個維度。也正是由于GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。市場和采購的天然聯(lián)系，因此回顧了采購項目定位模型的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)原有模型在因素選擇和量化、細化方面可以進一步探究并提出了采購

2、項目在模型內(nèi)的移動性問題和買賣雙方關系問題。進而給出建議的研究方向。關鍵詞：采購項目定位模型采購戰(zhàn)略BCG矩陣中圖分類號：F253文獻標識碼：A文章編號:10056432(2007)49011102文王剛王克明羅文健LooksatthePurchaseProjectLocalizationModelfromtheBCGMatrixWangGang1WangKeming2LuoWenjian1(1.InternationalBusines

3、sManagementInstituteGuangdongFeignLanguageFeignTradeUniversity2.ManagementInstituteZhongshanUniversity)Abstract:Duetothenaturalrelationbetweenmarketingpurchasingpurchasingmodecandevelopreferringthedevelopmentofmarketingm

4、ode.Therefeitcanbeconcludedtherecanbefurtherresearchonchoosingelementsmeasurement.Aproblemofpurchasingprojectsmotioninthemodetherelationbetweenbuyersuppliercomesalongwiththat.KeyWds:purchasingprojectpositioningmodelpurch

5、asingstrategyBCGmatrix采購從BCG矩陣看采購項目定位模型一、企業(yè)市場戰(zhàn)略的制定BCG矩陣是美國管理咨詢服務企業(yè)波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroupBCG)在20世紀70年代初提供的一種分析模型，主要應用于公司層制定戰(zhàn)略。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。但由于波士頓矩陣所存在的很多

6、問題，美國通用電氣公司(GE)于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法——GE矩陣。由于基本假設和很多局限性都和BCG矩陣相同，最大的改善就在于用了更多的指標來衡量兩個維度。GE矩陣同BCG矩陣相比，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力之間的類似比較，但彌補了BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標衡量的弊端；在GE矩陣中使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反應企

7、業(yè)競爭地位，同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素，且加上了未來的發(fā)展趨勢預測的運動方向，通過增減某些因素或改變它們的重點所在，使GE矩陣更能適應企業(yè)的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。二、Kraljic采購項目定位模型Kraljic采購項目定位模型在近幾十年的關于采購學術領域內(nèi)的文章和商業(yè)應用中獲得了巨大的關注。雖然并不是所有產(chǎn)品和所有買賣雙方關系都可以采用相同的方法來管理，但是，一般而言，采購項目定位模型提供了針對不同項目的買賣

8、策略。由Kraljic于1983年首先介紹引入較為全面的采購項目定位模型。該模型構(gòu)建了一個22矩陣，將采購項目按照利潤潛力和供應風險等級(高，低兩個等級)兩個維度劃分為一般采購項目、杠桿類采購項目、瓶頸類采購項目和戰(zhàn)略類采購項目四個類別。不同類型的采購項目應選擇不同處理方法。一般采購項目應要求盡量減少管理的精力投入，產(chǎn)品標準化，訂單數(shù)量以及庫存最優(yōu)化；杠桿類采購項目主要側(cè)重財務費用的度量，買方利用其采購力量，瓶頸類采購項目經(jīng)常導致重大的

9、問題或者質(zhì)量風險和供應風險。這仍需要更進一步的探討。通過描繪出購買能力以及供應市場形勢，三種基本的購買能力對應四種不同的供應商的看法，分別是：維持、盤剝、發(fā)展及核心。總括一句，Kraljic的模型能幫助企業(yè)制定在保證供應風險最小化的同時獲得更好的購買能力的采購供應戰(zhàn)略。三、Kraljic采購項目定位模型的不足1.因素的細化與量化Day總結(jié)道，如何進行各種因素或者緯度的測量或者量化是所有項目管理方法致命的弱點。利潤潛力和供應風險到底是指什

