創(chuàng)建成功案例

1、學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建成功案例,小組成員：孔 成 丁 莉 王玉輝 陳麗汁 文 采 羅方圓,1、學(xué)習(xí)型組織是善于學(xué)習(xí)的組織2、有效的組織學(xué)習(xí)方式 ——行動學(xué)習(xí)（AL）3、學(xué)習(xí)型組織是精簡、扁平化、更具靈活 性的組織4、學(xué)習(xí)型組織是能夠不斷創(chuàng)新的組織5、人本管理與學(xué)習(xí)型組織,一、學(xué)習(xí)型組織是善于學(xué)習(xí)的組織,基姆（1993）說： 幾乎所有的組織都會學(xué)習(xí)

2、，不管它是有意還是無意。學(xué)習(xí)型組織是指那些有意識地激勵組織學(xué)習(xí)、使自己的學(xué)習(xí)能力不斷增強(qiáng)的組織；而非學(xué)習(xí)型組織則對學(xué)習(xí)聽之任之，從而一步步削弱了其學(xué)習(xí)能力。,學(xué)習(xí)型組織首先是教學(xué)型組織,成功的組織真正鼓勵知識、經(jīng)驗(yàn)的教與學(xué),它們從一開始就被設(shè)計(jì)成一個(gè)教學(xué)型組織,從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)到日常營運(yùn),都用來保證互動的教和學(xué). 成功的領(lǐng)導(dǎo)是好的老師,同時(shí)又是好的學(xué)生.領(lǐng)導(dǎo)者的角色是“社會建筑師”,GE公司案例、,杰克·韋爾奇：

3、 “GE公司的業(yè)務(wù)多達(dá)250種……但是公司文化將多樣化的業(yè)務(wù)視為取之不盡的學(xué)習(xí)資源…… 我的工作是傾聽、尋找、思考和傳播新意，讓員工接觸好的創(chuàng)意與學(xué)習(xí)楷?！?1）CEO的熱情與決心,杰克·韋爾奇每月兩次親自到克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中心講課，主持討論，并從學(xué)員那里學(xué)到很多。他要求其他各級主管也要同樣身體力行地投入教導(dǎo)員工的工作。 CEO親自參與教和學(xué)，是教學(xué)型組織成功的關(guān)鍵！ 張瑞敏（海爾CEO

4、）親自主持每周末管理學(xué)習(xí)會議,2）注重學(xué)習(xí)的文化,杰克·韋爾奇： “公司文化的核心在于所有員工達(dá)成一個(gè)共識，那就是：組織的學(xué)習(xí)力以及將所學(xué)知識快速轉(zhuǎn)化成行動的能力是企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢。” 在90年代提出 “無邊界”的開放模式，要推倒不必要的組織等級和部門間隔，去除與供應(yīng)商和顧客之間的界線，自由地開展交流和對話。,3）方便教學(xué)的基礎(chǔ)設(shè)施,克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)中心： 80年代韋爾奇上臺后，大規(guī)模精簡GE

5、的組織架構(gòu)。但是，他卻增資5000萬擴(kuò)大克羅頓維爾、這個(gè)占地50英畝的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)中心的建設(shè)。萊鋼“新世紀(jì)大學(xué)”江淮JAC大學(xué)百勝餐飲集團(tuán)的“高效教練”項(xiàng)目——“顧客服務(wù)狂”研討會,4）有利于教學(xué)的運(yùn)營機(jī)制,GE公司的執(zhí)行會議： 把單向的匯報(bào)、檢討變?yōu)椤皥A桌會議”，共享最佳方法和共同解決問題。每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)人被要求傳授一個(gè)提高運(yùn)做表現(xiàn)的最佳方法和思路。伊梅爾特的新運(yùn)營機(jī)制——紐約研發(fā)中心里的新學(xué)習(xí)中心沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人“

6、訪問商店”機(jī)制,GE公司的六西格瑪項(xiàng)目,1996年，韋爾奇發(fā)動了企業(yè)史上規(guī)模最大的、領(lǐng)導(dǎo)者兼任教師的試驗(yàn)——六西格瑪法全面推廣項(xiàng)目。 經(jīng)挑選的15000名具有潛力的中層管理者，先經(jīng)專家培訓(xùn)六西格瑪?shù)幕A(chǔ)理論和工具，成為“黑帶”全職教師，再被派到公司各個(gè)部門脫產(chǎn)兩年，向30萬員工傳授并領(lǐng)導(dǎo)兩萬多個(gè)運(yùn)用項(xiàng)目。 他們與員工一起用這些工具發(fā)現(xiàn)和診斷問題，尋求優(yōu)化流程和提高質(zhì)量的解決方案。,二、有效的組織學(xué)習(xí)方式

