薪酬體系設(shè)計

1、傾心致力于企業(yè)管理的發(fā)展與超越,,科學(xué)管理,規(guī)劃薪酬 創(chuàng)造價值,薪酬體系設(shè)計,目 錄,激勵理論薪酬理論薪酬設(shè)計框架主要的薪酬模式薪酬設(shè)計案例,激 勵 理 論,你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！ダ饰魉梗–. Francis）,激勵的重要性,警覺性實驗（奧格

2、登、1963年）,激勵理論,內(nèi)容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論赫滋伯格的雙因素理論過程型激勵理論亞當(dāng)斯的公平理論行為改造型激勵理論凱利的歸因理論綜合激勵模型,,中國原有體制,人性的,否認(rèn)人性的,崇拜的,,,基于物質(zhì)人性的研究結(jié)果,再談人的動力,動力—惰性比系數(shù),影響因素,個 人,群體與組織,體力潛能腦力潛能能力潛能欲望潛能環(huán)境條件,公平感權(quán)利感成就感人際感自我感,需要層次論,,,,,,生

3、 理,安 全,社 交,尊 重,自我實現(xiàn),為什么談激勵,威逼利誘,雙因素理論,保健因素,激勵因素,防止職工產(chǎn)生不滿情緒,激勵職工的工作熱情,工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系,工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就,需要層次理論與雙因素理論理論之間的關(guān)系,,,,,,生 理,安 全,社 交,尊 重,,工作中的成就感工作中得到認(rèn)可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作的責(zé)

4、任和自身的發(fā)展,,企業(yè)管理政策周圍的人際關(guān)系工作環(huán)境與條件工作的安全感工資與個人生活,,,,,,激勵因素,保健因素,馬斯洛需要層次理論,赫茨伯格的雙因素理論,自我實現(xiàn),需要層次理論理論和雙因素理論,公平理論,OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺,公平理論,公平理論的內(nèi)容自己所得的回報

5、 他人所得的回報--------------------- --------------------自己所做的貢獻(xiàn) 他人所做的貢獻(xiàn)公平感的特點 相對性 主觀性 不對稱性 擴(kuò)散性公平感的恢復(fù)措施 公式兩邊四種方法 改變比較對象 退出 改變制度,,﹥ = ﹤,回報：經(jīng)濟(jì)回報與非經(jīng)濟(jì)回報

6、 貢獻(xiàn)：技術(shù)水平、教育程度、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。,歸因理論,歸因要素 努力 能力 任務(wù)難度 機(jī)遇歸因要素分析 穩(wěn)定性 任務(wù)難度穩(wěn)定， 能力相對穩(wěn)定。 努力、機(jī)遇不穩(wěn)定。 可控性 努力是可控的 能力是半可控的 任務(wù)難度和

7、機(jī)遇是不可控的。歸因傾向 內(nèi)歸因：努力、能力 外歸因：機(jī)遇、任務(wù)難度歸因傾向?qū)冃У挠绊?期望理論,M = V×E,M——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。

8、,強(qiáng)化理論,當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。,要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強(qiáng)化。 及時反饋。,原 則,激勵原理,,,,,需求,動機(jī),行為,需求滿足,新的需求,,,,,,,,激勵,,綜合激勵模型,努力工作,績效,獎酬,內(nèi)在獎酬,外在獎酬,個人目標(biāo),滿意感,條件環(huán)境,能力素質(zhì),角色感知,機(jī)遇難度,對公平性

9、的感知,,對主導(dǎo)需求的感知,對努力、績效、獎酬、目標(biāo)之間關(guān)系的感知,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,歸因理論,需要層次理論雙因素理論,工作設(shè)計理論,公平理論,,目前常見激勵體系,依靠領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣充分溝通善用表揚(yáng)真摯情感,給予機(jī)會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理,健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度,營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣,不同獎勵措施的激勵效率（中國企業(yè)）,不同獎勵措施的激勵效率

10、（中國企業(yè)）,,鄂爾多斯的金字塔式激勵機(jī)制,薪酬（獎金） 福利 獎勵,激勵形式——物質(zhì)激勵,激勵形式——精神激勵,目標(biāo)激勵榮譽(yù)激勵興趣激勵參與激勵內(nèi)在激勵晉升激勵,榜樣激勵感情激勵表揚(yáng)激勵,文化激勵形象激勵,目標(biāo)激勵,,解釋目標(biāo)將怎樣使公司、客戶和員工受益； 描繪未來機(jī)會使每個人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn)； 在向他人傳達(dá)對未來的看法時顯示出熱情和激動； 使用故事、比喻、共同經(jīng)驗和生動的敘述；,精神激勵,參與激

