組織架構(gòu)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義

1、組織架構(gòu)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義——以通用公司為例摘要：摘要：所謂組織架構(gòu)，也就是通過(guò)界定組織的資源和信息流動(dòng)的程序，明確組織內(nèi)部成員個(gè)人相互之間關(guān)系的性質(zhì)，使每個(gè)成員在這個(gè)組織中，具有什么地位、擁有什么權(quán)力、承擔(dān)什么責(zé)任、發(fā)揮什么作用。企業(yè)作為一個(gè)特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，有一個(gè)完善的，并且根據(jù)實(shí)際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標(biāo)體系，是其存在和發(fā)展的前提。只有根據(jù)實(shí)際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標(biāo)體系，才能把更多的人吸引和穩(wěn)定在這個(gè)特定的社會(huì)組織

2、之中。提供的一個(gè)共同約定的框架。在經(jīng)濟(jì)全球化的情況下，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始不斷走出國(guó)門(mén)，在國(guó)際市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)，努力發(fā)展，而面對(duì)這越來(lái)越龐大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，如何構(gòu)建一個(gè)良好的組織架構(gòu)，使得每個(gè)成員都能盡可能發(fā)揮自己的才華，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，成為一個(gè)不得不認(rèn)真研究的問(wèn)題。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)全球化組織架構(gòu)走出去通用電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛(ài)迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國(guó)際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公

3、司大發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)財(cái)，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門(mén)——無(wú)線(xiàn)電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個(gè)子公司，即美國(guó)無(wú)線(xiàn)電公司，幾乎獨(dú)占了美國(guó)的無(wú)線(xiàn)電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤(rùn)額急劇增長(zhǎng)。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，到1976年底，它在24個(gè)國(guó)家共擁有113家制造廠(chǎng)，成為一個(gè)龐大的跨國(guó)公司。但是快速的發(fā)展也帶來(lái)了極為嚴(yán)重的問(wèn)題。為了滿(mǎn)足

4、日益龐大的市場(chǎng)需求，通用設(shè)置了太多的工廠(chǎng)與分公司，從而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，職能重疊，信息滯緩，等級(jí)森嚴(yán)，管理失效；不分優(yōu)劣的搶占市場(chǎng)，不僅樹(shù)立了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還分散了研究基金，使得沒(méi)有一種產(chǎn)品占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，在與各大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中疲于奔命，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷下滑。而公司內(nèi)部官僚氣息濃厚，很多意見(jiàn)無(wú)法反映給高層，公司內(nèi)部暮氣沉沉，缺乏發(fā)展的動(dòng)力。甚至差點(diǎn)逼走了后來(lái)拯救通用的第八任總裁杰克.韋爾奇。杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進(jìn)入通用時(shí)，他就已

5、經(jīng)嘗到這種體制的惡果，因此上任伊始便大刀闊斧的改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來(lái)8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門(mén)，賣(mài)掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。而當(dāng)時(shí)正是IBM等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，杰克韋爾奇的做法引來(lái)了大多數(shù)人的質(zhì)疑和反感，但是他不為所動(dòng)，依舊鐵腕的執(zhí)

6、行著裁員政策。但是這恰恰就是杰克韋爾奇的管理精華所在——數(shù)一數(shù)二原則。即任何事業(yè)部門(mén)存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。對(duì)比通用公司的成功案例，我們不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)中國(guó)也有許多類(lèi)似的情況，特別是在國(guó)有的大中型企業(yè)，機(jī)構(gòu)臃腫的程度甚至比通用電氣有過(guò)之而無(wú)不及，大量領(lǐng)導(dǎo)的職位的設(shè)立不僅使得職能重疊，分工不明，互相推諉。還造成了令出多頭，收入差距懸殊，嚴(yán)重影響了工人工作的積極性。有些類(lèi)似于重慶鋼鐵、酒鋼宏興、云南