7、 ——行動學(xué)習(xí)（AL）,行動學(xué)習(xí)三要素： ·參與者、 ·問題 ·分享小組,發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,實(shí)施方案,績效提升能力提升,參與者,,,促進(jìn)師指導(dǎo)、小組分享,行動學(xué)習(xí)基本原則,１）將企業(yè)面臨的疑難問題作為主題內(nèi)容;２）需要促進(jìn)師(facilitator)的指導(dǎo)和幫助;３）行動學(xué)習(xí)的過程以反思和分享為主；４）行動學(xué)習(xí)要形成解決方案；５）行動學(xué)習(xí)不是一次性活動，而是一個(gè)

8、“反思－－行動－－再反思－－再行動”的不斷循環(huán)過程．,行動學(xué)習(xí)法的特點(diǎn)：,1、將學(xué)習(xí)和實(shí)踐問題聯(lián)系起來;2、得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持; 3、讓項(xiàng)目參加者作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起去接受培訓(xùn);4、指定教練(促進(jìn)師); 5、以實(shí)際應(yīng)用來代替純粹的教室學(xué)習(xí).,1、IBM公司的案例、,行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目的四大目標(biāo):1) 加強(qiáng)對IBM新戰(zhàn)略的理解及新價(jià)值觀的分享;2) 建立全球人際網(wǎng)絡(luò)與學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò);3) 發(fā)展參與者戰(zhàn)略性和全球性領(lǐng)導(dǎo)能力;4) 提升變革

9、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力.,四大目標(biāo)-----創(chuàng)造奇跡的核心所在!,項(xiàng)目的參與者: 來自不同地域、不同職能部門的高、中級管理者.項(xiàng)目的主題確定: 以自己提出的令他們吃不香、睡不著、目前尚未解決的實(shí)際工作中的重要問題為基礎(chǔ),經(jīng)CEO最后確定.,行動學(xué)習(xí)立足于:通過解決實(shí)際的重大問題直接服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和改進(jìn)績效,同時(shí)訓(xùn)練參與者的思考與行動的能力!,項(xiàng)目實(shí)施: 每年計(jì)劃6期,每期持續(xù)兩周; 每期的參與者分成三個(gè)小組,

10、每組約8人,并配有一位專職外部促進(jìn)師進(jìn)行指導(dǎo); 各組分別研究同一個(gè)主題,在項(xiàng)目結(jié)束前一天,分別向郭士納及其他高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方案. 有時(shí)允許各組之間相互交流經(jīng)驗(yàn)以實(shí)現(xiàn)智慧的整合.,行動學(xué)習(xí)的成功因素 -------CEO親自參與!!!,IBM行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目成果總結(jié),1) 徹底改變過去的學(xué)習(xí)模式;2) 實(shí)現(xiàn)了任務(wù)與學(xué)習(xí)的平衡發(fā)展;3) 參加者更好地理解和接受公司的新戰(zhàn)略;4) 行為的改變.,2、百事可樂公司的

11、行動學(xué)習(xí),公司開設(shè)培養(yǎng)高級管理人才的行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目:每期5天,由9位來自不同部門的主管參加;參加者都自帶一個(gè)題目(如:如何為部門減少開支?怎樣提高增長?等等);全學(xué)習(xí)班的人一起討論、研究所有的項(xiàng)目,得出解決方案，并且CEO親自參加;會后主管們回到崗位上執(zhí)行這些項(xiàng)目;6天以后再回來開3天會總結(jié)、交流結(jié)果……,三、學(xué)習(xí)型組織是精簡、扁平化、更具靈活性的組織,管理大師彼得·杜拉克指出： 組織不良最常見、也是最嚴(yán)重的病癥，

12、便是管理層次的劃分太多。 組織結(jié)構(gòu)上的一項(xiàng)基本原則是：盡量減少管理的層次，盡量鑄制一條最短的指揮鏈條。,學(xué)習(xí)型企業(yè)——扁平化,,美國卡尼公司調(diào)查顯示： 優(yōu)勝企業(yè)的組織層次比失敗企業(yè)少3.9層,信息失真情況實(shí)例,最初的信息,,董事會 100%,副總裁