11、勵,班組民主化管理 合理化建議制度 “推動”運動 一日廠長制 “開放式管理” 職工持股 收益分成 核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神,精神激勵,目標(biāo)結(jié)合原則物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則外激和內(nèi)激相結(jié)合原則“任何人都不可能真正被他人激勵起來……這扇門是從里面反鎖上的；他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵……自我評價……和自信的氣氛中工作?！闭づc負(fù)激相結(jié)合原則按需激勵原則民主公正原則,激勵的原則,整體激勵結(jié)構(gòu)設(shè)計,各類

12、人員的薪酬設(shè)計各類工作和職位的薪酬設(shè)計,薪酬激勵福利激勵晉升激勵精神及聲譽(yù)激勵氛圍激勵成長激勵,,薪酬設(shè)計屬物質(zhì)激勵的范疇,影響中國管理的7大心理要素,面子心理是影響中國行政管理的關(guān)鍵不愿得罪人是影響中國管理執(zhí)行力度的一個主要因素。管理的本質(zhì)是對立前提下的合作······槍打出頭鳥是影響中國企業(yè)創(chuàng)新精神的一個關(guān)鍵原因，···

13、3;··信仰匱乏（唯我為中心）是影響中國企業(yè)企業(yè)文化有效建設(shè)的關(guān)鍵要素······易嫉妒心理（紅眼?。┦怯绊懼袊髽I(yè)團(tuán)隊建設(shè)的重要因素，所以要強(qiáng)烈的塑造績效導(dǎo)向文化······關(guān)系心理是影響中國企業(yè)組織效率的重要因素，既按關(guān)系辦事而不是按制度辦事····

14、···虛偽是影響中國企業(yè)管理中誠信行政的一個主要因子······,薪酬基本理論,人力資源管理建設(shè)框架圖,,公司實施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo),設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo),崗位設(shè)定與職務(wù)分析,員工招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求條件招聘,職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等,員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對技能的要求進(jìn)

15、行培訓(xùn),崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級,工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實現(xiàn)的目標(biāo),制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利,績效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定獎金、晉升,,,,,,,,,廣義上講，報酬分為經(jīng)濟(jì)類報酬和非經(jīng)濟(jì)類報酬兩種。經(jīng)濟(jì)類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟(jì)類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。 本文中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類報酬。也叫薪酬。,報酬與

16、薪酬的區(qū)別,薪酬設(shè)計的一般問題,不知道目前薪酬制度的好壞不知道如何下手設(shè)計薪酬體系固定不變，讓員工感到?jīng)]有前途薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優(yōu)秀的人才只罰不獎，員工感到壓抑而沒有興奮分配差距 過小，大鍋飯嚴(yán)重分配差距過大，造成士氣低落分配要素不合理，導(dǎo)致怨聲載道薪酬系統(tǒng)不健全，導(dǎo)致相應(yīng)的作用不能完全發(fā)揮,為了薪酬人人努力工作薪酬高的認(rèn)為值得薪酬低的認(rèn)為應(yīng)該員工的收入增加時企業(yè)的成本沒有增加當(dāng)然企業(yè)的收益沒有減少

17、實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏這種行為能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖；,好的薪酬特點,依據(jù)趨利避害的行為原則；獲得希望得到的員工行為；人力資源的整體效用;工資成本投入產(chǎn)出的最大化,打造效益杠桿支點建立行為驅(qū)動和戰(zhàn)略牽引的薪酬戰(zhàn)略,薪酬設(shè)計目的,企業(yè)戰(zhàn)略：導(dǎo)致企業(yè)成功的關(guān)鍵行為要素,穩(wěn)健行為激進(jìn)行為創(chuàng)新行為恪守行為利潤導(dǎo)向市場導(dǎo)向成本行為,構(gòu)成業(yè)績指標(biāo)之一,,薪酬效用：薪酬的企業(yè)文化導(dǎo)向,不斷得到獎勵的行為才能得到鞏固和強(qiáng)化用薪酬

18、激勵企業(yè)需要的行為借此塑造企業(yè)文化競爭文化與團(tuán)隊文化,薪酬設(shè)計的基本導(dǎo)向,成本收益留駐人才激勵人才攪動組織活力符合法律規(guī)范,外請1萬,內(nèi)聘1千,沒有人不滿意也不對,人力資源的整體效用,沒有讓每個人都滿意的薪酬模式對薪酬的抵制、接受、欣喜三種狀態(tài)實現(xiàn)整體人力資源效用的最大化5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜,激勵根源：組織中的比較心理學(xué),中國的不患寡患不均基本的生存解決之后開始考慮社會問題不在于我的多少，而在于

