二次創(chuàng)業(yè)的四大驚險轉(zhuǎn)換

1、二次創(chuàng)業(yè)的四大驚險轉(zhuǎn)換如果說全球危機與金融海嘯有什么“好處”的話，那就是它會讓所有不具備真正競爭力的企業(yè)加速死亡，同時也讓那些有機會勝出的企業(yè)加壓改造。危機好似一套“二次創(chuàng)業(yè)”的加速器。企業(yè)從初次創(chuàng)業(yè)向二次創(chuàng)業(yè)，至少會遇到四大風險臺階，應給予特別關(guān)注。一、戰(zhàn)略聚焦與定位一、戰(zhàn)略聚焦與定位十年生聚，“聚”為其本。中國企業(yè)往往不是死于機會稀缺，而是死于企業(yè)內(nèi)耗。更準確地說，是死于戰(zhàn)略不聚焦、不定型。企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)成功后如果戰(zhàn)略不聚焦，繼續(xù)“機

2、會導向”習慣，老板指哪打哪，擁有專長的人才又如何很好地發(fā)揮自己的長處？如房地產(chǎn)業(yè)的能人到了煤礦就立刻會成為累贅，找不到價值點，難有施展。如果戰(zhàn)略長期不聚焦，會使企業(yè)里有專長的人看不到自己的前景，從而缺乏安全感，就常常會熱衷于內(nèi)耗與內(nèi)斗。在這種模式下的企業(yè)進而會形成逆向淘汰，而不斷淘汰掉的，一定都是有各種專長的能人。企業(yè)發(fā)展，人才第一。而戰(zhàn)略不定型，人事安排也常是動蕩不安，經(jīng)常被無端調(diào)整。老板的定位不清，讓企業(yè)內(nèi)部的人無所適從，最終危害的

3、是企業(yè)發(fā)展。以我們大量咨詢顧問工作的經(jīng)驗看，如是者幾番下來，最后留在企業(yè)的只會有三類人：第一類是萬金油，什么都會什么都不專，指哪打哪，但是哪都打不下來；第二類是老板的隨從，充當老板的下手；第三類就是玩政治的人，極其擅長平衡各種關(guān)系而非辦事。很多中國企業(yè)，都是一抓一大把的所謂“通才”，二次創(chuàng)業(yè)又如何能有成功率？既然“不懂得聚焦與定位”是中國企業(yè)的通病，那么如何有效篩選“機會”、如何抵擋有礙于企業(yè)戰(zhàn)略聚焦的“機會性誘惑”，就成了二次創(chuàng)業(yè)期企

4、業(yè)生死的關(guān)鍵命題之一。二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)在渡過了生存關(guān)口以后，最重要的就是戰(zhàn)略的再聚焦和再提煉，先搞清楚今后干什么，才能聚到一批職業(yè)的專門人才。因此，二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略聚焦與定位是首務之急。二、二次創(chuàng)業(yè)的管理思想提煉二、二次創(chuàng)業(yè)的管理思想提煉在當今企業(yè)人治化仍不可避免的時代，政治關(guān)系往往是企業(yè)運行的最高形態(tài)。因此二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理思想提煉，就不可避免地聚焦于老板的世界觀、哲學觀的提煉。說白了，就是老板到底想干嘛？到底怎么看自己的員工？而不要

5、很虛地說什么“自我實現(xiàn)”。這直接涉及“一次創(chuàng)業(yè)”與“二次創(chuàng)業(yè)”間生死攸關(guān)的接口轉(zhuǎn)換。一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時不會去思考上述問題，因為創(chuàng)業(yè)時人們無暇他顧，很多人與人之間的問題因而都被掩蓋了。而企業(yè)的生存問題一旦解決，大家稍微可以坐下喘口氣時，就開始產(chǎn)生內(nèi)部博弈的空間。這時，當今時代必有的“思想和價值多元化”問題就會涌現(xiàn)出來。對此，每個面臨二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家有沒有真正思考？或者能不能思考清楚？并以此去反省和調(diào)整自己的行為？一個企業(yè)的實務理論影響著整個

6、企業(yè)的上層建筑，影響著把控企業(yè)發(fā)展方向的船舵構(gòu)造。由此所導出的，就是企業(yè)家怎么看待自己的企業(yè)，如何看待企業(yè)的員工，如何看待企業(yè)發(fā)展和員工的關(guān)系等問題。隨著現(xiàn)在社會資源和機會的極大豐富以及人們價值觀的多元化，企業(yè)的管理越來越麻煩，其實問題的核心就在于人心和管理思想文化的協(xié)調(diào)性上。一旦不能產(chǎn)生邏輯一致的文化，從老板到企業(yè)到員工，如果無法在這方面形成共識，這個企業(yè)就失去了最基本的組織凝聚力，二次創(chuàng)業(yè)就無從談起。大量例證均表明，企業(yè)邁過了一次創(chuàng)

