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文檔簡介
1、組織架構(gòu)對于企業(yè)發(fā)展的重要意義——以通用公司為例摘要:摘要:所謂組織架構(gòu),也就是通過界定組織的資源和信息流動的程序,明確組織內(nèi)部成員個人相互之間關(guān)系的性質(zhì),使每個成員在這個組織中,具有什么地位、擁有什么權(quán)力、承擔(dān)什么責(zé)任、發(fā)揮什么作用。企業(yè)作為一個特定的社會經(jīng)濟組織,有一個完善的,并且根據(jù)實際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標體系,是其存在和發(fā)展的前提。只有根據(jù)實際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標體系,才能把更多的人吸引和穩(wěn)定在這個特定的社會組織
2、之中。提供的一個共同約定的框架。在經(jīng)濟全球化的情況下,越來越多的中國企業(yè)開始不斷走出國門,在國際市場上參與競爭,努力發(fā)展,而面對這越來越龐大的經(jīng)營規(guī)模,如何構(gòu)建一個良好的組織架構(gòu),使得每個成員都能盡可能發(fā)揮自己的才華,推動企業(yè)的進一步發(fā)展,成為一個不得不認真研究的問題。關(guān)鍵詞:關(guān)鍵詞:經(jīng)濟全球化組織架構(gòu)走出去通用電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中,這家公
3、司大發(fā)戰(zhàn)爭財,獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術(shù)部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中,以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè),攫取了許多企業(yè)的股份,到1976年底,它在24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。但是快速的發(fā)展也帶來了極為嚴重的問題。為了滿足
4、日益龐大的市場需求,通用設(shè)置了太多的工廠與分公司,從而導(dǎo)致機構(gòu)臃腫,職能重疊,信息滯緩,等級森嚴,管理失效;不分優(yōu)劣的搶占市場,不僅樹立了許多競爭對手,還分散了研究基金,使得沒有一種產(chǎn)品占據(jù)市場優(yōu)勢,在與各大企業(yè)的競爭中疲于奔命,經(jīng)營業(yè)績不斷下滑。而公司內(nèi)部官僚氣息濃厚,很多意見無法反映給高層,公司內(nèi)部暮氣沉沉,缺乏發(fā)展的動力。甚至差點逼走了后來拯救通用的第八任總裁杰克.韋爾奇。杰克深知官僚主義和冗員的惡果,從他第一年進入通用時,他就已
5、經(jīng)嘗到這種體制的惡果,因此上任伊始便大刀闊斧的改革內(nèi)部管理體制,減少管理層次和冗員,將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次,并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間,砍掉了25%的企業(yè),削減了10多萬份工作,將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門,賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn),并新添置了180億美元的資產(chǎn)。而當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候,杰克韋爾奇的做法引來了大多數(shù)人的質(zhì)疑和反感,但是他不為所動,依舊鐵腕的執(zhí)
6、行著裁員政策。但是這恰恰就是杰克韋爾奇的管理精華所在——數(shù)一數(shù)二原則。即任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”,否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。對比通用公司的成功案例,我們不難發(fā)現(xiàn)其實中國也有許多類似的情況,特別是在國有的大中型企業(yè),機構(gòu)臃腫的程度甚至比通用電氣有過之而無不及,大量領(lǐng)導(dǎo)的職位的設(shè)立不僅使得職能重疊,分工不明,互相推諉。還造成了令出多頭,收入差距懸殊,嚴重影響了工人工作的積極性。有些類似于重慶鋼鐵、酒鋼宏興、云南
7、銅業(yè)和錫業(yè)股份等的國企,常年虧損,需要國家不停地財政補貼才能持續(xù)經(jīng)營下去,競爭力之差可見一般。多層次的管理可以明確工作效率責(zé)任與分工,防止集權(quán)主義的出現(xiàn),在一定條件下能夠加快工作效率,但是過多管理機構(gòu)的存在則會使職權(quán)重疊,反而拖累了企業(yè)的經(jīng)營效率,因此現(xiàn)在許許多多的企業(yè)都開始追求扁平化的管理層次和去中心化的管理模式。以期獲得快速的反應(yīng)速度和處理效率,這在信息化時代的競爭中顯得尤為重要。但是扁平化的管理也并不是完美無缺的,機構(gòu)與人員的削減
8、意味著用更少的人去處理更多的任務(wù),工作量無疑加大了不少。而且管理層接觸到基層的4、職權(quán)結(jié)構(gòu):是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。而同時企業(yè)組織架構(gòu)也包含三個方面的內(nèi)容:即單位、部門和崗位的設(shè)置。企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置,不是把一個企業(yè)組織分成幾個部分,而是企業(yè)作為一個服務(wù)于特定目標的組織,必須由幾個相應(yīng)的部分構(gòu)成,就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割,而是整體
9、為了達到特定目標,必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。1、各個單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分,沒有不可或缺的目標功能作用,就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工,但卻是一種有機體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯,也可以用于呼吸。2、單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。這就是界定各個部分在發(fā)揮作用時,彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補充、替代的關(guān)系。這三個問題是緊密聯(lián)系在一起的,在解決
10、第一個問題的同時,實際上就已經(jīng)解決了后面兩個問題。但作為一大項工作,三者存在一種彼此承接的關(guān)系。我們要對組織架構(gòu)進行規(guī)范分析,其重點是第一個問題,后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。3、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的要求。對于這個問題,如果沒有一個組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范分析工具,就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化,也就是要達到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備、子系統(tǒng)功能擔(dān)負分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權(quán)責(zé)匹配、管理跨度合理四個標準
11、。我認為解決企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題,進而強化管理執(zhí)行的方法具有普遍性,大體上說有以下3點:1、充分授權(quán)。授權(quán)即可以說是集權(quán)到分權(quán),實際上就是在U型企業(yè)結(jié)構(gòu)和H型企業(yè)結(jié)構(gòu)之間進行權(quán)衡。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍,機構(gòu)設(shè)置,員工分布來確定集權(quán)與分權(quán)。不授權(quán)則使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)死板,放權(quán)過度則會使各部門自主為政。2、直接并購。這個是指先企業(yè)兼并,然后把別的企業(yè)的整套管理體系接到自己的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)樹狀圖的最下端。這是形成M型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的便捷方法。新希望集團在組
12、織擴張時也用了這種方法,比如與山東六和集團,陜西石羊集團等地方企業(yè)進行合資,把他們直接納入自己的企業(yè)結(jié)構(gòu),省去了很多組織調(diào)整,人事任命等方面的麻煩。3、外部監(jiān)督。監(jiān)督機構(gòu)要在企業(yè)組織內(nèi)具有一定的獨立性,在國外多由專業(yè)監(jiān)理人員完成,很多上市公司會請一些名譽較高的經(jīng)濟人士擔(dān)任這一工作。但我認為這始終容易造成監(jiān)守自盜,所以我比較推崇來自外部并在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)扎根的監(jiān)督方式,最典型的就是私營企業(yè)中的設(shè)立黨團組織和工會。西方企業(yè)中也多有工會,但企
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