供應(yīng)鏈案例集

1、第0101講案例：風(fēng)神汽車(chē)有限公司的供應(yīng)鏈管理講案例：風(fēng)神汽車(chē)有限公司的供應(yīng)鏈管理一、引言一、引言2001年中國(guó)加入WTO后，我國(guó)的汽車(chē)制造業(yè)正面臨著前所未有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。一方面，國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)中的消費(fèi)需求日趨個(gè)性化，且消費(fèi)者要求能在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)，以最低的價(jià)格及最快的速度獲得所需要的產(chǎn)品，從而使市場(chǎng)需求不確定性大大增加。在捉摸不定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，有的企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰，有的只能成功一時(shí)，還有的企業(yè)卻連一點(diǎn)成功的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。另一方面

2、，伴隨中國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO）組織，中國(guó)整個(gè)汽車(chē)工業(yè)又將受到國(guó)外汽車(chē)制造商的沖擊和擠壓，而且隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理方式早已不適應(yīng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的要求。在這內(nèi)外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和發(fā)展下去，必須尋求新的出路。經(jīng)濟(jì)全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)進(jìn)步以及管理思想的創(chuàng)新，使得競(jìng)爭(zhēng)的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)主體，已經(jīng)從以往的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。因而，在越來(lái)越激烈的

3、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement，簡(jiǎn)稱SCM）成為近年來(lái)在國(guó)內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。風(fēng)神汽車(chē)有限公司就是其中一個(gè)典型范例。風(fēng)神汽車(chē)有限公司是東風(fēng)汽車(chē)公司、臺(tái)灣裕隆汽車(chē)制造股份有限公司（裕隆集團(tuán)為臺(tái)灣省內(nèi)第一大汽車(chē)制造廠，其市場(chǎng)占有率高達(dá)51%，年銷(xiāo)量20萬(wàn)輛）、廣州京安云豹汽車(chē)有限公司等共同合資組建的，由東風(fēng)汽車(chē)公司控股的三資企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的大環(huán)境下

4、，風(fēng)神公司采用供應(yīng)鏈管理思想和模式及其支持技術(shù)方法，取得了當(dāng)年組建、當(dāng)年獲利的好成績(jī)。通過(guò)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，風(fēng)神汽車(chē)有限公司建立了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：通過(guò)與供應(yīng)商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運(yùn)作管理模式，實(shí)現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進(jìn)物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度，創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)中的時(shí)間和空間優(yōu)勢(shì)；通過(guò)設(shè)立中間倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，從而減少了各個(gè)環(huán)節(jié)上的庫(kù)存量，避免了許多不必要的庫(kù)存成本消耗；通過(guò)在全

5、球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)將資源集中于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)和核心能力，最大限度地減少了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)、服務(wù)的時(shí)間和空間距離，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的快速有效反應(yīng)，大幅度縮短訂貨的提前期；通過(guò)戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，共生出更強(qiáng)的整體核心競(jìng)爭(zhēng)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。風(fēng)神公司目前的管理模式無(wú)疑是成功有效的，值得深入研究和學(xué)習(xí)借鑒。二、風(fēng)神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)二、風(fēng)神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物

6、流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它是一個(gè)范圍更廣的擴(kuò)展企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料供應(yīng)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷(xiāo)等過(guò)程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程而增加其價(jià)值，給相

7、關(guān)企業(yè)都帶來(lái)收益。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)風(fēng)神汽車(chē)公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州?！皟傻厣a(chǎn)、委托加工”的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得公司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級(jí)性、動(dòng)態(tài)性和跨地域性等特點(diǎn)，在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門(mén)、計(jì)劃與控制部門(mén)、采購(gòu)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)等多個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體，因此在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運(yùn)作過(guò)程和成員類(lèi)型等方面存在較大的差異。面對(duì)如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)?/p>

8、管理策略是非常重要的。1、供應(yīng)鏈核心企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風(fēng)神汽車(chē)供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)設(shè)在廣東的深圳，這是因?yàn)樯钲谟袃?yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場(chǎng)，并且可為今后的增資擴(kuò)股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財(cái)力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進(jìn)及資訊便利等方面，具有無(wú)可替代地理優(yōu)勢(shì)，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢(shì)，廣東花都具有整車(chē)組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及

9、管理的樞紐，而將整車(chē)裝配等生產(chǎn)過(guò)程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從而可以集中公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力完成銷(xiāo)售、采購(gòu)等核心業(yè)務(wù)，在整個(gè)供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。2、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略。風(fēng)神公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）及擴(kuò)展企業(yè)（ExtendedCpation）思想。這種組合的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在充分利用國(guó)際大平臺(tái)的制造基礎(chǔ)，根據(jù)市場(chǎng)需求

10、的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期，同時(shí)還可以共享銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)，共同攤銷(xiāo)研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而減少了供應(yīng)鏈整體運(yùn)行的總成本，最后確保風(fēng)神汽車(chē)公司能生產(chǎn)出最具個(gè)性化、最適合中國(guó)國(guó)情的中高檔轎車(chē)，同時(shí)還具有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。風(fēng)神公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)（如制造、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等）外包出去。3、全球性資源優(yōu)化配置。風(fēng)神公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以及KD件的采購(gòu)戰(zhàn)略體現(xiàn)了全

11、球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車(chē)設(shè)計(jì)技術(shù)是由日產(chǎn)和臺(tái)灣裕隆提供的，而采購(gòu)則包括了KD件的國(guó)外進(jìn)口采購(gòu)和零部件的國(guó)內(nèi)采購(gòu)，整車(chē)裝配是在國(guó)內(nèi)的花都和襄樊兩個(gè)不同地方進(jìn)行，銷(xiāo)售也是在國(guó)內(nèi)不同地區(qū)的專營(yíng)店進(jìn)行，這就實(shí)現(xiàn)了從國(guó)內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增強(qiáng)了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。4、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的管理方式。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式中，有一點(diǎn)很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫(kù)存（VendManagedInv

12、enty，簡(jiǎn)稱VMI）的思想。關(guān)于VMI，國(guó)外有學(xué)者認(rèn)為：“VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境”。風(fēng)神公司的VMI管理策略和模式，通過(guò)與風(fēng)神公司的供應(yīng)商之間建立的戰(zhàn)略性長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場(chǎng)的化的要

13、求。VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，它把用戶的庫(kù)存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理客戶行使庫(kù)存管理的決策權(quán)。例如，在風(fēng)神公司的采購(gòu)過(guò)程中，風(fēng)神公司每六個(gè)月與供應(yīng)商簽訂一個(gè)開(kāi)口合同或者閉口合同，在每個(gè)月初告訴供應(yīng)商每個(gè)月的要貨計(jì)劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個(gè)要貨計(jì)劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運(yùn)送到風(fēng)神公司的中間倉(cāng)庫(kù)，而風(fēng)神公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計(jì)劃憑領(lǐng)料單按時(shí)到中間倉(cāng)庫(kù)提取產(chǎn)品即可，庫(kù)存的消耗信息由供應(yīng)商采集并及時(shí)作出補(bǔ)充庫(kù)存的決