海爾市場(chǎng)鏈管理辦法

1、1海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)“市場(chǎng)鏈流程再造市場(chǎng)鏈流程再造”管理模式與管理模式與“內(nèi)部模擬市場(chǎng)內(nèi)部模擬市場(chǎng)”改革思路初探改革思路初探海爾集團(tuán)充分發(fā)揮他“勇于創(chuàng)新”的“超人魄力”和“善于創(chuàng)新”的“管理特色”，在企業(yè)內(nèi)部推行“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”，將市場(chǎng)機(jī)制引入職能部門內(nèi)部，員工與上級(jí)之間的關(guān)系不再是行政服從關(guān)系，而變成平等的交易關(guān)系。每個(gè)人都不再對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)他的“市場(chǎng)”負(fù)責(zé)。因?yàn)椋郝毮懿块T內(nèi)部員工之間由于平等“交易”已經(jīng)形成了一個(gè)“模擬市場(chǎng)”

2、，人人都有一個(gè)“市場(chǎng)”，人人都是一個(gè)“市場(chǎng)”。每個(gè)員工都是上道工序員工的“市場(chǎng)”，成功地進(jìn)行了“市場(chǎng)鏈”流程再造，特從宏觀、中觀、微觀和保障措施四個(gè)運(yùn)行層面對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)介紹，相對(duì)簡(jiǎn)略，所以取名為初探并認(rèn)為：它不僅單單是一種成功的個(gè)別管理經(jīng)驗(yàn)，還可以通過(guò)概括，提煉，上升為“內(nèi)部模擬市場(chǎng)”改革思路，引領(lǐng)了整個(gè)中國(guó)企業(yè)發(fā)展的潮流企業(yè)社會(huì)化！1、海爾集團(tuán)“市場(chǎng)鏈流程再造”管理模式介紹：鑒于此模式具體運(yùn)行方式十分復(fù)雜，筆者特從宏觀、中觀、微觀和保

3、障措施四個(gè)運(yùn)行層面對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)介紹。（1）宏觀層面（集團(tuán)內(nèi)各事業(yè)部之間的“市場(chǎng)鏈流程再造”）。即：從組織上將原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，建立對(duì)外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部。然后將企業(yè)內(nèi)部分散的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一的營(yíng)銷（結(jié)算（資金流商流），采購(gòu)（物流））體系，使企業(yè)變得環(huán)環(huán)相扣，運(yùn)行有序.（2）中觀層面(各事業(yè)部?jī)?nèi)部各職能部門間的“市場(chǎng)鏈”流程再造)。即：海爾集團(tuán)通過(guò)對(duì)所有職能管理部門的

4、資源進(jìn)行整合，新成立了許多”獨(dú)立經(jīng)營(yíng)”的”服務(wù)公司”，其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入來(lái)源于其位職能部門所提供的“服務(wù)報(bào)酬”。也就是說(shuō):他們必須像企業(yè)外的服務(wù)企業(yè)一樣，讓它到職能部門的認(rèn)可之后才能取得相應(yīng)收入。否則，會(huì)被職能部門索賠。除此以外集團(tuán)規(guī)章制度明文規(guī)定:職能部門若對(duì)服務(wù)公司的服務(wù)不滿，可以在社會(huì)向范圍內(nèi)第三方購(gòu)買其所需服務(wù)。例如：海爾集團(tuán)整合后的設(shè)備管理公司通過(guò)與被服務(wù)公司協(xié)商確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，向其提供設(shè)備的購(gòu)置、維護(hù)、保養(yǎng)及備品、備件的準(zhǔn)備，并且

5、以合同的形式明確規(guī)定雙方協(xié)商確定的指標(biāo)范圍，超指標(biāo)每運(yùn)行一分鐘索賠的額度和停機(jī)時(shí)間，減少一分鐘索酬的額3證員工成為企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)中的真正交易主體。其中“負(fù)債經(jīng)營(yíng)理論”即：企業(yè)將員工管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給員工作為負(fù)債，并要求員工通過(guò)經(jīng)營(yíng)使資源增值。通常情況下，企業(yè)提供的資源與員工的負(fù)債是對(duì)等的，并且這種合同關(guān)系具有穩(wěn)定性，每個(gè)人必須清楚自己掌握的資源是什么、有多少，而且要運(yùn)用好自己的資源實(shí)現(xiàn)規(guī)定的目標(biāo)。作為管理者不僅要通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式讓有

6、能力的人上崗經(jīng)營(yíng)，而且要利用自己的管理才能，為其下屬的每一位負(fù)債員工創(chuàng)造一個(gè)成長(zhǎng)的空間，讓其通過(guò)自我管理、創(chuàng)新，進(jìn)行資源的再增值，形成良性循環(huán)。例如：1999年進(jìn)入海爾的張永劭最初負(fù)責(zé)的是有色金屬采購(gòu)，2001年他競(jìng)聘鋼板采購(gòu)，由于工作出色，曾被評(píng)為“標(biāo)兵”。在2002年初，海爾集團(tuán)物流推進(jìn)本部，與他簽定了一個(gè)合同，要求他負(fù)責(zé)他們2002年鋼板的全年采購(gòu)。至此，他由一個(gè)一無(wú)所有的普通職工突然經(jīng)營(yíng)起年?duì)I業(yè)額達(dá)億元的“公司”，集團(tuán)董事局的要

7、求是:鋼板價(jià)格一開始就定死，若張通過(guò)經(jīng)營(yíng)降低了費(fèi)用或價(jià)格，所得剩余就作為張的利潤(rùn)，與收入直接掛鉤。2002年國(guó)際貿(mào)易爭(zhēng)端導(dǎo)致國(guó)內(nèi)鋼板全面提價(jià)。若在過(guò)去，張可以理氣直壯地說(shuō)：“沒(méi)辦法，鋼板提價(jià)與我無(wú)關(guān)，你們看著辦吧！”但是，由于現(xiàn)在簽了負(fù)債經(jīng)營(yíng)的合同，要取得收入就必須完成合同，于是張不得不想盡各種辦法降低成本。比如鋼板進(jìn)港門，以前張只管采購(gòu)，何時(shí)拉貨與張關(guān)系不大，現(xiàn)在張得趕緊聯(lián)系拉貨，因?yàn)橥砝惶炀投嘁惶旄劭谫M(fèi)用，拉回物流中心，張還得趕緊

8、將鋼板發(fā)出來(lái)，因?yàn)橥戆l(fā)一天，就要多交一天的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)，這些都要張自己支付。另外張主動(dòng)與國(guó)際化供應(yīng)商合作，開發(fā)新型材料替代，保障了客戶的利益也消化了鋼材漲價(jià)對(duì)自己的不利影響。②.海爾集團(tuán)實(shí)行“資源存折制度”，有利地保障了企業(yè)對(duì)員工有效激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)。其中“資源存折制度”，即：每個(gè)海爾員工都持有一張IC卡（也就是資源存折），在上面記錄著他從企業(yè)取得的收入。其中：收入=勞動(dòng)力價(jià)格損失增值提成。勞動(dòng)力價(jià)格一個(gè)崗位的競(jìng)標(biāo)價(jià)格，損失工作目標(biāo)沒(méi)有完成時(shí)相應(yīng)的