13、 63%,部門主管 56%,工廠經(jīng)理 40%,第一線工長 30%,職工 20%,,最終的信息,1、GE公司案例、,杰克

14、3;韋爾奇在1981年上任后，首先根治大公司的“恐龍癥”：管理層次12級減至5級；砍掉350多個(gè)部門；130位副總裁減至13位事業(yè) 部總裁；員工40萬人減至27萬。,GE的韋爾奇的比喻：,“我把公司比喻成一幢樓房，在我看來，地板好比組織的層級，房屋的墻壁則如同各職能部門之間的障礙：公司為了獲得最佳的經(jīng)營效果，就必須將這些地板和墻壁拆除，以便創(chuàng)造出一個(gè)開放的空

15、間。在這個(gè)空間中，各種各樣的想法都能自由流動，而不受任何等級或職能的限制”。,,,·12年里銷售收入增長了兩倍半； ·稅后凈利潤翻了3番； ·《金融世界》稱韋爾奇為“最佳總裁”。,總裁,,13位副總裁,各職能總經(jīng)理,各部門、區(qū)域經(jīng)理,一線職工,2、AT&T公司案例,1988年，公司需要縮減一半的開發(fā)無繩電話的時(shí)間。 原有的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)是：研發(fā) 制造 營銷 銷售 現(xiàn)在

16、，從各職能部門抽出人員組成團(tuán)隊(duì)，共同進(jìn)行市場調(diào)研、確定每一件產(chǎn)品的成本、特色、外觀與性能。 結(jié)果是：一半的開發(fā)時(shí)間，更好的質(zhì)量，更低的成本。,,,,四、學(xué)習(xí)型組織是能夠不斷創(chuàng)新的組織,組織學(xué)習(xí)力體現(xiàn)在——A、組織能夠不斷催生新創(chuàng)意B、新創(chuàng)意、新知識能夠在組織內(nèi)快速傳播、共享和應(yīng)用杰克·韋爾奇： “我的工作是傾聽、尋找、思考和傳播新意，讓員工接觸好的創(chuàng)意與學(xué)習(xí)楷模……”,1、3M公司的創(chuàng)新之輪,鼓勵大膽創(chuàng)新、

17、容忍失敗、愿與他人分享的文化；資源支持：允許研究人員有15%的時(shí)間進(jìn)行他們喜愛的任何創(chuàng)新計(jì)劃；高達(dá)5萬美金的原創(chuàng)獎金和內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)投資基金；績效目標(biāo)：規(guī)定每個(gè)部門年銷售額的至少30%應(yīng)該來自最近4年推出的新產(chǎn)品；,激勵機(jī)制：“卡爾頓協(xié)會”、“技術(shù)分享獎”、“黃金階梯獎”、利潤分成計(jì)劃；顧客導(dǎo)向：派出“問題解決小組”了解顧客的問題和需求……傳播機(jī)制：公司科技分享獎、技術(shù)研討會、新產(chǎn)品展覽會……結(jié)果：公司自1902年至今100多年來

18、，成功發(fā)明并制造出6萬多種產(chǎn)品，平均每年都有600種產(chǎn)品問世！,2、三星電子的創(chuàng)新機(jī)制,鼓勵基層主管和員工根據(jù)自己的新構(gòu)想自發(fā)組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研發(fā)；基層員工可盡情構(gòu)思新做法并自主地執(zhí)行；新構(gòu)思經(jīng)上級主管批示后，便會推廣至全公司；對好的創(chuàng)意，公司高層提供“3個(gè)M（資金、人力與機(jī)器設(shè)備）的支持”……,成功推廣FMS到全公司的案例,1990年，三星公司新主席李建熙開始推行一項(xiàng)被他稱為“全心投入”的措施以解決制造系統(tǒng)的問題。公司采用標(biāo)桿