10、么呢？怎樣或者應該如何在實踐中量化這些因素？概括來廣東外語外貿(mào)大學科研創(chuàng)新團隊項目（gw2006tb015）2007.12112采購從BCG矩陣看采購項目定位模型講，基于Kraljic的模型分析的決策被證實是跟選擇的維度、因素以及權(quán)重三者有著密切的關系。Nellore和S.oderquist指出由于因素的變動性可能導致測量或者被量化的因素不能代表實際應該被測量的因素。理論界沒有提供詳細的測量的方法或者過程Olsen和Ellram在其文章

11、中強調(diào)道選擇因素和確定各個因素之間的權(quán)重是最重要的步驟。“高”和“低”供應風險的分界線到底是什么呢？如果我們在區(qū)分這些種類的時候本身就存在問題這樣就會導致我們在作出決定或者提供建議的時候容易出現(xiàn)武斷的現(xiàn)象。在國內(nèi)，康毅將因素進行了細化，歸結(jié)為三類：物資專用性，市場環(huán)境，供應商。其中市場環(huán)境細分為替代供應商和貿(mào)易國別風險，供應商細分為交貨風險（質(zhì)量不合格率，訂單未準時完成率）和信用風險。其細分是將因素歸結(jié)為三類：物資專用性，市場環(huán)境，供應

12、商，主要是考慮生產(chǎn)制造型企業(yè)的因素，這些指標不是適應所有的企業(yè)。Gelderman和Semeijn也提供了Kraljic模型在國際企業(yè)中的運用的實例，只要稍加修正，該模型還是能夠發(fā)揮出巨大的作用。應用方面似乎沒有想象中過多的問題存在，Kraljic模型的潛力還不僅僅局限于目前所做的研究，從BCG矩陣到GE矩陣的發(fā)展過程，我們可以借鑒的是，在采購模型中，Kraljic模型還可以被繼續(xù)修正、細化、深化，為決策提供更多的信息。2.買賣雙方關系

13、以及采購項目的動態(tài)性供應商對于買賣關系的看法也是Kraljic模型忽略的問題。Kraljic模型最基礎的假設似乎應該是基于買賣雙方存在的力量差距和相對獨立性的存在。目前理論界對于這方面的研究還不多，基于這個假設，Gelderman和Weele、Caniels和Gelderman三篇文章從相對力量和相對獨立性基礎上運用數(shù)據(jù)和實例證明了：即使在同一個象限內(nèi)的采購項目也存在著力量差異。到目前為止對于采購項目的動態(tài)性的了解還很少。目前只有Gel

14、derman和Weele在其文章中提及了采購項目在矩陣內(nèi)的移動以及給出了瓶頸類采購項目在該象限內(nèi)移動的對策。但是沒有給出預測的方法只是提供了移動的基本思想和移動對應方案的簡單應對策略。四、結(jié)論從BCG矩陣到GE矩陣的發(fā)展，以及GE矩陣的局限性，給了我們?nèi)缦聠⑹?；Kraljic模型可以在因素選擇和量化方面進一步挖掘，并且可以通過模型提供采購項目移動性以及買賣雙方力量強弱的預測以及應該對方案的建議。對Kraljic模型可以做以下一些方面的改

15、進：通過將因素改變和添加，并且繼續(xù)細化，可以為決策或者建議時提供更多的信息；考慮因素時，不僅要考慮外部因素，而且需要考慮內(nèi)部因素；進行項目定位的時候應該考慮同一個象限內(nèi)項目的相對重要性，提供針對同一個象限內(nèi)不同項目的建議或者方法；針對模型的靜態(tài)性，可以提供動態(tài)的預測、控制方法；提供各個采購項目之間的相互作用關系，通過采購項目之間的調(diào)整，為企業(yè)提升企業(yè)的核心競爭力。作者單位：王剛廣東外語外貿(mào)大學國際工商管理學院王克明中山大學管理學院羅文健

16、廣東外語外貿(mào)大學國際工商管理學院參考文獻：[1]GeldermanC.J.VanWeeleA.J.Strategicdirectionthroughpurchasingportfoliomanagement:acasestudy.InternationalJournalofSupplyChainManagement200238(2)3037.[2]GeldermanC.J.VanWeeleA.J.Explainingtheutilisa