19、我和別人比是多少,,絕對水平和相對水平,薪酬方案設(shè)計 關(guān)鍵：弄清楚組織的利益心理 抓住關(guān)鍵的動力要素,所以薪酬模式無先進(jìn)之分，只有好壞之分。,何謂利益心理,既人們在心理上接受何種分配方案違背利益心理的薪酬方案導(dǎo)致反面效果利益心理的主體是人數(shù)還是力量,沒有一種可以讓所有人滿意的方案,利益心理調(diào)查,你認(rèn)為公司應(yīng)該依據(jù)下述哪些標(biāo)準(zhǔn)確定個人薪酬水平：

20、 a、績效考評結(jié)果 b、學(xué)歷 c、在公司工作年限 d、個人能力 e、對公司的貢獻(xiàn) f、所在崗位 g、其他：,除薪酬外，你最看重： a、提高自己能力的機(jī)會 b、好的工作環(huán)境 c、和諧的人際關(guān)系 d、工作的成就感 e、有個人發(fā)展機(jī)會 f、被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心 g、工作具有挑戰(zhàn)性,你對目前的工資及福利待遇是否滿意 a、很滿意 b、較滿意 c、一般 d、較不滿意 e、不滿意 如

21、果選d或e，你希望哪方面有所改進(jìn)：,人類的需求及薪酬對應(yīng),,,,,,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我實現(xiàn),提成和股權(quán)獎金和公平有所積累固定收入一頓飯,管理方法與員工關(guān)系定位,地位 激發(fā)手段打工者 基礎(chǔ)工資一般管理者 績效薪酬組織領(lǐng)導(dǎo)者 分權(quán)、年薪合作伙伴

22、年終利潤分享資本所有者 股票、期權(quán)、期股,基本生存需求人際交往需求自我表現(xiàn)需求自我實現(xiàn)需求交易公平需求權(quán)利需求掠奪與統(tǒng)治需求,最高境界做老板,定 位 激勵手段 個人需求 行為特點打工者 勞動報酬 工作條件與安全 完成工作管理者 績效認(rèn)可

23、工 作 中 的 成 長 負(fù)責(zé)任組織領(lǐng)導(dǎo)者 分權(quán)、地位 晉 升 積極進(jìn)取合作伙伴 利益分享 公 平 利益維護(hù)資本所有者 期權(quán)、期股 成 就 利益創(chuàng)造,管理方法與員工行為特點,維持基本生活的原則 符合基本政策的原

24、則 與公司效益緊密聯(lián)系的原則 與員工能力和業(yè)績緊密聯(lián)系的原則 與員工對公司忠誠度相聯(lián)系的原則 充分調(diào)動員工積極性的原則 體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)的原則 體現(xiàn)人力資本的原則 關(guān)注成本收益的原則,,所有相關(guān)原則,不是對每類人都有,薪酬設(shè)計的基本原則,薪 酬 系 統(tǒng),薪酬分配體系薪酬制度系統(tǒng),薪酬系統(tǒng),薪 酬 分 配 體 系,基本問題探討,高工資能否讓人努力工作；獲得高工資的可能性才會讓大多數(shù)人努力工作；職位級別和

25、工資級別是否應(yīng)當(dāng)一致；生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、職能管理人員，哪類人員的工資應(yīng)當(dāng)高；薪酬設(shè)計根據(jù)人決定還是根據(jù)工作決定；上級一定要比下級薪水多嗎；公平的要素應(yīng)當(dāng)是什么；員工薪酬是否應(yīng)當(dāng)和企業(yè)效益掛鉤，還是應(yīng)當(dāng)和個人業(yè)績掛鉤,薪酬分配體系的設(shè)計過程,薪酬分配體系思維過程,確定企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素包括人力資源戰(zhàn)略確定人才理念組織利益心理分析確定薪酬戰(zhàn)略,,,,固定薪資,變動薪資,,職（崗）要素位分析 能力要素分析,

