二次創(chuàng)業(yè)的四大驚險(xiǎn)轉(zhuǎn)換

1、二次創(chuàng)業(yè)的四大驚險(xiǎn)轉(zhuǎn)換如果說(shuō)全球危機(jī)與金融海嘯有什么“好處”的話(huà)，那就是它會(huì)讓所有不具備真正競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)加速死亡，同時(shí)也讓那些有機(jī)會(huì)勝出的企業(yè)加壓改造。危機(jī)好似一套“二次創(chuàng)業(yè)”的加速器。企業(yè)從初次創(chuàng)業(yè)向二次創(chuàng)業(yè)，至少會(huì)遇到四大風(fēng)險(xiǎn)臺(tái)階，應(yīng)給予特別關(guān)注。一、戰(zhàn)略聚焦與定位一、戰(zhàn)略聚焦與定位十年生聚，“聚”為其本。中國(guó)企業(yè)往往不是死于機(jī)會(huì)稀缺，而是死于企業(yè)內(nèi)耗。更準(zhǔn)確地說(shuō)，是死于戰(zhàn)略不聚焦、不定型。企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)成功后如果戰(zhàn)略不聚焦，繼續(xù)“機(jī)

2、會(huì)導(dǎo)向”習(xí)慣，老板指哪打哪，擁有專(zhuān)長(zhǎng)的人才又如何很好地發(fā)揮自己的長(zhǎng)處？如房地產(chǎn)業(yè)的能人到了煤礦就立刻會(huì)成為累贅，找不到價(jià)值點(diǎn)，難有施展。如果戰(zhàn)略長(zhǎng)期不聚焦，會(huì)使企業(yè)里有專(zhuān)長(zhǎng)的人看不到自己的前景，從而缺乏安全感，就常常會(huì)熱衷于內(nèi)耗與內(nèi)斗。在這種模式下的企業(yè)進(jìn)而會(huì)形成逆向淘汰，而不斷淘汰掉的，一定都是有各種專(zhuān)長(zhǎng)的能人。企業(yè)發(fā)展，人才第一。而戰(zhàn)略不定型，人事安排也常是動(dòng)蕩不安，經(jīng)常被無(wú)端調(diào)整。老板的定位不清，讓企業(yè)內(nèi)部的人無(wú)所適從，最終危害的

3、是企業(yè)發(fā)展。以我們大量咨詢(xún)顧問(wèn)工作的經(jīng)驗(yàn)看，如是者幾番下來(lái)，最后留在企業(yè)的只會(huì)有三類(lèi)人：第一類(lèi)是萬(wàn)金油，什么都會(huì)什么都不專(zhuān)，指哪打哪，但是哪都打不下來(lái)；第二類(lèi)是老板的隨從，充當(dāng)老板的下手；第三類(lèi)就是玩政治的人，極其擅長(zhǎng)平衡各種關(guān)系而非辦事。很多中國(guó)企業(yè)，都是一抓一大把的所謂“通才”，二次創(chuàng)業(yè)又如何能有成功率？既然“不懂得聚焦與定位”是中國(guó)企業(yè)的通病，那么如何有效篩選“機(jī)會(huì)”、如何抵擋有礙于企業(yè)戰(zhàn)略聚焦的“機(jī)會(huì)性誘惑”，就成了二次創(chuàng)業(yè)期企

4、業(yè)生死的關(guān)鍵命題之一。二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)在渡過(guò)了生存關(guān)口以后，最重要的就是戰(zhàn)略的再聚焦和再提煉，先搞清楚今后干什么，才能聚到一批職業(yè)的專(zhuān)門(mén)人才。因此，二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略聚焦與定位是首務(wù)之急。二、二次創(chuàng)業(yè)的管理思想提煉二、二次創(chuàng)業(yè)的管理思想提煉在當(dāng)今企業(yè)人治化仍不可避免的時(shí)代，政治關(guān)系往往是企業(yè)運(yùn)行的最高形態(tài)。因此二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理思想提煉，就不可避免地聚焦于老板的世界觀(guān)、哲學(xué)觀(guān)的提煉。說(shuō)白了，就是老板到底想干嘛？到底怎么看自己的員工？而不要