7、業(yè)門檻后，很多問題都會浮出水面。第一類問題三、整合運營體系的內(nèi)在邏輯三、整合運營體系的內(nèi)在邏輯這次南非世界杯的主題詞，就是“整體足球打敗單干足球”。整體的凝聚力是一種高檔次高能級智慧。同樣，如何把企業(yè)打造成一個整體，各個部分之間有機地進行配合形成一致的目標，也絕不簡單。企業(yè)在能夠成為有機體之前，多是一個個機械體的拼湊，板塊和人都是老板相繼收羅的，他們之間并不存在天然的有機性聯(lián)系，不可能像人的五官與身體那般天然配套。因此，企業(yè)如果不通過主

8、觀設計，就很難配合好。所以，我們往往看到一個企業(yè)的各個部門和個人有自己的目標，但是企業(yè)卻遠沒形成合力。企業(yè)的外部一致性企業(yè)的外部一致性更復雜也更麻煩的，是企業(yè)、環(huán)境與競爭者各方面的動態(tài)關(guān)聯(lián)層次。其核心在于經(jīng)營模式和盈利模式的選擇問題。而在企業(yè)的選擇和功能構(gòu)件組合上，第一是一定要有內(nèi)在一致的邏輯性；第二個是必須符合杜拉克的實務理論。如何選擇往往沒有是非對錯，只看水平高下。但在現(xiàn)實中卻存在眾多的不一致，例如：企業(yè)家認為這個市場是隨機、零散的

9、，卻反過來大規(guī)模投入；當市場處于隨行就市狀態(tài)時，企業(yè)家卻跑去打集中廣告。此一類例子屢見不鮮。如果公司產(chǎn)品已是成熟產(chǎn)品，在終極用戶那里產(chǎn)品基本同質(zhì)化、沒區(qū)別，其產(chǎn)品營銷已不在于打廣告，那么最該做的是一家家客戶去進行品質(zhì)保障的推廣和宣傳。如果產(chǎn)品品質(zhì)一時上不來，那么就用我的服務，或者我的賬期去補充品質(zhì)。總之，市場是這樣的，很多企業(yè)的業(yè)務安排卻是另外一個樣。這說明企業(yè)家的實務理論有大問題。也許企業(yè)家當年剛剛起步時，視野內(nèi)并沒有大企業(yè)，只有到處

10、散亂的機會。當時過境遷，超過一次創(chuàng)業(yè)門檻，企業(yè)家還是老眼光看問題嗎？現(xiàn)在如果還是保持原樣，熱衷于零散的、不定向的捕捉，就會突然發(fā)現(xiàn)抓來的機會都不賺錢了。企業(yè)家的實務理論最好要每年盤點一次，做幾位一體的“一致性測試”，看看是不是應該升級換代了。幼兒園看到的世界和初中、大學看到的世界是不一樣的。企業(yè)的內(nèi)部一致性企業(yè)的內(nèi)部一致性除了上述外部的實務理論的邏輯性，還要明確企業(yè)的內(nèi)在實務理論的一致性。這里必須運用到整體的兩個層次。第一個層次是建立運

11、營體系的一致性，目標責任、計劃、考核、人力資源要系統(tǒng)聯(lián)動，從市場導入到市場聯(lián)動。說白了，企業(yè)必須有目標，企業(yè)目標必需落實成各個部門的責任，各個部門需要圍繞你所承當?shù)呢熑螌δ愕钠髽I(yè)目標作計劃，不僅有計劃保證，還要有配套的考核，以及過程中調(diào)整，連成整體。最前端就是組織的目標輸入。很多企業(yè)是沒有目標的，或者所定目標是永遠完成不了的假目標，過程既沒有考核，也沒有調(diào)整，更沒有保證，年年做不成，年年都算了，自欺欺人。這方面的正面典型就是萬科。萬科導

12、入了西方的企業(yè)運營模式，據(jù)我所知萬科內(nèi)部從來不提中國式管理，而是精心打造了一個企業(yè)運行的完備機器，對企業(yè)內(nèi)部的所有人，甚至從老板開始都是一個約束和提升。正是因為企業(yè)擁有目標，所以老板和所有企業(yè)員工都必須聚焦圍繞這個目標進行思考，還必須有相應的資源投入，爾后必須把責任落實下去，并在落實責任的同時，就應該把工作、資源、權(quán)力都分配下去?，F(xiàn)在很多老板寧可事情干不成，也不愿意有任何的分權(quán)性風險，不僅害怕企業(yè)的資源假手于人，更要防止下屬的功高震主。