26、,崗位評估,,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確認(rèn),,等級架構(gòu)/職位基準(zhǔn),,設(shè)計 薪資結(jié)構(gòu),,核心能力與 專業(yè)能力評估,,業(yè)績管理 系統(tǒng),設(shè)計一個完整的薪酬福利分配是企業(yè)人力資源系統(tǒng)中最重要的部分之一。這一系統(tǒng)能幫助企業(yè)吸引、回報和保留最優(yōu)秀的員工。,薪酬分配體系思維過程,29,設(shè)計技術(shù),職位市場調(diào)查,惠普公司薪酬設(shè)計程序,員 工 薪 資,,,,,薪資市場調(diào)查,職位市場對比,職位評估,職位設(shè)計,個人工作業(yè)績,業(yè)

27、績評估,訓(xùn)練與培養(yǎng),員工發(fā)展計劃,崗位責(zé)任,+,薪酬分配體系框架,薪酬模式的選擇,基于產(chǎn)出的薪酬,工業(yè)革命時代市場力量占經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)地位，工資以產(chǎn)品的邊際收入為基礎(chǔ)，工資多少由產(chǎn)出的多少來決定。(pay for output),基于崗位的薪酬,二戰(zhàn)以后，先進(jìn)技術(shù)影響工作流程，工作變得復(fù)雜，分工變得明確，工資的多少由具體的工作職責(zé)和人在組織結(jié)構(gòu)中的位置來決定。(pay for job duty and job level),基于人的薪酬,90

28、年代后，以崗位為基礎(chǔ)的后工業(yè)經(jīng)濟(jì)演變?yōu)橐孕畔榛A(chǔ)的信息經(jīng)濟(jì), 組織架構(gòu)扁平化，人員流動性增強(qiáng)。員工工資的多少由業(yè)績和貢獻(xiàn)來決定。(pay for performance and contribution),,,薪酬定位：以崗定薪還是以人定薪薪酬水平—整體水平與局部水平薪酬差距—外部差距與內(nèi)部差距薪酬名義—為何發(fā)薪酬薪酬的結(jié)構(gòu)：單一薪酬與全面薪酬薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法—考核、固定變動與固定的比例,薪酬體系設(shè)計的內(nèi)容,薪酬

29、設(shè)計要考慮以下問題,薪酬要素,能力工齡業(yè)績資本職位人際關(guān)系性別,,無論如何，沒有人希望自己的收入比別人少，只是對于“少”能否接受的問題。,付薪要素,責(zé)任貢獻(xiàn)能力職位工齡,最常用的薪酬因素,崗位工資技能工資職務(wù)補(bǔ)貼工齡工資獎金與提成,對應(yīng)的常見薪酬形式,要素指標(biāo)的設(shè)定與組合,與薪酬配套的激勵體系構(gòu)架,薪酬體系,無法真正的作到則、權(quán)、利、能的完全徹底的統(tǒng)一和一致。人類需求的多樣性,薪酬的結(jié)構(gòu)單元,變動部

30、分,固定部分,薪酬結(jié)構(gòu)單元的作用,長期與短期激勵,安全與保障,薪酬結(jié)構(gòu)要素作用示例1,薪酬結(jié)構(gòu)要素作用示例2,企業(yè)生命周期各階段各激勵手段的重要性,薪酬內(nèi)容設(shè)計,薪酬水平—整體水平與局部水平薪酬要素—為何發(fā)薪酬薪酬差距—外部差距與內(nèi)部差距薪酬的結(jié)構(gòu)薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法—考核、固定變動與固定的比例,薪酬水平設(shè)計,薪酬水平設(shè)計,企業(yè)的總體薪酬水平企業(yè)各類人員的薪酬水平,決定要素：外部水平和支付能力,薪酬水平效用,企業(yè)戰(zhàn)略與

31、薪酬水平,薪酬水平外部比較,外部均衡失調(diào)有兩種情況： 1、高于外部平均水平 2、低于外部平均水平,人才類別與可比較范圍,博士碩士本科操作工,薪酬調(diào)查,什么是薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時，要注意以下幾點原則：,薪酬調(diào)查,薪酬調(diào)查的渠道 1、企業(yè)之間的相互調(diào)查

32、 由于我國的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和服務(wù)還沒有完善，所以最可靠和最經(jīng)濟(jì)的薪酬調(diào)查渠道還是企業(yè)之間的相互調(diào)查。相關(guān)企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。 這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式。,薪酬調(diào)查,2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查 現(xiàn)在，在國內(nèi)一些城市均有提供薪酬調(diào)查的管理顧問公司或人才服務(wù)公司。通過這些專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查會減少人力資源部門的工作

33、量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費用。但它需要向委托的專業(yè)機(jī)構(gòu)付一定的費用。,薪酬調(diào)查,3、從公開的信息中了解 有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。 通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應(yīng)聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。,薪酬調(diào)