5、很虛地說(shuō)什么“自我實(shí)現(xiàn)”。這直接涉及“一次創(chuàng)業(yè)”與“二次創(chuàng)業(yè)”間生死攸關(guān)的接口轉(zhuǎn)換。一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)不會(huì)去思考上述問(wèn)題，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)時(shí)人們無(wú)暇他顧，很多人與人之間的問(wèn)題因而都被掩蓋了。而企業(yè)的生存問(wèn)題一旦解決，大家稍微可以坐下喘口氣時(shí)，就開(kāi)始產(chǎn)生內(nèi)部博弈的空間。這時(shí)，當(dāng)今時(shí)代必有的“思想和價(jià)值多元化”問(wèn)題就會(huì)涌現(xiàn)出來(lái)。對(duì)此，每個(gè)面臨二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家有沒(méi)有真正思考？或者能不能思考清楚？并以此去反省和調(diào)整自己的行為？一個(gè)企業(yè)的實(shí)務(wù)理論影響著整個(gè)

6、企業(yè)的上層建筑，影響著把控企業(yè)發(fā)展方向的船舵構(gòu)造。由此所導(dǎo)出的，就是企業(yè)家怎么看待自己的企業(yè)，如何看待企業(yè)的員工，如何看待企業(yè)發(fā)展和員工的關(guān)系等問(wèn)題。隨著現(xiàn)在社會(huì)資源和機(jī)會(huì)的極大豐富以及人們價(jià)值觀(guān)的多元化，企業(yè)的管理越來(lái)越麻煩，其實(shí)問(wèn)題的核心就在于人心和管理思想文化的協(xié)調(diào)性上。一旦不能產(chǎn)生邏輯一致的文化，從老板到企業(yè)到員工，如果無(wú)法在這方面形成共識(shí)，這個(gè)企業(yè)就失去了最基本的組織凝聚力，二次創(chuàng)業(yè)就無(wú)從談起。大量例證均表明，企業(yè)邁過(guò)了一次創(chuàng)

7、業(yè)門(mén)檻后，很多問(wèn)題都會(huì)浮出水面。第一類(lèi)問(wèn)題三、整合運(yùn)營(yíng)體系的內(nèi)在邏輯三、整合運(yùn)營(yíng)體系的內(nèi)在邏輯這次南非世界杯的主題詞，就是“整體足球打敗單干足球”。整體的凝聚力是一種高檔次高能級(jí)智慧。同樣，如何把企業(yè)打造成一個(gè)整體，各個(gè)部分之間有機(jī)地進(jìn)行配合形成一致的目標(biāo)，也絕不簡(jiǎn)單。企業(yè)在能夠成為有機(jī)體之前，多是一個(gè)個(gè)機(jī)械體的拼湊，板塊和人都是老板相繼收羅的，他們之間并不存在天然的有機(jī)性聯(lián)系，不可能像人的五官與身體那般天然配套。因此，企業(yè)如果不通過(guò)主

8、觀(guān)設(shè)計(jì)，就很難配合好。所以，我們往往看到一個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和個(gè)人有自己的目標(biāo)，但是企業(yè)卻遠(yuǎn)沒(méi)形成合力。企業(yè)的外部一致性企業(yè)的外部一致性更復(fù)雜也更麻煩的，是企業(yè)、環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)者各方面的動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)層次。其核心在于經(jīng)營(yíng)模式和盈利模式的選擇問(wèn)題。而在企業(yè)的選擇和功能構(gòu)件組合上，第一是一定要有內(nèi)在一致的邏輯性；第二個(gè)是必須符合杜拉克的實(shí)務(wù)理論。如何選擇往往沒(méi)有是非對(duì)錯(cuò)，只看水平高下。但在現(xiàn)實(shí)中卻存在眾多的不一致，例如：企業(yè)家認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)是隨機(jī)、零散的

