共贏的生態(tài)鏈——阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之路

1、共贏的生態(tài)鏈——阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之路“如果說楊致遠是互聯網領域里第一個世界級的華人企業(yè)家，那么馬云就可能是第二個。馬云是個天才的商人，他把一團亂麻織成了一匹錦繡?！敝斀涀骷覅菚圆ǎ瑫充N書《大敗局》的作者，曾這樣評價阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云：在中國，聰明的人實在是太多了，從而滋生了過多的機會主義者，然而像馬云這樣敢于堅持心中理想的“鐵心企業(yè)家”，卻鳳毛麟角。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的思想，最早由美國學者詹姆斯穆爾提出，在其著作《競爭的衰亡》一書

2、中，他把商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)定義為“以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體。穆爾經過研究認為，每一個成熟的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，都有一個領導型的企業(yè)，它和所有系統(tǒng)中的成員一起，集中思考，探索整個系統(tǒng)發(fā)展的道路。阿里巴巴就是一個典型的電子商務商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的領導型企業(yè)，故其發(fā)展歷程和企業(yè)本質，也可以用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的四階段演化理論來解讀。第一階段：開拓——機會的識別與利用我們都知道，阿里巴巴的創(chuàng)辦，并不是馬云第一次試水互聯網行業(yè)，之前馬云及其原始團隊曾多

3、次創(chuàng)業(yè)。1995年4月，馬云創(chuàng)建了中國最早的網絡公司之一——“海博網絡”，并由此建立了的“中國黃頁”（Chinapage）項目，主要用于通過網站向世界介紹中國企業(yè)。1997年底，馬云的網站營業(yè)額達到700萬元。這些經歷雖然和“阿里巴巴”這座中國電子商務王國的城堡沒有直接的關聯，但卻是馬云對于商業(yè)機會的識別和開發(fā)，可以看作是馬云創(chuàng)辦阿里巴巴以構建電子商務商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基礎，故屬于第一階段的前期準備。1999年1月，馬云和他的團隊回到杭州準

4、備再次創(chuàng)業(yè)。亞洲電子商務大會的感悟和多年草根生活的背景，使馬云突然意識到，當今的電子商務平臺一般只注重那15%的大公司、大型企業(yè)，卻很少觸及那些占總數85%的中小型企業(yè)。于是，馬云看到了一個難得的機遇，阿里巴巴的雛形開始在他的腦海里浮現。他決定構建一個具有中國背景特色的B2B電子商務平臺，主要瞄準國內的中小型在不斷增加，各成員之間的不同角色也逐漸清晰、穩(wěn)定。但是，在系統(tǒng)結構穩(wěn)定的同時，系統(tǒng)雖進入共同繁榮時代，但大部分參與者的相對利潤正在

5、減少。進入第三階段后，由于商業(yè)模式的成熟，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)開始出現資金和新進入者的大量涌入等特征，許多后來者，不論系統(tǒng)內外，都在展望著各種機會，他們能夠充分利用系統(tǒng)的資源輕而易舉地進入系統(tǒng)內部。此時，領導者必須要小心謹慎，審視各種繁榮現象背后的風險和危機。對于資金的大量涌入問題，馬云團隊所持有的融資理念一向是成熟的。在阿里巴巴成長初期（開拓和擴展階段），軟銀集團董事長孫正義曾想為阿里巴巴注入資金4000萬美元，但是馬云仔細考慮過后，覺得20

6、00萬美元才是一個合理的數字，而后雙方達成協(xié)議。在進入第三階段之后，順利挺過“互聯網寒冬”的阿里巴巴，于2004年獲得了比以往更多的投資者青睞。然而，他們沒有盲目選擇風投，而是堅持理性地對待提供資金的對象和融資數目，最終軟銀、富達、TDF和GraniteGlobal等投資商共同給阿里巴巴強力注入8200萬美元。不久之后，馬云又意識到，作為一個電子商務網絡貿易的生態(tài)系統(tǒng)，信息是該系統(tǒng)賴以生存的基礎，未來的電子商務離不開專業(yè)的搜索引擎，否則

7、其發(fā)展必將受到束縛。于是，在2005年8月，阿里巴巴以10億美元的價格將其40%的股份賣給雅虎，從而全面收購“雅虎中國”的所有資產，此舉措很好地彌補了阿里巴巴在搜索功能上的缺陷。這一系列的決策與措施，使得阿里巴巴在不斷自我完善的同時，引領了整個電子商務生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展方向，增加了中小企業(yè)的盈利機會范圍，也樹立了自身在該系統(tǒng)中的絕對權威，鞏固了其領導者的地位。這一系列的措施給后來的競爭者造成了難以跨越的門檻，很好地限制了新進入者對其的威脅。