34、查,薪酬調(diào)查的實施步驟 實施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)該分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。 1、確定調(diào)查目的 人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制定調(diào)查計劃。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。,薪酬調(diào)查,2、確定調(diào)查范圍 根據(jù)調(diào)查的目的

35、，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題： （1）需要對哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？ （2）需要對哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？ （3）需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？ （4）調(diào)查的起止時間,薪酬調(diào)查,3、選擇調(diào)查方式 確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。 一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系，促成

36、薪酬調(diào)查的開展。如果無法獲得相關(guān)企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查。 具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。,薪酬調(diào)查,4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù) 在進(jìn)行完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)

37、進(jìn)行分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。,成本及效益核算,確定企業(yè)的可支付能力,工資總額制定編定薪制效益掛鉤制兩低于--,薪酬要素設(shè)計,責(zé)任業(yè)績貢獻(xiàn)能力職位工齡,薪酬要素的選擇,根據(jù)組織特點、組織利益心理工作特點來確定,雇傭性要素和非雇傭性要素,薪酬要素的選擇,薪酬理念,干什么樣的活拿什么樣的錢有什么能力拿什么錢在什么職位拿什么錢以目的為導(dǎo)向的全方位綜合考慮,薪酬設(shè)計是一個綜合協(xié)調(diào)的過程,薪酬要素的選擇,責(zé)任能力,

38、職位崗位,業(yè)績工齡,貢獻(xiàn),匹配,預(yù)期收入,實際收入,評估,考核,兌現(xiàn),薪酬要素的選擇,各企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)、組織狀況選擇,薪酬差距設(shè)計,薪酬差距設(shè)計,既不同級別、不同類別人員之間的薪酬水平差距如何確定,原則足夠的激勵員工但不能引起大范圍與企業(yè)的對峙以及員工間的抵制,薪酬差距設(shè)計,薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況： 1、差距過大 2、差距過小,薪酬差距

39、設(shè)計,薪酬差距的決定要素—科學(xué)因素與心理因素,國度文化—美、日、中責(zé)任分工—某集團(tuán)財務(wù)案例價值匹配--原有的廠長和現(xiàn)在的經(jīng)理歷史習(xí)慣—計劃經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌人才供求關(guān)系組織利益心理因素生活地域—上海、北京、青島激勵意圖—團(tuán)隊合作與競爭合作,同一工作區(qū)域內(nèi)的薪酬差距,責(zé)任分工—某集團(tuán)財務(wù)案例價值匹配--原有的廠長和現(xiàn)在的經(jīng)理歷史習(xí)慣—計劃經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌激勵意圖—團(tuán)隊合作與競爭合作,薪酬差距設(shè)計,薪酬差距設(shè)計方法,心理承受力及預(yù)期調(diào)

40、查評估領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格--強(qiáng)權(quán)與民主激勵意圖的體現(xiàn)外圍環(huán)境和條件,科學(xué)指標(biāo)的測算與心理承受力評估相結(jié)合,心理承受力的評估,薪酬差距設(shè)計方法,崗位（職位）價值評估能力評估工齡差距其他固定差距,科學(xué)指標(biāo)的測算,崗位評估,什么是崗位評估 崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點： 1、使員工和員工之間、

41、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；,崗位評估,2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展；3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；4、當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。,崗位評估,在進(jìn)行崗位評估時，應(yīng)注意以下原則：1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容

42、易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；3、崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。,崗位評估,常用的崗位評估方法有：崗位參照法分類法排列法要素評分法因素比較法。 其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。,崗位評估示例-參照法,（1）成立崗位評估小組；（2）對企業(yè)所有崗位進(jìn)行兩兩對比；（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分， 對另一個崗位計“0”分。（4）所有崗位兩兩對比

43、完后，將每個崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行 匯總；（5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就 可以評估出所有崗位的價值；,崗位評估示例-要素評分法,以上的薪酬差距是以雇傭性薪酬要素為基礎(chǔ)的；除了薪酬總水平和差距外，有些非雇傭性的收入指標(biāo)也被廣泛的接受；這樣雇傭性薪酬要素和非雇傭性薪酬要素就共同形成了整體的薪酬結(jié)構(gòu)；,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,薪酬=薪水+獎金+津貼+福利薪水=固定部分+變動部分,每個結(jié)構(gòu)都對應(yīng)薪酬要素

