工程進(jìn)度控制管理文獻(xiàn)綜述

1、1建筑工程項目進(jìn)度管理研究文獻(xiàn)綜述建筑工程項目進(jìn)度管理研究文獻(xiàn)綜述專業(yè)：工程管理班級：工程09A2班姓名：郭雨指導(dǎo)老師：齊園摘要摘要隨著城市化進(jìn)程的愈演愈烈，全國各地每年建筑工程數(shù)量都在不斷攀升，工程投資的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，要想在白熱化的市場競爭中勝出，施工企業(yè)的工程項目管理就必須從以往粗放型的施工管理方式完成向精細(xì)型管理方式的轉(zhuǎn)變。項目進(jìn)度管理是在保證質(zhì)量、安全、工期等合同要求前提下對項目施工進(jìn)行重點控制主要通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)

2、等活動實現(xiàn)預(yù)定的工期目標(biāo)，并盡可能地縮短工期的管理活動它主要通過施工方案的制定合理安排施工工藝來達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。項目施工進(jìn)度管理貫穿于工程施工過程和各個環(huán)節(jié)從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備現(xiàn)場施工直到竣工都離不開進(jìn)度管理工作。1.1.進(jìn)度控制管理概念進(jìn)度控制管理概念美國項目管理學(xué)會（PMBOK）對進(jìn)度的定義是：指項目活動在時間上的排列，強(qiáng)調(diào)的是一種工作進(jìn)展以及對工作的協(xié)調(diào)和控制，所以常有加快進(jìn)度、趕進(jìn)度、拖了進(jìn)度等說法。只要有項目，就有一個進(jìn)

3、度問題。項目管理集中反映在成本、質(zhì)量和進(jìn)度三個方面，這反映了項目管理的實質(zhì)，這三方面通常稱為項目管理的“三要素”。進(jìn)度是三要素之一，它與成本、質(zhì)量有著辯證的有機(jī)聯(lián)系。項目進(jìn)度的合理安排，對保證項目的工期、質(zhì)量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。[1]建筑工程項目進(jìn)度管理是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差

4、分析原因，采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。[2]它是指項目管理者圍繞既定的目標(biāo)工期要求編制計劃，通過對進(jìn)度影響因素實施控制及各種關(guān)系協(xié)調(diào)，綜合運(yùn)用各種可行方法及措施，及時分析進(jìn)度產(chǎn)生偏差的原因并在此基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行調(diào)整，實施過程中要經(jīng)常性地檢查和核查計劃的實際執(zhí)行情況，隨時對不恰當(dāng)?shù)挠媱澾M(jìn)行修改直至工程竣工并順利交付使用，努力將項目的計劃工期控制在事先確定的目標(biāo)工期范圍之內(nèi)。2.2.建筑工程項目進(jìn)度控制管理的目標(biāo)建

5、筑工程項目進(jìn)度控制管理的目標(biāo)工期是由從開始到竣工的一系列施工活動所需的時間構(gòu)成的。工期目標(biāo)包括：總進(jìn)度計劃實現(xiàn)的總工期目標(biāo)；各分進(jìn)度計劃(采購、設(shè)計、施工等)或子項進(jìn)度計劃實現(xiàn)的工期目標(biāo)；各階段進(jìn)度計劃實現(xiàn)的里程碑目標(biāo)。通過計劃進(jìn)度目標(biāo)與實際進(jìn)度完成目標(biāo)值的比較，找出偏差及其原因，采取措施調(diào)整糾正，從而實現(xiàn)對項目進(jìn)度的控制。[4]建筑工程的成本與3項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對進(jìn)度目標(biāo)合理分解，使責(zé)任分配到人。制定嚴(yán)格的考核體系，對成員

6、進(jìn)行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。[11]4.2以進(jìn)度計劃為主，制定其他計劃，進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點工作，計劃定得好不好自接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在

7、工程開工前，承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度計劃。[12]以施工進(jìn)度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機(jī)械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。[13]4.3制定一個切實可行的工程計劃，進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的檢查與評價，這計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃

8、，合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調(diào)整。面對日益激烈的市場競爭，施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)承包合同、進(jìn)度計劃、工作分解、責(zé)任分配、資源計劃、實施情況報告、變更請求的工作流程，結(jié)合自身的實際情況，根據(jù)項目進(jìn)度控制的特點將計劃控制流程分為4個可操作的階段：計劃編制；計劃實施；計劃檢查與調(diào)整；分析與總結(jié)。[15]4.4建筑施工企業(yè)進(jìn)度分析與總結(jié)，在項目實施中實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象是常見的，必須采取措施對這種偏差

9、及時予以糾正。要通過管理工作日志月報等對施工進(jìn)度及存在的問題進(jìn)行了解，要對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。計劃工程師要經(jīng)常去現(xiàn)場了解工程實際進(jìn)展情況，檢查進(jìn)度計劃的實際執(zhí)行情況，并定期或不定期地參加現(xiàn)場會議，協(xié)調(diào)相關(guān)方面的進(jìn)度關(guān)系。[16]比較有效的一種方法是采用“工期—成本”優(yōu)化原理去實現(xiàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)施工實際進(jìn)度滯后于計劃進(jìn)度時，在考慮趕工成本和工期壓縮可能性后，有計劃地逐級壓縮工費(fèi)最低的重要工作和工序，

10、最終實現(xiàn)既不耽誤工期又控制費(fèi)用的目的，保證工程的順利進(jìn)行。除了采取這些手段解決進(jìn)度滯后問題以外，一般還要改變某些工作的邏輯關(guān)系、調(diào)整工作順序、縮短某些工作的持續(xù)時間，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行調(diào)整。[17]五總結(jié)五總結(jié)隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求的日益增長建設(shè)項目的數(shù)量和規(guī)模逐年遞增同時要求施工工期越來越短。建設(shè)工程的進(jìn)度控制工作作為工程管理工作中的重要環(huán)節(jié)將直接決定工程自身能否順利建設(shè)關(guān)系到施工單位的聲譽(yù)與利益。工程項目管理中的三大控制