中山電信投資項目后評估研究.pdf

1、自1999年移動分拆及2002年在紐約和香港上市以來，市場競爭和資本市場的壓力進一步加大，中國電信集團提出了“精確管理”和“企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標(biāo)，這對各本地網(wǎng)分公司在投資管理方面提出了更高的要求。本文研究目的是在電信新的營運環(huán)境中，從投資項目后評估的角度，尋找一種合適的辦法，完善中山電信的投資管理體系，提高投資效益和企業(yè)的競爭力。
　　 本文分析了中山電信投資管理現(xiàn)狀和存在問題，設(shè)計了中山電信投資項目后評估體系，選擇了后評估的經(jīng)

2、濟指標(biāo)，對宏觀投資項目、重大項目和單位工程的后評估方法進行了探討。為了促進后評估工作的開展，筆者根據(jù)多年的工作經(jīng)驗對后評估的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行了分析：開展后評估工作必須有完善的后評估組織機構(gòu)，后評估的結(jié)果應(yīng)該和績效考核相掛鉤。本文最后結(jié)合工作實際對后評估進行了案例分析：以滾動規(guī)劃為例對宏觀投資狀況的后評估進行了研究；以ADSL 投資項目為例對重大項目的后評估開展進行了探討；為了尋求對單位工程有效的后評估方法，通過深入研究中山電信管線投資現(xiàn)