44、,基本的薪酬結(jié)構(gòu),為體現(xiàn)多元化的需求和激勵策略：,薪酬的結(jié)構(gòu)單元,變動部分,固定部分,薪酬結(jié)構(gòu)單元的作用,長期與短期激勵,安全與保障,職務(wù)工資模式,職務(wù)工資: 依據(jù)：根據(jù)員工現(xiàn)在所擔(dān)任的職務(wù)的工作內(nèi)容（價值）發(fā)放職務(wù)工資。根據(jù)工作價值確定每個職務(wù)的職務(wù)工資等級的范圍；根據(jù)個人能力確定范圍內(nèi)的具體等級。 優(yōu)點：擔(dān)任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準(zhǔn)確的反映勞動的質(zhì)與量，體現(xiàn)了同工同酬的原則。,職級工資,基于職級

45、的分配,地位導(dǎo)向的官本位思想，減少攀比和摩擦,特點：（1）職務(wù)工資要求對職務(wù)必需有嚴(yán)格的客觀的分析，并且在對每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行分級，即劃分職務(wù)等級；（2）每一個職務(wù)有一個職務(wù)工資等級的下限和上限；,職務(wù)工資模式,缺點：（1）在員工的職務(wù)工資達(dá)到本職務(wù)的最上限時，如果員工的職務(wù)不進(jìn)行提升，那么員工的職務(wù)工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。 （2）如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工

46、作內(nèi)容相稱的工資水平。,職務(wù)工資模式,職能工資設(shè)計,職能工資: 依據(jù)：根據(jù)工作完成能力來決定工作承擔(dān)者的職能工資。 優(yōu)點：突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔(dān)任某一職務(wù)，但其能力經(jīng)考核評定被認(rèn)為已有資格擔(dān)任此項業(yè)務(wù)，則就可以支付與這一職務(wù)相對應(yīng)的工資。就排除了因客觀上職務(wù)無空缺而使員工失去發(fā)展動力的情況。,以能力要素為核心來構(gòu)建,特點：（1）根據(jù)公司員工的構(gòu)

47、成特點不同，可將相類似職務(wù)進(jìn)行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設(shè)計出10到20個工資等級。（2）與職務(wù)工資相比，不必對每個職務(wù)進(jìn)行范圍劃分。但每個大類的等級數(shù)較多。 缺點：員工本身的工作能力不好測量。,職能工資設(shè)計,職能工資設(shè)計,職能工資體系要素結(jié)構(gòu)圖,年齡,績效,能力,年資,工作成果,崗位,,,,,職能工資（95%）,繼續(xù)服務(wù)年數(shù),,能力差別,,完成工作業(yè)績,,崗位價值,崗位津貼(1%),,,績效超值,獎金津貼(2.5)%,,

48、,生活費用,眷屬津貼（1.5%),,,結(jié)構(gòu)工資,結(jié)構(gòu)工資制 結(jié)構(gòu)工資制將職務(wù)工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內(nèi)容和工作能力兩個方面對工資等級進(jìn)行劃分。結(jié)構(gòu)工資制目前被許多企業(yè)所采用。 根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資項目和比例也不盡相同。大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項目組成。,起源與歷史,基礎(chǔ)工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資。 工齡

49、工資也稱資歷工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進(jìn)行一次調(diào)整，它的目的是用來加強(qiáng)員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)服務(wù)。 技能工資部分由員工的工作能力而確定。 崗位工資則是根據(jù)員工的職務(wù)（工作內(nèi)容）來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。,結(jié)構(gòu)工資,崗位技能工資,崗位工資,技能工資,＋,崗位價值和能力兼顧，考慮工作特性和個人特性兼顧。,傳統(tǒng)的崗位技能工資與現(xiàn)代的崗位技能工

50、資,崗位等級工資制,基于崗位的分配,價值導(dǎo)向的、以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的分配,崗位等級工資制,按照崗位等級劃分薪酬水平一崗一薪一崗多薪復(fù)合崗薪制,干什么活拿什么錢,薪酬模式的選擇必須和組織狀況相匹配,穩(wěn)定型組織變動性組織工作的規(guī)范化工作的多樣化,薪 酬 制 度 系 統(tǒng),薪酬分配制度的系統(tǒng),薪酬分配制度設(shè)計將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律,由六個系統(tǒng)組成。,薪酬制度系統(tǒng),,,,,,,,,一,二,三,四,五,六,組織系統(tǒng),指標(biāo)系統(tǒng),

