質(zhì)量管理干貨

1、質(zhì)量管理干貨：為什么我們總是質(zhì)量問題不斷質(zhì)量管理干貨：為什么我們總是質(zhì)量問題不斷進(jìn)入質(zhì)量管理的圈子已十年了，回首往事的時候，總覺得心里塞了點什么不吐不快，于是我想到了“為什么我們總是質(zhì)量問題不斷”。每一天，我們很多人，都在解決質(zhì)量問題和預(yù)防質(zhì)量問題中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢度過，基本上隔幾天我們就編造或者優(yōu)化我們的制度文件，試圖彌補漏洞；可隨著文件、制度、流程越來越多，質(zhì)量管理體系越來越臃腫，我們卻無奈地發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量問題一直不斷發(fā)生或復(fù)發(fā)，這究竟是為什么

2、呢？一般企業(yè)每個禮拜至少發(fā)生1次質(zhì)量問題或事件，而有些企業(yè)業(yè)績卻在這樣的情況下不斷提升，這是奇跡，是所有人共同創(chuàng)造的奇跡。一、質(zhì)量管理者的奢望當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題的時候，我們總是試圖讓自己相信“是質(zhì)量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負(fù)責(zé)質(zhì)量的團隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問題，于是問題會更加復(fù)雜更加撲朔迷離，解決了是應(yīng)該的，解決不徹底就是不對的。天長日久質(zhì)量管理者覺得：質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，管控不善，

3、每個月總有那么幾天異常要處理；質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，沒事的時候沒人記得你，一有問題，第一個想到你；質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，解決了燃眉之急，可成績很難讓人看到；質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，有問題了拿來就用，用完了有多遠(yuǎn)丟多遠(yuǎn)。……質(zhì)量管理是一部血淚史，是質(zhì)量人的墳?zāi)?。于是，質(zhì)量管理者們奢望：“我有一個夢想，能夠與企業(yè)共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽和贊賞”。二、什么是質(zhì)量問題？“質(zhì)量成為一個問題，實際上是因為我們把質(zhì)量和數(shù)量作了一個分離，是因為我們

4、把它變成一個和交付、成本相對立的東西?！覀兺言S多的事情都當(dāng)成了質(zhì)量的問題。而面對質(zhì)量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責(zé)任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它?！闭f一個故事：多年以前，我們的先驅(qū)者克勞士比先生在做ITT（原國際電報電話公司，現(xiàn)已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（負(fù)責(zé)質(zhì)量）時，在一次高層會議上說：“……根本沒有所謂的‘質(zhì)量問題’。我們質(zhì)量人員從來不去設(shè)計一件產(chǎn)品

5、，從來不去采購一個產(chǎn)品，從來不去銷售一件產(chǎn)品，從來不去制造一件產(chǎn)品……”“我們是干什么的呢？我們只是幫助你們解決問題的。當(dāng)然，千萬不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決，更不要奢望我們每個人會點金術(shù)，所到之處手到病除，解決所有的問題?！薄拔铱梢郧宄馗嬖V各位，根本沒就有所謂的‘質(zhì)量問題’！我們應(yīng)該學(xué)會一種方法，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做‘質(zhì)量問題’，把什么亂七八糟的東西都往‘質(zhì)量問題’的筐里扔，而是要從問題的

6、出處和來源為它命名。”“我們有的只是銷售問題、市場問題、設(shè)計問題、制造問題、安裝問題、采購問題、物流問題和服務(wù)問題……?！薄拔覀兗瘓F真正的質(zhì)量殺手，不是我們，而是在座的各位，負(fù)責(zé)銷售的、負(fù)責(zé)設(shè)計的、負(fù)責(zé)采購的、負(fù)責(zé)物流的、負(fù)責(zé)安裝的、負(fù)責(zé)制造的、負(fù)責(zé)服務(wù)的……?！笨赐炅?，質(zhì)量人坦然了，原來根本沒有質(zhì)量問題，原來所有問題都是別人造成的，原來有問題了可以找負(fù)責(zé)部門去，多簡單哪。三、工作中面對“質(zhì)量問題”，我們學(xué)會了什么？老員工們長期在一線同

7、“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質(zhì)疑檢查進(jìn)展，喜歡懷疑別人的準(zhǔn)確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求……引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎么做”結(jié)果出問題了，怎么辦？于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監(jiān)督。我們又學(xué)會了溝通這種“過程方法”—質(zhì)量管理八大原則第四條。好吧，學(xué)了“過程方法”，我們有效溝通，制定目標(biāo)，照章辦事，該沒什么大問題了吧？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：我們問誰愿意買有瑕疵的手機

8、？答復(fù)是沒有人。我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復(fù)是沒人有。我們問誰愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺有瑕疵的寶馬？答復(fù)是沒有人。我們接著問誰對著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？答復(fù)卻變成了各種各樣“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……臺企有個說法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒幾個還記得的，為什么？因為，我們都忘了企業(yè)是以人為本的，要在制

9、定目標(biāo)中員工參與，讓全員積極地尋求改進(jìn)的機會，讓員工積極地尋求增加知識和經(jīng)驗的機遇，為員工個人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件……好了，我們又知道了“全員參與”質(zhì)量管理八大原則的第三條。照著做吧，針對每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標(biāo)準(zhǔn)的管理機制，對機制的漏洞不斷完善，這就是“管理的系統(tǒng)方法、和持續(xù)改進(jìn)”質(zhì)量管理八大原則的第五、六條；可為什么問題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒有起到應(yīng)有的作用？原因發(fā)生在哪里？六、原因發(fā)生在哪里？有一次，我

10、們發(fā)生了一個問題（真事），產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，我們逐項采取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴(yán)重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？于是我們推翻了以往的判斷，把產(chǎn)品X光、切片，在生產(chǎn)過程中做“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物）檢查，最后發(fā)現(xiàn)，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對改進(jìn)的點錯了，重新根據(jù)知道的真實情況制定改善方案，立即解決。事實說明，我們有些

11、人在遇到問題的時候，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題。故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實做決策”質(zhì)量管理八大原則的第七條。我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔(dān)責(zé)任；然后，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大，因為大家都在用同樣幾個品牌供方的東西，成本

12、下不來合格率上不去，抱怨抱怨的就習(xí)慣了也就不抱怨了；然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設(shè)備，選擇別人產(chǎn)品”；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。七、究竟誰是誰的供方？在網(wǎng)絡(luò)上隨便搜索一下，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評價辦法，參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供應(yīng)商評價規(guī)則和審核標(biāo)準(zhǔn)。但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒有合格