全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商需搭建合理的營(yíng)銷(xiāo)體系

1、全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商需搭建合理的營(yíng)銷(xiāo)體系中研博峰北方區(qū)域中心總經(jīng)理蘭敏中國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷(xiāo)體系經(jīng)過(guò)了專(zhuān)業(yè)化和市場(chǎng)化發(fā)展，整體專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作能力不斷加強(qiáng)，逐步建立起一整套營(yíng)銷(xiāo)體系。全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代即將來(lái)臨，如何從現(xiàn)有的粗放式管理逐步向?qū)I(yè)化營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)渡，是移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的省級(jí)分公司面臨的最大問(wèn)題，全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的速度和效果直接關(guān)系到移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。如何在不發(fā)生大范圍組織變革和影響企業(yè)績(jī)效的前提下，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)能力的提升，是多數(shù)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商省級(jí)公司考慮的

2、重點(diǎn)，也是運(yùn)作過(guò)程中的難點(diǎn)。運(yùn)營(yíng)商應(yīng)積極提升營(yíng)銷(xiāo)能力營(yíng)銷(xiāo)組織是營(yíng)銷(xiāo)管理的基礎(chǔ)，而營(yíng)銷(xiāo)體系是營(yíng)銷(xiāo)組織構(gòu)架的基礎(chǔ)，營(yíng)銷(xiāo)體系與營(yíng)銷(xiāo)能力的提升息息相關(guān)。因此建立營(yíng)銷(xiāo)體系成為營(yíng)銷(xiāo)組織的關(guān)鍵，同時(shí)也是營(yíng)銷(xiāo)組織構(gòu)建的第一步。從營(yíng)銷(xiāo)組織具備的職能劃分，可以將營(yíng)銷(xiāo)能力劃分為五大塊，即營(yíng)銷(xiāo)分析能力、營(yíng)銷(xiāo)策劃能力、營(yíng)銷(xiāo)推廣能力、營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行能力、營(yíng)銷(xiāo)支撐能力。各種能力的定義和要素詳見(jiàn)下圖1。圖一中國(guó)移動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)能力體系及釋義營(yíng)銷(xiāo)分析能力對(duì)中國(guó)移動(dòng)建立客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)信息收集

3、、分析和數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)至關(guān)重要。作為企業(yè)的“耳目”，市場(chǎng)研究部門(mén)不但需要從市場(chǎng)調(diào)研和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)監(jiān)測(cè)中獲取數(shù)據(jù)，更要加大內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的分析力度。目前運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷(xiāo)分析基本能力已經(jīng)具備，但作為領(lǐng)導(dǎo)的參謀部門(mén)，專(zhuān)業(yè)能力和數(shù)據(jù)挖掘方面仍然有所欠缺。同時(shí)，由于專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和系統(tǒng)支撐不到位，即使建立了分析模板，運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷(xiāo)分析能力也一直處于低水平狀態(tài)。良好的營(yíng)銷(xiāo)策劃能夠?yàn)楹笃诘臓I(yíng)銷(xiāo)推廣和執(zhí)行打下基礎(chǔ)。從營(yíng)銷(xiāo)方案制訂的整個(gè)過(guò)程來(lái)看，幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)需要特別關(guān)注，如策略假

4、設(shè)、目標(biāo)客戶(hù)界定、活動(dòng)設(shè)計(jì)、收益測(cè)算和評(píng)估。其中，策略假設(shè)是重中之重，起到統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。多數(shù)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商省級(jí)分公司都設(shè)立了營(yíng)銷(xiāo)策劃團(tuán)隊(duì)或者部門(mén)，但由于相關(guān)流程不健全，圖三整合后的營(yíng)銷(xiāo)組織職能結(jié)構(gòu)圖如果根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)能力體系直接調(diào)整目前的組織架構(gòu)，勢(shì)必造成內(nèi)部人員動(dòng)蕩，而且可能要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)的陣痛期營(yíng)銷(xiāo)組織才能步入正軌。因此需要在現(xiàn)有組織和職能間尋求平衡點(diǎn)，即先健全組織職能，加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)流程規(guī)范和人員能力的提升，再逐步向?qū)I(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)組織過(guò)渡。第一步，對(duì)

5、現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)組織職能進(jìn)行整合：不強(qiáng)求一步到位，但要把握方向，并要為后期的發(fā)展預(yù)留空間。第二步，增加專(zhuān)職人員的編制：這一步是組織職能整合后的關(guān)鍵，直接關(guān)系專(zhuān)業(yè)化組織的形成和發(fā)展。第三步，依據(jù)營(yíng)銷(xiāo)能力體系，梳理現(xiàn)有管理制度和流程：該步驟的快慢將影響專(zhuān)崗人員的過(guò)渡。第四步，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，快速提升人員專(zhuān)業(yè)能力和管理能力：執(zhí)行人員管理能力提升的快慢，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)組織專(zhuān)崗的建立和組織的擴(kuò)張意義重大，只有在內(nèi)部培養(yǎng)出獨(dú)當(dāng)一面的管理人才，營(yíng)銷(xiāo)組織才能真正步入專(zhuān)業(yè)