成功管理跨國并購的框架描述【外文翻譯】

1、畢業(yè)論文外文翻譯畢業(yè)論文外文翻譯外文題目：外文題目：SuccessfullyManagingInternationalMergersAcquisitions:ADeiveFramewk出處:InternationalBusiness:ResearchTeachingPractice作者：者：DanielRottig譯文：文：成功管理跨國并購的框架描述成功管理跨國并購的框架描述成功的文化整合博思艾倫和哈密頓的一項關(guān)于歐洲執(zhí)行總裁的研究表明

2、成功地整合被收購的企業(yè)是對并購績效最重要的決定因素之一。但是，商業(yè)實踐表明大量的收購并沒有明確提出關(guān)于如何整合不同文化背景的企業(yè)戰(zhàn)略，而這可能是造成這些交易高失敗率的原因。因此，國內(nèi)收購案的研究人員建議收購后的文化整合是收購的關(guān)鍵。(BuonoBowditch1989HaspeslaghJemison1991JemisonSitkin1986Shrivastava1986)。在國際并購中，整合問題是因為民族文化的差異加劇了不同企業(yè)的文化

3、。因此，收購者經(jīng)常會遇到“雙重文化沖突”的問題。(LarssonRisberg1998:45)。一個具有雙重文化沖突的收購案例就是1987年德國大眾汽車集團收購了西班牙的西亞特汽車公司。因為大眾集團管理層低估了民族和企業(yè)文化差異造成的問題，所以西亞特與大眾集團的整合受阻，并且延遲近十年。(Helmer2000)。為了避免雙重文化的沖突，國際間的合并要求“雙層涵化”（Barkemaetal.1996:151)來解決不同企業(yè)文化和相差較遠的

4、民族文化之間的融合。畢馬威在1999年的一份研究結(jié)果顯示，收購者在國際并購后的整合過程中關(guān)注文化問題的比那些忽略這些問題的企業(yè)，最終成功的概率高出了26%。VeigaLubatkinCaliVery(2000)在調(diào)查了180名來自106個收購公司的管理人員后指出，收購后最有成效的是當(dāng)收購前收購方和目標(biāo)企業(yè)的文化有差異，在收購后文化能夠相互兼容?；幌嗤颐褡逦幕膊幌嗤钠髽I(yè)將是更加困難的。經(jīng)營實踐中，為了完成交易和避免信息的泄露，收

5、購前的程序通常無法很快完成。因此，往往很少有時間仔細調(diào)查并系統(tǒng)地分析潛在企業(yè)組織的文化特征。所以收購方在著手國際收購前分析自身的企業(yè)文化和民族文化是明智之舉。這樣做能夠得到系統(tǒng)的綜合的文化剖面。這樣的文化剖面能夠?qū)⑹召彿降钠髽I(yè)和民族文化特點與那些潛在的目標(biāo)企業(yè)進行對比?；谶@樣的比較，收購方能夠確定是否所涉及到的文化是可兼容的，以及如何最好地結(jié)合不同的文化。再談?wù)剟倓偵婕暗降陌咐?，三菱銀行很可能在收購前沒有意識到自身的企業(yè)文化的嚴格的性

6、質(zhì)。當(dāng)三菱銀行和東京銀行各自不同的文化相交融時，每個文化的特點就變得顯而易見了。如果三菱銀行在收購前收集過文化剖面，那么它就很可能發(fā)現(xiàn)與東京銀行的文化有明顯的差異。在這樣的比較的基礎(chǔ)上，三菱銀行即可以控制收購東京銀行，又可以提出適當(dāng)?shù)牟呗詠硗七M收購后期的文化整合的進程。收購方的文化剖面可能在跨文化的基礎(chǔ)上被改進。正如早期的人類起源學(xué)原理所建議的，對文化的研究只有在至少兩種文化存在的情況才能進行：一種文化作為研究對象，另一種作為參照物。因

7、此跨文化分析可能在對比它自身的企業(yè)和民族文化基礎(chǔ)上提供收購方更有價值的參考。基于這些考慮，文化審慎可能會是識別文化差異產(chǎn)生的潛在問題的有效工具。在收購前系統(tǒng)的文化審慎可能決定是否收購方與目標(biāo)組織的文化可以兼容，以及不同的文化如何最好地結(jié)合在一起。這種有聲文化分析奠定了文化差異管理的基礎(chǔ)，同時，可能在收購后的整合過程中促成成功的文化結(jié)合。命題2：文化評估與在國際收購中的成功的文化整合是正相關(guān)的?？缥幕浑H關(guān)于國內(nèi)并購的研究強調(diào)了在收購后的