emba論文答辯

1、房地產(chǎn)上市公司內(nèi)控管理及評價(jià)研究——以A公司為例,論文研究思路,選題背景,2010年4月26日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，共包括三個(gè)部分，分別是《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，并給上市公司實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制明確了“時(shí)間表”。 自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司實(shí)施，自2012年1月1日起擴(kuò)大到上交所、深交所主板上市的公司實(shí)施。為進(jìn)

2、一步提升上市公司風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提高其運(yùn)行效率，全面貫徹《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引對于完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，進(jìn)一步規(guī)范公司內(nèi)部各個(gè)管理層次相關(guān)業(yè)務(wù)流程，分解和落實(shí)責(zé)任，控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保證財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)性，確保企業(yè)資產(chǎn)安全高效運(yùn)行具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。基于上述背景，本文對房地產(chǎn)上市企業(yè)的內(nèi)控工作進(jìn)行了一定的研究工作，以房地產(chǎn)上市企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境為例探討了其內(nèi)控管理及評價(jià)工作。,論文主要工作,本文共分為七個(gè)部分，主要內(nèi)容如下：第一章為緒論

3、。主要提出了論文的選題背景、闡述了論文的研究意義，介紹了文章的主要工作。第二章對國內(nèi)外有關(guān)內(nèi)部控制方面的文獻(xiàn)進(jìn)行了綜述，包括內(nèi)部控制體系建設(shè)、內(nèi)部控制評價(jià)、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)及評價(jià)等方面。第三章詳細(xì)論述了內(nèi)控體系建立的框架，介紹了內(nèi)部控制評價(jià)指標(biāo)體系的建立及計(jì)算方法。第四章以大型房地產(chǎn)上市企業(yè)A公司為例，介紹了其內(nèi)部控制體系建立的基本情況，以內(nèi)控體系五大構(gòu)成要素之一——公司內(nèi)部環(huán)境為著重點(diǎn)，分析了各項(xiàng)子流程的主要工作、負(fù)責(zé)部門、風(fēng)

4、險(xiǎn)控制點(diǎn)及主要控制活動(dòng)。第五章首先介紹了A公司內(nèi)部控制評價(jià)的目的，其次介紹了其內(nèi)部控制評價(jià)的程序，并應(yīng)用前述章節(jié)提到的方法對公司內(nèi)部環(huán)境水平進(jìn)行了測評，依據(jù)測評結(jié)果提出了改進(jìn)方案。第六章對A公司內(nèi)部控制體系建設(shè)工作進(jìn)行了總結(jié)并提出了下一步的工作計(jì)劃。第七章是總結(jié)和展望。對全文的研究內(nèi)容進(jìn)行了總結(jié)并展望了我國上市公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的前景。,國內(nèi)外研究現(xiàn)狀,2002年美國《薩班斯—奧克斯利法案》頒布后，西方各國企業(yè)尤其是上市公司掀起

5、了內(nèi)部控制建設(shè)的高潮。為確?；顒?dòng)的效率和有效性，信息的可靠性，符合相應(yīng)的法律，企業(yè)需要內(nèi)部控制。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，就必須不斷完善內(nèi)部控制體系，通過制度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，機(jī)制控制風(fēng)險(xiǎn)，責(zé)任降低風(fēng)險(xiǎn)，努力實(shí)現(xiàn)“速度、效益與風(fēng)險(xiǎn)”的平衡，提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，從而促進(jìn)國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。特別是當(dāng)前國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜多變的情況下，建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，對于不斷提高企業(yè)把握發(fā)展機(jī)遇及應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的能力，從而提高國際競爭力顯得尤為重要

6、。,內(nèi)控體系建立及評價(jià)方法,內(nèi)控體系的建立內(nèi)部控制環(huán)境：公司的管理理念及公司經(jīng)營風(fēng)格；員工的誠信和道德價(jià)值觀；組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配；人力資源政策；內(nèi)部審計(jì)；社會(huì)責(zé)任；法人治理結(jié)構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)管理：包括風(fēng)險(xiǎn)的識別、評估就應(yīng)對。信息與溝通管理：包括信息管理、溝通管理、反舞弊機(jī)制及信息系統(tǒng)建設(shè)?？刂苹顒?dòng)：指那些有助于管理層決策順利實(shí)施的政策和程序。內(nèi)部監(jiān)控：內(nèi)部控制系統(tǒng)需要被監(jiān)控，即對該系統(tǒng)有效性進(jìn)行評估的全過程。,內(nèi)控體系建立及評價(jià)方法,