19、學(xué)習(xí)的方式從日本及美國企業(yè)學(xué)習(xí)FMS技術(shù)，將原有生產(chǎn)線再造為FMS。先在微波爐廠試點(diǎn)。結(jié)果：6個(gè)月建成，使原來長度達(dá)606米的生產(chǎn)線減為65米；每臺微波爐的制造時(shí)間從原來182分鐘縮減為25分鐘；并且新生產(chǎn)線每天可轉(zhuǎn)換生產(chǎn)4、5種不同產(chǎn)品。,組織學(xué)習(xí)必須打破各種界限,外部界限——（與供應(yīng)商、客戶的）戰(zhàn)略聯(lián)盟、研討會、樹標(biāo)桿層級界限——基層員工參與決策、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、充分授權(quán)部門/地區(qū)界限——將原項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員委派到其它地方負(fù)責(zé)該項(xiàng)目在

20、當(dāng)?shù)氐膶?shí)施；時(shí)間界限——高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)不懈地倡導(dǎo)、推進(jìn)。,五、人本管理與學(xué)習(xí)型組織,人本管理所謂人本管理就是基于科學(xué)的人性觀基礎(chǔ)上的“以人為中心”的管理，人本管理是文化管理運(yùn)作和實(shí)踐的核心，它要求理解人，尊重人，充分發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。作為一種現(xiàn)代管理方式，相對于傳統(tǒng)的管理方式而言，它是一種根本性的跨越，是更高層次的管理方式。,人本管理內(nèi)容,1、“以人為本”是品牌的核心價(jià)值觀2.、人是管理的核心因素3.、員工是管理主客

21、體的統(tǒng)一4、 鼓勵員工參與組織的民主管理,基本要素,以人性為核心，人本管理有企業(yè)人、環(huán)境、文化及價(jià)值觀四項(xiàng)基本要素。1．企業(yè)人 在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。在管理的主體和客體之間有著人、財(cái)、物、信息等管理活動和管理聯(lián)系，正是這些活動才使企業(yè)管理的主體與客體發(fā)生著緊密依存、相互聯(lián)系的管理關(guān)系。管理關(guān)系是人的關(guān)系，首要的管理是對人的管理。,,2．管理環(huán)境管理活動是在企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境與錯綜復(fù)雜的人

22、際關(guān)系環(huán)境兩者相復(fù)合的系統(tǒng)中進(jìn)行，這些綜合起來就叫作管理的環(huán)境3．文化背景（1）現(xiàn)代企業(yè)文化的構(gòu)成（2）企業(yè)文化的功能,,4．價(jià)值觀現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準(zhǔn)則。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)價(jià)值觀經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變：第第一階段是最大利潤價(jià)值觀；二階段是經(jīng)營利潤合理價(jià)值觀，即在合理利潤條件下企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；第三階段是企業(yè)與社會互利的價(jià)值觀，即在確定的利潤水平上把員

23、工、企業(yè)、社會的利益統(tǒng)籌考慮，也就是把社會責(zé)任看作企業(yè)價(jià)值體系中不可缺少的部分。,總結(jié)：,人本管理，既是管理學(xué)研究的老問題，又是1個(gè)處于不斷發(fā)展之中，不斷豐富其自身內(nèi)涵的新問題。由于這一超現(xiàn)實(shí)的哲學(xué)命題在實(shí)施過程中受到企業(yè)價(jià)值觀、人是趨利避害的錯誤觀點(diǎn)、勞動者財(cái)產(chǎn)權(quán)的剝奪、人力資源管理職能的局限性等現(xiàn)實(shí)條件的制約而難以落到實(shí)處，所以真正徹底地將人本管理貫徹到底，在現(xiàn)階段是有難度,基于人本管理的學(xué)習(xí)型組織,基于人本管理的學(xué)習(xí)型組織是建立在

24、人本主義心理學(xué)理論和多年人本管理實(shí)踐基礎(chǔ)之上的全新的組織模式基礎(chǔ)人本的學(xué)習(xí)型組織的核心是以人為本，以組織和成員共同成長，共同創(chuàng)造美好前景的人本主義理念為基本特征。,學(xué)習(xí)型組織為人本管理增添了新的內(nèi)涵和指明了新的方向,在學(xué)習(xí)型組織中，以人為本的管理理念和內(nèi)涵更加深刻化，并增添了新的內(nèi)容，這表現(xiàn)為，加深了對人性實(shí)質(zhì)的看法，使人們擺脫了經(jīng)紀(jì)人假設(shè)的制約，使人得需要的最高層次——自我實(shí)現(xiàn)得以具體化和付諸實(shí)現(xiàn)，這就是要“活出生命的意義，自我超越