9、，卻反過(guò)來(lái)大規(guī)模投入；當(dāng)市場(chǎng)處于隨行就市狀態(tài)時(shí)，企業(yè)家卻跑去打集中廣告。此一類(lèi)例子屢見(jiàn)不鮮。如果公司產(chǎn)品已是成熟產(chǎn)品，在終極用戶(hù)那里產(chǎn)品基本同質(zhì)化、沒(méi)區(qū)別，其產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)已不在于打廣告，那么最該做的是一家家客戶(hù)去進(jìn)行品質(zhì)保障的推廣和宣傳。如果產(chǎn)品品質(zhì)一時(shí)上不來(lái)，那么就用我的服務(wù)，或者我的賬期去補(bǔ)充品質(zhì)?？傊袌?chǎng)是這樣的，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)安排卻是另外一個(gè)樣。這說(shuō)明企業(yè)家的實(shí)務(wù)理論有大問(wèn)題。也許企業(yè)家當(dāng)年剛剛起步時(shí)，視野內(nèi)并沒(méi)有大企業(yè)，只有到處

10、散亂的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)過(guò)境遷，超過(guò)一次創(chuàng)業(yè)門(mén)檻，企業(yè)家還是老眼光看問(wèn)題嗎？現(xiàn)在如果還是保持原樣，熱衷于零散的、不定向的捕捉，就會(huì)突然發(fā)現(xiàn)抓來(lái)的機(jī)會(huì)都不賺錢(qián)了。企業(yè)家的實(shí)務(wù)理論最好要每年盤(pán)點(diǎn)一次，做幾位一體的“一致性測(cè)試”，看看是不是應(yīng)該升級(jí)換代了。幼兒園看到的世界和初中、大學(xué)看到的世界是不一樣的。企業(yè)的內(nèi)部一致性企業(yè)的內(nèi)部一致性除了上述外部的實(shí)務(wù)理論的邏輯性，還要明確企業(yè)的內(nèi)在實(shí)務(wù)理論的一致性。這里必須運(yùn)用到整體的兩個(gè)層次。第一個(gè)層次是建立運(yùn)

11、營(yíng)體系的一致性，目標(biāo)責(zé)任、計(jì)劃、考核、人力資源要系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，從市場(chǎng)導(dǎo)入到市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)。說(shuō)白了，企業(yè)必須有目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)必需落實(shí)成各個(gè)部門(mén)的責(zé)任，各個(gè)部門(mén)需要圍繞你所承當(dāng)?shù)呢?zé)任對(duì)你的企業(yè)目標(biāo)作計(jì)劃，不僅有計(jì)劃保證，還要有配套的考核，以及過(guò)程中調(diào)整，連成整體。最前端就是組織的目標(biāo)輸入。很多企業(yè)是沒(méi)有目標(biāo)的，或者所定目標(biāo)是永遠(yuǎn)完成不了的假目標(biāo)，過(guò)程既沒(méi)有考核，也沒(méi)有調(diào)整，更沒(méi)有保證，年年做不成，年年都算了，自欺欺人。這方面的正面典型就是萬(wàn)科。萬(wàn)科導(dǎo)

12、入了西方的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，據(jù)我所知萬(wàn)科內(nèi)部從來(lái)不提中國(guó)式管理，而是精心打造了一個(gè)企業(yè)運(yùn)行的完備機(jī)器，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的所有人，甚至從老板開(kāi)始都是一個(gè)約束和提升。正是因?yàn)槠髽I(yè)擁有目標(biāo)，所以老板和所有企業(yè)員工都必須聚焦圍繞這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行思考，還必須有相應(yīng)的資源投入，爾后必須把責(zé)任落實(shí)下去，并在落實(shí)責(zé)任的同時(shí)，就應(yīng)該把工作、資源、權(quán)力都分配下去?，F(xiàn)在很多老板寧可事情干不成，也不愿意有任何的分權(quán)性風(fēng)險(xiǎn)，不僅害怕企業(yè)的資源假手于人，更要防止下屬的功高震主。