51、評估系統(tǒng),結(jié)構(gòu)系統(tǒng),支付系統(tǒng),仲裁系統(tǒng),整個系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可,薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（一）,組織系統(tǒng),公司薪酬管理委員會,,薪酬考核委員會,技術(shù)/管理專家評審委員會,薪酬仲裁委員會,二級單位薪酬管理委員會,,,,,,薪酬考核分會,專家評審分會,薪酬仲裁分會,,,,,,,由此圖可以看出,涉及薪酬管理的每一項重大政策出臺,都是由相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)決策的,使薪酬管理處在受控狀態(tài),公司薪酬管理委員會,職能,組成,

52、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,公司薪酬管理委員會是公司薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策，并領(lǐng)導(dǎo)公司的薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會和公司下屬單位薪酬管理委員會的工作。,公司設(shè)立的薪酬管理委員會，由公司高級主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成。薪酬考核委員會，由主要職能管理部門及專家組成，負(fù)責(zé)對主要人員的考核事宜；技術(shù)/管理專家評審委員會由技術(shù)開發(fā)部門及部門專家組成，技術(shù)能力、崗位價值和貢獻(xiàn)度的評估；薪酬仲裁委

53、員會由公會、紀(jì)委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛。,各下屬單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)的同時，也接受公司三個委員會的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。,薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（二）,三個委員會將根據(jù)薪酬管理委員會賦予的職能、職責(zé)、權(quán)力，制定各自的章程及規(guī)則,薪酬考核委員會,管理/技術(shù)專家評審委員會,薪酬仲裁委員會,章程業(yè)績考核的目的；業(yè)績考核的基本原則；業(yè)績考核的基本依據(jù)；業(yè)績考核結(jié)果的運用；業(yè)績考核實施細(xì)節(jié)；業(yè)績考

54、核工作程序。,工作規(guī)則專家評審委員會工作目的、職責(zé)；確定組織成員；專家評審工作程序；能力要素、崗位價值要素、貢獻(xiàn)度要素及評估方法,仲裁規(guī)則薪酬仲裁委員會的仲裁內(nèi)容的界定；仲裁過程所遵循的原則；實施仲裁的主要依據(jù)；提請仲裁人的權(quán)利確定；仲裁委員會的組織構(gòu)成; 仲裁庭制度確定;仲裁程序；仲裁裁決結(jié)果的處理；仲裁的罰則。,,,,三個委員會將按各自的章程和規(guī)則,獨立開展工作,接受員工的監(jiān)督,薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（三）,薪酬制度系統(tǒng)--

55、-指標(biāo)系統(tǒng)（一）,,,,,,指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵直接影響薪酬效用的發(fā)揮,第一層含義薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng),第二層含義薪酬考核指標(biāo)系統(tǒng).,第三層含義薪酬要素指標(biāo)評估方式。,第四層含義薪酬考核指標(biāo)考核方式。,指標(biāo)系統(tǒng)的含義,每個指標(biāo)的選擇與確定，向員工傳達(dá)公司要求的過程，其目的有四點 ： 實現(xiàn)公司總目標(biāo)有了可靠的保證 確定了考核基準(zhǔn) 各層組織，層層分解壓力，傳遞責(zé)任 明晰了每個崗位員

56、工的努力方向,薪酬制度系統(tǒng)---指標(biāo)系統(tǒng)（二）,指標(biāo)系統(tǒng),考核指標(biāo),,,,,工作價值指標(biāo),個人崗位指標(biāo) (計劃)(業(yè)績與能力),個人能力指標(biāo),單位目標(biāo) (年)(含經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)),,部門目標(biāo) (月),,,,,制定指標(biāo)系統(tǒng)的原則： 根據(jù)公司總目標(biāo)層層分解，不可脫離與偏離 目標(biāo)既應(yīng)切實可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性 目標(biāo)應(yīng)可衡量，盡可能量化目標(biāo)應(yīng)有時間規(guī)定，有進(jìn)度要求體現(xiàn)企業(yè)的組織利益心理,貢獻(xiàn)度指標(biāo),,,薪酬要素指標(biāo),,薪酬制度系

57、統(tǒng)---指標(biāo)系統(tǒng)（三）,,有效的薪酬指標(biāo)體系，是一個不斷發(fā)展變化的系統(tǒng),,,,,,,,,當(dāng)前指標(biāo),企業(yè)發(fā)展,調(diào)整,崗位描述能力描述業(yè)務(wù)流程描述,薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)（一）,薪酬分配制度要建立一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評價，給每一個員工確定合理的外在報酬水平（工資），還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的