7、內(nèi)控評價(jià)方法：企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指標(biāo)體系涉及內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個(gè)模塊。根據(jù)上述指標(biāo)設(shè)計(jì)原則，建立如圖所示的指標(biāo)體系框架，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)，制定相應(yīng)的具體評價(jià)指標(biāo)體系。,A公司內(nèi)控體系的建立,房地產(chǎn)作為資金密集性和政策影響極強(qiáng)型的行業(yè)，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)尤為突出。A公司自2007年整合以來，現(xiàn)有近20個(gè)在建項(xiàng)目，年銷售收入達(dá)數(shù)十億元，經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展階段。作為一家已經(jīng)上市的大型房地產(chǎn)開發(fā)公司，A公司亟待盡快地規(guī)

8、范與完善企業(yè)的內(nèi)部控制，保證公司內(nèi)控制度的完整性、合理性及內(nèi)部控制實(shí)施的有效性，這不僅是為了滿足五部委對上市公司建設(shè)內(nèi)部控制的合規(guī)性要求，也是為了滿足在市場經(jīng)濟(jì)條件下，加強(qiáng)企業(yè)科學(xué)管理，提高公司經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在客觀需求。,A公司內(nèi)控體系的建立,本文以A公司內(nèi)控體系之一——內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)建為例說明其構(gòu)建過程及內(nèi)容。道德準(zhǔn)則：包括道德準(zhǔn)則的形成與培育；治理架構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)：包括治理結(jié)

9、構(gòu)與組織構(gòu)架設(shè)計(jì)、評估和調(diào)整；職責(zé)分工與授權(quán)機(jī)制；社會(huì)責(zé)任：包括社會(huì)責(zé)任意識、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約，促進(jìn)就業(yè)與員工權(quán)益保護(hù)； 人力資源政策：包括包括人力資源的崗位設(shè)置、發(fā)展目標(biāo)和總體規(guī)劃、招聘政策的制定和更新、培訓(xùn)政策的制定和更新、薪酬和考核政策的制定和更新；企業(yè)文化：包括企業(yè)文化的建設(shè)；企業(yè)文化的評估。,A公司內(nèi)控體系評價(jià)及改進(jìn)措施,內(nèi)部控制評價(jià)程序包括：制定內(nèi)部控制評價(jià)工作方案、執(zhí)行內(nèi)部控制現(xiàn)場測試、匯總控制

10、缺陷和行動(dòng)計(jì)劃、內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定和編報(bào)評價(jià)報(bào)告等環(huán)節(jié)。A公司內(nèi)部環(huán)境評分為82分，根據(jù)評價(jià)指標(biāo)，說明該公司內(nèi)部控制制度和執(zhí)行情況綜合評價(jià)為優(yōu)良，無重大缺陷，內(nèi)部控制具備有效性。,A公司內(nèi)控體系評價(jià)及改進(jìn)措施,內(nèi)部環(huán)境改進(jìn)方案：公司制度體系建設(shè)目前公司制度、流程體系尚處于前期建設(shè)階段。制度體系建設(shè)不完善、缺乏必要的簽發(fā)程序、制度要求缺乏宣貫、制度不被定期修訂或修訂要求不明確等，均可導(dǎo)致制度不適應(yīng)于公司的實(shí)際情況以及制度執(zhí)行不利，降低其

11、規(guī)范公司運(yùn)營的效果。應(yīng)對公司制度進(jìn)行分級分類，形成統(tǒng)一的公司制度體系；建立制度的規(guī)范要求；明確制度發(fā)布和宣教的途徑；及時(shí)統(tǒng)計(jì)公司制度、流程的修訂情況，并定期組織公司層面制度匯編和修訂。,A公司內(nèi)控體系評價(jià)及改進(jìn)措施,內(nèi)部環(huán)境改進(jìn)方案：公司權(quán)限設(shè)置存在問題：缺乏公司層面統(tǒng)一的權(quán)限設(shè)置體系，權(quán)限設(shè)置未按業(yè)務(wù)性質(zhì)及金額大小進(jìn)行合理的設(shè)置，公司董事會(huì)、管理層的決策審批權(quán)限設(shè)置不明確，缺乏規(guī)范化的一般授權(quán)及特殊授權(quán)體系。 可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)：公

12、司權(quán)限設(shè)置不清晰或不合理可能導(dǎo)致決策不恰當(dāng)或決策效率降低的風(fēng)險(xiǎn)。 改進(jìn)建議 ：制訂權(quán)限手冊，對各類業(yè)務(wù)的審批權(quán)限進(jìn)行明確。尤其對跨部門、部門及以上級別的審批 徑及權(quán)限進(jìn)行闡述；建立合理的分級權(quán)限制。對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、權(quán)限設(shè)定進(jìn)行復(fù)核，在考慮控制有效性的基礎(chǔ)上結(jié)合運(yùn)營效率，對權(quán)限設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化。,A公司內(nèi)控體系評價(jià)及改進(jìn)措施,內(nèi)部環(huán)境改進(jìn)方案：公司內(nèi)部的溝通機(jī)制公司組織結(jié)構(gòu)近兩年有較大的調(diào)整，目前還處于不斷論證及調(diào)整的過程中?？偛坎块T之間