7、銅業(yè)和錫業(yè)股份等的國(guó)企，常年虧損，需要國(guó)家不停地財(cái)政補(bǔ)貼才能持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，競(jìng)爭(zhēng)力之差可見(jiàn)一般。多層次的管理可以明確工作效率責(zé)任與分工，防止集權(quán)主義的出現(xiàn)，在一定條件下能夠加快工作效率，但是過(guò)多管理機(jī)構(gòu)的存在則會(huì)使職權(quán)重疊，反而拖累了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，因此現(xiàn)在許許多多的企業(yè)都開(kāi)始追求扁平化的管理層次和去中心化的管理模式。以期獲得快速的反應(yīng)速度和處理效率，這在信息化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)中顯得尤為重要。但是扁平化的管理也并不是完美無(wú)缺的，機(jī)構(gòu)與人員的削減

8、意味著用更少的人去處理更多的任務(wù)，工作量無(wú)疑加大了不少。而且管理層接觸到基層的4、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門(mén)、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對(duì)等。而同時(shí)企業(yè)組織架構(gòu)也包含三個(gè)方面的內(nèi)容：即單位、部門(mén)和崗位的設(shè)置。企業(yè)組織單位、部門(mén)和崗位的設(shè)置，不是把一個(gè)企業(yè)組織分成幾個(gè)部分，而是企業(yè)作為一個(gè)服務(wù)于特定目標(biāo)的組織，必須由幾個(gè)相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進(jìn)行分割，而是整體

9、為了達(dá)到特定目標(biāo)，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。1、各個(gè)單位、部門(mén)和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。這是對(duì)各個(gè)部分的目標(biāo)功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分，沒(méi)有不可或缺的目標(biāo)功能作用，就像人的尾巴一樣會(huì)萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機(jī)體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。2、單位、部門(mén)和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。這就是界定各個(gè)部分在發(fā)揮作用時(shí)，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補(bǔ)充、替代的關(guān)系。這三個(gè)問(wèn)題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決

10、第一個(gè)問(wèn)題的同時(shí)，實(shí)際上就已經(jīng)解決了后面兩個(gè)問(wèn)題。但作為一大項(xiàng)工作，三者存在一種彼此承接的關(guān)系。我們要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行規(guī)范分析，其重點(diǎn)是第一個(gè)問(wèn)題，后面兩個(gè)問(wèn)題是對(duì)第一個(gè)問(wèn)題的進(jìn)一步展開(kāi)。3、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的要求。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，如果沒(méi)有一個(gè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范分析工具，就會(huì)陷入眾說(shuō)紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化，也就是要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備、子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配合理、系統(tǒng)功能部門(mén)及崗位權(quán)責(zé)匹配、管理跨度合理四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

11、。我認(rèn)為解決企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，進(jìn)而強(qiáng)化管理執(zhí)行的方法具有普遍性，大體上說(shuō)有以下3點(diǎn)：1、充分授權(quán)。授權(quán)即可以說(shuō)是集權(quán)到分權(quán)，實(shí)際上就是在U型企業(yè)結(jié)構(gòu)和H型企業(yè)結(jié)構(gòu)之間進(jìn)行權(quán)衡。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍，機(jī)構(gòu)設(shè)置，員工分布來(lái)確定集權(quán)與分權(quán)。不授權(quán)則使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)死板，放權(quán)過(guò)度則會(huì)使各部門(mén)自主為政。2、直接并購(gòu)。這個(gè)是指先企業(yè)兼并，然后把別的企業(yè)的整套管理體系接到自己的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)樹(shù)狀圖的最下端。這是形成M型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的便捷方法。新希望集團(tuán)在組

12、織擴(kuò)張時(shí)也用了這種方法，比如與山東六和集團(tuán)，陜西石羊集團(tuán)等地方企業(yè)進(jìn)行合資，把他們直接納入自己的企業(yè)結(jié)構(gòu)，省去了很多組織調(diào)整，人事任命等方面的麻煩。3、外部監(jiān)督。監(jiān)督機(jī)構(gòu)要在企業(yè)組織內(nèi)具有一定的獨(dú)立性，在國(guó)外多由專(zhuān)業(yè)監(jiān)理人員完成，很多上市公司會(huì)請(qǐng)一些名譽(yù)較高的經(jīng)濟(jì)人士擔(dān)任這一工作。但我認(rèn)為這始終容易造成監(jiān)守自盜，所以我比較推崇來(lái)自外部并在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)扎根的監(jiān)督方式，最典型的就是私營(yíng)企業(yè)中的設(shè)立黨團(tuán)組織和工會(huì)。西方企業(yè)中也多有工會(huì)，但企