華潤牽手樂購的“中國式合伙”

1、華潤牽手樂購的“中國式合伙”無風(fēng)不起浪，在坊間傳言了一年多后，華潤創(chuàng)業(yè)并購樂購案終于塵埃落定。8月9日，華潤創(chuàng)業(yè)和Tesco（樂購）英國總部同時(shí)發(fā)布公告稱，雙方已簽署諒解備忘錄，有意成立一間合資企業(yè)于內(nèi)地、香港及澳門經(jīng)營大賣場、超級市場、便利店、現(xiàn)購自運(yùn)及酒類專賣店之獨(dú)一平臺(tái)，華潤與Tesco預(yù)期將分別實(shí)益擁有合資企業(yè)之80%及20%股權(quán)。雙方此次合作將涉及華潤集團(tuán)旗下在中國內(nèi)地及香港共2986間華潤萬家之業(yè)務(wù)，與Tesco在中國的13

2、1間店鋪及其中國購物中心業(yè)務(wù)相融合。攻城略地，華潤攬懷樂購Tesco為英國第一大連鎖超市，2004年進(jìn)入中國。然而Tesco在華經(jīng)營的多年內(nèi)，遭遇了多場危局和動(dòng)蕩，先后關(guān)閉了三四線城市的多家門店。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2012年中國快速消費(fèi)品連鎖百強(qiáng)報(bào)告，樂購不敵高鑫零售、沃爾瑪、家樂福等外資零售同行，也被永輝超市、聯(lián)華超市等本土內(nèi)資零售企業(yè)圍攻，僅排第八位，而此次出售中國區(qū)業(yè)務(wù)也屬無奈之舉。外資零售商剛來到中國時(shí)，本土連鎖超市非常落后甚至

3、根本不存在。但是隨著中國的發(fā)展，國外連鎖超市的吸引力逐漸衰退，未來需求潛力也誘使本土零售商加快開店步伐，競爭趨于白熱化。反觀華潤，以全面收購萬佳百貨起步，先后拿下蘇果超市、寧波慈為王者，除了要應(yīng)對來自零售行業(yè)的挑戰(zhàn)外，同時(shí)它和樂購的這場整合面臨三個(gè)方面的問題：一是管理的融合。華潤集團(tuán)畢竟是央企背景，具有央企的特定屬性，在各方面的決策上難免有行政的痕跡，而樂購中國很多事宜需要層層向英國總部匯報(bào)，雙方在決策上都不是很高效。雖然新成立后的合資

4、公司決策層會(huì)改為有雙方代表的董事會(huì)，它并不受控于樂購英國總部和華潤集團(tuán)，可以相應(yīng)地提高管理效率，但關(guān)鍵是管理效率的提升能達(dá)到何種程度。沃爾瑪收購好又多花了8年才整合完成，并且至今說不上成功，華潤如何在整合的過程中將Tesco好的國際零售管理經(jīng)驗(yàn)學(xué)到家將會(huì)經(jīng)歷長路。而以往跡象顯現(xiàn)，華潤萬家近年在各地收購的零售企業(yè)還存在“連而不鎖”、管理各自為政的問題。二是文化的融合。文化融合是企業(yè)并購中普遍存在的難題。樂購源于英國，作為國際零售企業(yè)，有著

5、自己獨(dú)特的文化風(fēng)格。樂購進(jìn)入中國后，頻繁出現(xiàn)決策失誤，CEO和營運(yùn)總長也是走馬燈地更換，這從一定程度上反映了樂購對中國市場環(huán)境的認(rèn)識有偏差，導(dǎo)致水土不服。一家在本土化上沒有做好的外資企業(yè)樂購要與內(nèi)資企業(yè)華潤聯(lián)姻，可以預(yù)見文化融合的難度不小。三是精細(xì)化管理的考驗(yàn)。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)和德勤近期發(fā)布的《中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析報(bào)告2011年2012年》顯示，目前零售商成本上升不可避免，2011年連鎖零售企業(yè)人工費(fèi)用上漲26%，租金成本上升1