13、、總部與下屬企業(yè)之間信息溝通不順暢、缺乏有效的信息溝通平臺(tái)，可能導(dǎo)致公司運(yùn)營效率下降，各單位工作不能有機(jī)協(xié)調(diào)，甚至產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。 應(yīng)通過制度文件、項(xiàng)目公司管理文件明確規(guī)定職能部門管理人員及項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)及權(quán)利；可考慮成立項(xiàng)目管理小組，在總部層面對單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全程跟蹤管理；形成虛擬專家團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對專業(yè)問題；可考慮形成若干管理中心，如：財(cái)務(wù)中心、開發(fā)營銷中心、設(shè)計(jì)工程中心、行政人力資源管理中心，由總部公司分管領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)，以加強(qiáng)各專業(yè)部

14、室之間的橫向溝通。,A公司內(nèi)控體系評價(jià)及改進(jìn)措施,內(nèi)部環(huán)境改進(jìn)方案：控股股東對上市公司的管理方式存在問題：公司部分重大業(yè)務(wù)需要得到其控股股東的批準(zhǔn)，如：土地拓展投資決策、一定金額以上的招投標(biāo)管理、薪酬及考核模式、高級管理人員任免、組織架構(gòu)調(diào)整等事項(xiàng)?？赡軐?dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)：《上市公司治理準(zhǔn)則》要求：“控股股東及其下屬機(jī)構(gòu)不得向上市公司及其下屬機(jī)構(gòu)下達(dá)任何有關(guān)上市公司經(jīng)營的計(jì)劃和指令”。公司目前的管理模式與《上市公司治理準(zhǔn)則》的要求不符。改

15、進(jìn)建議：建議公司按照上市公司治理準(zhǔn)則及相關(guān)規(guī)定、公司章程等文件進(jìn)行其日常運(yùn)營，確保其運(yùn)營獨(dú)立性。,A公司內(nèi)控體系評價(jià)及改進(jìn)措施,內(nèi)部環(huán)境改進(jìn)方案：人才緊缺且人員調(diào)動(dòng)過于頻繁存在問題：職能人員和項(xiàng)目管理人員配備不足；人員調(diào)動(dòng)頻繁且缺乏規(guī)劃；人才梯隊(duì)建設(shè)不合理，員工職業(yè)規(guī)劃不清晰；薪酬體制不具競爭力 ?？赡軐?dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)：人力資源需求計(jì)劃不合理，可能導(dǎo)致企業(yè)無法獲得經(jīng)營管理所需員工。改進(jìn)建議：滿足部門和項(xiàng)目公司基本人員編制需求；對人員調(diào)動(dòng)

16、加強(qiáng)規(guī)劃；合理建設(shè)人才梯隊(duì)，加強(qiáng)員工職業(yè)規(guī)劃；靈活調(diào)整薪酬體系。,A公司內(nèi)控建設(shè)總結(jié)及下一步計(jì)劃,加強(qiáng)對內(nèi)控成果的運(yùn)用，繼續(xù)推進(jìn)內(nèi)控咨詢成果的整改、落實(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控審計(jì)進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)領(lǐng)域的內(nèi)部控制管理在公司范圍內(nèi)明確內(nèi)部控制管理?xiàng)l線強(qiáng)化各部門及下屬企業(yè)業(yè)務(wù)單位的內(nèi)控建設(shè)與執(zhí)行的責(zé)任,展 望,盡管通過編制內(nèi)部控制手冊可以健全內(nèi)部控制，但內(nèi)部控制本身存在局限，如管理層凌駕、串通舞弊、人為失誤或者疏漏、成本與效益失衡以及其他尚未識

17、別的風(fēng)險(xiǎn)因素，這些局限影響了內(nèi)部控制不能對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)形成絕對的保證。另外，在我國企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中還存在如下主要問題：員工普遍不了解、沒有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制、內(nèi)部控制未被有效執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)不夠重視等。企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及面廣、工作內(nèi)容多、工作量大，需要各部門的支持與配合。因此，企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)需要做到如下幾點(diǎn)方可使其逐漸完善：公司各部門和各單位要深入開展企業(yè)內(nèi)部控制理念的學(xué)習(xí)和宣傳，把企業(yè)內(nèi)部控制意識融入企業(yè)文化