58、關(guān)系：,上級目標(biāo),崗位計劃,崗位實施,直屬上級考核,隔級確認(rèn),報酬,評估信息溝通,,,,,,指標(biāo)確定,標(biāo)準(zhǔn)確定,專家評估,直屬上級確認(rèn),委員會確認(rèn),報酬,,,,,,薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)（二）,業(yè)績考核系統(tǒng),單位考核,個人考核,,,,,,,,考核結(jié)果運用,分?jǐn)?shù),利潤與工資總額掛鉤,超額利潤按比例提成,轉(zhuǎn)化為工資總額增減額度,崗位考核條例,管理人員的考核,銷售人員的考核,研發(fā)人員的考核,工人的考核,中級管理人員考核,,,,,,,,,,

59、,,,,,,,,,“PSC”考核方法,銷售數(shù)量與費用考核方法,項目考核方法,計時計件考核方法,按簽訂目標(biāo)責(zé)任書年終評價方法,,,,,,管理目標(biāo)考核(業(yè)績考核細(xì)則),經(jīng)營指標(biāo)考核(經(jīng)營目標(biāo)),薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)（三）,薪酬要素評估,價值評估,能力,,,,,,,,學(xué)歷,技術(shù)等級,職稱,工作經(jīng)驗,,,,,,,,利益影響度大小,責(zé)任大小,薪酬制度系統(tǒng)---考核系統(tǒng)（四）,,,,,,,改進(jìn),,,通報,考核評價,考核信息反饋,自我

60、總結(jié),自我計劃,上級考核,隔級確認(rèn),報酬,,,,,,,,,,,,,,,薪酬制度系統(tǒng)---結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（一）,研究企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成如企業(yè)工資在不同員工之間的配置；職務(wù)和崗位工資的確定；員工固定工資、考核工資的比例，員工工資與獎金的比例，各類福利津貼、各類保險與考核工資的比例等,確定企業(yè)的工資制度，各項收入單元所占的比例，決定了不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)，不同的薪酬結(jié)構(gòu)決定不同的薪酬結(jié)果。,結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計的意義,結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計的目

61、的,薪酬制度系統(tǒng)---結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（二）,結(jié)構(gòu)系統(tǒng),收入的多元化,獎金,工資,期股期權(quán),各類商業(yè)保險,特殊住房津貼,即時將,特別獎,年終將,考核工資,固定工資,各類津貼,各類補(bǔ)貼,人才津貼,學(xué)位津貼,高職津貼,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,薪酬制度系統(tǒng)---支付系統(tǒng)（一）,支付系統(tǒng)設(shè)計關(guān)鍵把握四條,一、從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢的工資都能充分發(fā)揮它的效用,三、 從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度

62、，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作。,四、制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化,二、在薪酬保密的情況下，要實行集中支付，實現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)，,薪酬制度系統(tǒng)---支付系統(tǒng)（二）,支付系統(tǒng),人事部下達(dá)工資計劃,各單位工資計劃,確定員工考核工資,對二級單位考核結(jié)果的運用,對部門單位考核結(jié)果的運用,對個人考核結(jié)果運用,人事部門審核匯總員工工資項目，報盤銀行，資料歸檔（領(lǐng)導(dǎo)干部考核工資由總經(jīng)理審定，授權(quán)人事部報盤銀行）（人

63、事部人員的工資由財務(wù)部審核；報盤銀行）,銀行付薪,發(fā)放密封工資,,,,,,,,,,主管領(lǐng)導(dǎo)審批,,薪酬制度系統(tǒng)---仲裁系統(tǒng)（一）,如果薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，除應(yīng)建立健全薪酬管理體系與制度外，還應(yīng)給員工建立申訴渠道，及時反饋信息。,薪酬是由人確定的，由于上級考核人員幾隔級領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)高低不同，理解和運用政策的尺度不同，難免有不公平的可能,因為薪酬制度本身的弊端活執(zhí)行者的偏離，難免有不公平付薪現(xiàn)象,因為薪

64、酬各環(huán)節(jié)過程中信息失真，也會引發(fā)不合理現(xiàn)象,為了解決以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)（必須設(shè)計完整的仲裁規(guī)則），在仲裁為委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。,,,,,,,,主 要 理 由,薪酬制度系統(tǒng)---仲裁系統(tǒng)（二）,仲裁系統(tǒng),員工提出仲裁申請,與直接主管溝通，請求處理,與隔級領(lǐng)導(dǎo)溝通，請求處理,對結(jié)果不滿意時，向本單位薪酬仲